Компания ЗАО «Дилэкс» осуществляет учет своей деятельности, контроль над ходом реализации продукции, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством. Анализ финансово-производственной деятельности предприятия является связующим звеном между учетом и принятием управленческих решений. В процессе его учетная информация проходит аналитическую обработку:

1) проводится сравнение достигнутых результатов деятельности с данными за прошлые периоды времени, с показателями других предприятий;

2) определяется влияние разнообразных факторов на результаты хозяйственной деятельности;

3) выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности и перспективы.

Основное назначение компании ЗАО «Дилэкс», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

1) его производительность при переработке информации;

2) оперативность принятия управленческих решений;

3) надежность аппарата управления;

4) адаптивность и гибкость.

Организационная структура компании ЗАО «Дилэкс» представлена в приложении 3.

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура компании ЗАО «Дилэкс» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Должностные обязанности ключевых специалистов компании ЗАО «Дилэкс» представлены в Приложении 3.

Эффективность формирования коллектива, приобретение навыков управления и выбор стилей и методов руководства невозможны без знания личностного состава коллектива. На данный момент в торговой компании ЗАО «Дилэкс» работает 60 человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам.

Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала составляет 55 человек, из них:

1) 70,9 % (39 чел.) - люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;

2) 14,8 % (8 чел.) - имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);

3) 9,09 % (5 чел.) - люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;

4) 5,48 % (3 чел.) - студенты вузов

Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее - торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Для характеристики движения рабочей силы ЗАО «Дилэкс» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 26 / 50 = 0,52

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв = 17 / 50 = 0,34

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 13 / 50 = 0,26

Коэффициент стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Таблица 3. Данные о движении трудовых ресурсов

Показатели движения	2012 год	2013 год
Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала на начало периода, чел	38	46
Принято на работу, чел.	19	16
Выбыло, чел.	11	7
в том числе: по собственному желанию	6	8
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	5
Численность персонала на конец года, чел.	46	55
Среднесписочная численность персонала, чел.	42	50
Коэффициент оборота по приему работников	0,45	0,52
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,26	0,34
Коэффициент текучести кадров	0,19	0,26
Коэффициент постоянства (стабильности) кадров, %	74	76,5

За последние два года коэффициент оборота по выбытию работников компании ЗАО «Дилэкс» увеличился на довольно существенную величину - 8%. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 76,5%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал, что в компании ЗАО «Дилэкс» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

2.2 Проблемы мотивирования труда работников компании ЗАО «Дилэкс»

В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, была проведена диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала ЗАО «Дилэкс».

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществить формальную обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Для выявления проблем в сфере мотивирования работников компании ЗАО «Дилэкс» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов. Предложенная методика складывается из совокупности анкеты для сотрудников подразделения, а также статистических методов обработки данных, полученных путем анкетирования.

Мною была разработана анкета, представленная в Приложении 4, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности трудом работников. Результатом анализа анкет 43 работников (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров, кассиров-контролеров - всего 36 человек и административной группы - 7 человек) стали данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни работников:

1) отношение к выполняемой работе - в среднем 3,3 балла по 10-балльной шкале;

2) отношения в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;

3) удовлетворенность условиями работы - 7 балла;

4) удовлетворенность заработной платой - 5,3 балла;

5) отношение к управлению - 6,1 балла.

Для оценки системы трудовых ценностей работников в ходе исследования были выделены шесть факторов, которые сотрудники ЗАО «Дилэкс» расставили в порядке убывания их значимости.

Таблица 4. Ценностные факторы труда персонала ЗАО «Дилэкс»

п/п	Ценностные факторы мотивации	Баллы
1	Оплата труда (размер, способы получения денежного вознаграждения)	11
2	Стабильность, защищенность и безопасность, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода	9
3	Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)	7
4	Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного)	2
5	Хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения	6
6	Ценность свободы, независимости, самодостаточности	5

Таким образом, в качестве основных факторов мотивации работников данной организации выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности в будущем, а также комфортные условия труда.

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда работников компании ЗАО «Дилэкс», которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Необходимо отметить, что существующая в торговой фирме система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников компании.

Сотрудники получают твердый оклад плюс премии, размер которых мало зависит от результативности труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в политике стимулирования, субъективизм, а также общий уровень денежного вознаграждения, который зачастую является ниже рыночного, приводят к проблемам в кадровой политике компании ЗАО «Дилэкс». Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1. Допускается возможность шантажа руководства специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации работника.

2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается линейным менеджером лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.

3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.

4. Фонд оплаты труда группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в торговой фирме проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых специалистов.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Большая часть коллектива, в основном, это люди, проработавшие в ЗАО «Дилэкс» больше полутора-двух лет, отмечает потерю интереса к работе. Все это отражается на работе торговой фирмы, на финансовых результатах деятельности. По результатам последней проведенной плановой инвентаризации потери магазина за три месяца составили сорок пять тысяч рублей. Это позволяет говорить о неудовлетворительной работе административной группы и торгово-оперативного персонала.

В компании ЗАО «Дилэкс» принята система ежемесячного премирования работников отдела обслуживания (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров и кассиров-контролеров). Размер вознаграждения определяется лично начальником розничных продаж в соответствии с полученной прибылью и на основании рекомендаций линейного менеджера. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действий руководства торговой фирмы.

Социальные льготы и выплаты являются жизненной потребностью не только самих работников, но и их семей. К льготам, предоставляемым сотрудникам компании ЗАО «Дилэкс», относятся:

1) оплаченные отпуска;

2) оплаченные праздничные дни;

3) оплаченные дни временной нетрудоспособности;

4) медицинское и пенсионное страхование.

Как показал проведенный анализ, для работников компании ЗАО «Дилэкс» очень большое значение имеют отношения в коллективе. Для исследования особенностей социально-психологического климата в коллективе торговой фирмы был использована методика, представленная в Приложении 5, авторами которой являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - не приятный».

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание - нежелание работать в данном коллективе», «желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - незнание особенностей членов коллектива».

В ходе исследования был проведено анонимное анкетирование с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений. Данный опрос показал следующие результаты:

1) 68,4 % всех опрошенных сотрудников ЗАО «Дилэкс» показали, что их коллектив, в основном, состоит из людей положительного характера;

2) 28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру;

3) 3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Как показало исследование, в основном, персонал компании ЗАО «Дилэкс» оценивает эмоциональный компонент социально-психологического климата в коллективе положительно. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга:

1) 67,1 % ответили, что не знают;

2) 16,3 % полагают, что скорее нет, чем да;

3) 16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо.

Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в коллективе компании. Данная картина показывает, что работники довольно тяжело входят в коллектив и стараются держаться в стороне, а также испытывают некоторую неудовлетворенность рабочим коллективом компании ЗАО «Дилэкс».

Сотрудникам компании была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 - не очень нравится коллектив сотрудников. Результаты данного теста таковы:

1) 1 - 14,3 %;

2) 2 - 44,9 %;

3) 3 - 31,6 %;

4) 4 - 9,3 %.

1. Исходные данные этого теста показали, что в большинстве работники довольны сложившимся коллективом компании.

2. Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность сотрудников о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.

Деловые качества:

1) 76% - да

2) 17,2 - не знаю;

3) 6,9% - нет.

Личные качества:

1) 45% - да;

2) 44,8 - не знаю;

3) 10,3% - нет.

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров.

Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины.

Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:

1) 58,6 % - не знаю;

2) 22 % - нет;

3) 19,4 % - да.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе компании ЗАО «Дилэкс».

Рис. 3. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». В основном, это руководители отделов. Исходя из полученных результатов, можно полагать, что либо они довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов компании слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов компании ЗАО «Дилэкс» поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, можно предположить наличие в коллективе компании ЗАО «Дилэкс» доброжелательной, располагающей атмосферы, вызывающей доверие. В то же время при оценке поведенческого компонента персонал компании указывает на противоречивые желания встречаться друг с другом вне фирмы, проводить вместе отпуск. Возможно, это свидетельствует об отсутствии мероприятий, направленных на сближение персонала друг с другом, таких, как, например, совместное празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и т.д.

В ходе проведенного исследования обозначились еще некоторые весьма существенные факторы мотивирования труда работников компании ЗАО «Дилэкс».

В частности, специфика работы большинства работников магазина состоит в том, что их начальник не наблюдает за ними постоянно, что требует от сотрудников самостоятельности, а от руководителей - умения оценивать работу подчиненных по косвенным параметрам. В сложившейся ситуации, на наш взгляд, очевидна необходимость пересмотра некоторых функций линейных менеджеров и разработки системы контроля.

Возможность роста, связанная с получением новых знаний, умений и достижение профессионализма являются основным мотивационным фактором лишь для пяти работников отдела обслуживания из сорока трех и, в связи с перспективой открытия нового магазина, они имеют реальный шанс получить повышение.

Это связано с тем, что большая часть персонала не имеет высшего образования, опыта работы в торговле, навыков управления персоналом и работы на ПК.

Подводя общий итог проведенному анализу, можно сделать вывод, что компания ЗАО «Дилэкс» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.

Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала торговой фирмы.

В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы в компании ЗАО «Дилэкс»:

1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты труда.

2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.

3. Недостаточный уровень корпоративной культуры компании.

Для компании ЗАО «Дилэкс» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала, которая должна опираться на следующие положения:

1) справедливая оплата труда и денежное вознаграждение работников компании на основе достигнутых результатов;

2) менеджмент должен быть направлен на человека, на его эффективную работу в группе, обучение и повышение квалификации;

3) управление должно быть направлено на развитие корпоративной культуры компании.

3. Практическая глава. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ЗАО «Дилэкс»

3.1 Практические рекомендации по совершенствованию материальных факторов мотивирования работников компании

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает больший эффект в повышении объемов продаж.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, зависит от факторов, индивидуальных для каждой организации

В частности, система мотивации, разработанная в организации «Дилэкс», будет сильно отличаться от системы, принятой в крупной оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния мотивационной системы компании ЗАО «Дилэкс» включает в себя несколько этапов:

1) определение организационной структуры компании;

2) анализ рабочих мест;

3) тарификация должностей;

4) определение разрядных коэффициентов;

5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

6) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной структуры предприятия. На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. В компании ЗАО «Дилэкс» необходимо выделить основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. Структура и содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для компании ЗАО «Дилэкс». Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

В таблице 5 сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в компании ЗАО «Дилэкс».

Таблица 5. Категории персонала и должностей компании ЗАО «Дилэкс»

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Генеральный директор Исполнительный директор	1000 - 800	15 - 16 15 - 16
Заместители генерального директора	Начальник ОРП Начальник административной группы Заместитель-аналитик	799 - 700	12 - 14 12 - 14 12 - 14
Средний управленческий персонал	Старший администратор Линейный менеджер	699 - 500	10 - 12 10 - 12
Специалисты	Бухгалтер Администратор	499 - 300	9 - 11 9 - 11
Основной персонал	Старший продавец Старший кассир Продавец-консультант Продавец-кассир Кассир-контролер	299 - 200	8 - 10 8 - 10 8 - 9 6 - 8 6 - 9
Обслуживающий персонал	Уборщица	199 - 150	3

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в торговой фирме.

В компании ЗАО «Дилэкс», основная профессия - это продавцы. Данной категории можно присвоить 6 - 10 разряды, и определить шестому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 6000 рублей, что приблизительно равно минимальной оплате труда за 2013 год по Владимирской области Федеральный Закон о внесении изменения в статью 1 федерального закона “о минимальном размере оплаты труда” Принят Государственной Думой 23 ноября 2012 года Одобрен Советом Федерации 28 ноября 2012 года. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 6.

Таблица 6. Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
16	8	48000
15	7	42000
14	6,5	39000
13	6	36000
12	5	30000
11	4	24000
10	3	18000
9	2	12000
8	1,6	9600
7	1,3	7800
6	1	6000
5	0,9	5400
4	0,8	4800
3	0,7	4200
2	0,6	3600
1	0,25	1500
Минимальный базовый оклад	6000

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в компании ЗАО «Дилэкс» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1) стаж работы в компании «Дилэкс» - до 20 %;

2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;

3) за общую эффективность в работе - до 50 %.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы компании ЗАО «Дилэкс», эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Для основного персонала компании ЗАО «Дилэкс» это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение денежного вознаграждения для категории продавцов должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда продавца. Переменная часть должна составлять не менее 60 % от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным продавцом. Процент комиссионных прогрессивный, он повышается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 % до 3 % от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет компании ЗАО «Дилэкс».

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ЗАО «Дилэкс».

Переменная часть составляет от 10 % от общей суммы денежного вознаграждения уборщицы до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки торговой фирмы от продажи товаров. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.

Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании ЗАО «Дилэкс» поставлено в зависимость от эффективности работы всей торговой фирмы. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники компании ЗАО «Дилэкс» получают реальную возможность экономически разделять как успехи торговой фирмы, так и ее неудачи.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам компании ЗАО «Дилэкс» должен иметь четкую структуру, включающую:

1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании ЗАО «Дилэкс». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в компании ЗАО «Дилэкс» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании «Дилэкс» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании «Дилэкс» - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому в компании ЗАО «Дилэкс» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник торговой фирмы имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в компании ЗАО «Дилэкс» предлагаются следующие:

1) оплата повышения квалификации сотрудников за счет компании;

2) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;

3) организация и оплата корпоративного отдыха;

4) частичная оплата занятий спортом;

5) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность продаж, является наличие в компании ЗАО «Дилэкс» специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования организационной культуры. Поэтому в компании «Дилэкс» необходимо обеспечить подготовку молодых специалистов путем проведения семинаров по продукции и тренингов по продажам, а также оплачивать обучение сотрудников при получении дополнительного высшего образования. Программа обучения и повышения квалификации работников торговой фирмы будет рассмотрена в следующем разделе.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в компании ЗАО «Дилэкс», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в компании нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения.

Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку компания ЗАО «Дилэкс» дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий (например, поездку в театр или аквапарк), оплату или распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки, экскурсии и т.д.

Брэнд торговой фирмы можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и посетителей магазинов. Также необходимо разработать систему скидок на продукцию компании ЗАО «Дилэкс» для работников торговой фирмы.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. Хотя в компании ЗАО «Дилэкс» принято дарить сувениры ко дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в торговой фирме необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в компании ЗАО «Дилэкс» данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей компании становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании, стимулирования труда.

3.2 Совершенствование нематериальных факторов мотивирования персонала компании

В компании ЗАО «Дилэкс» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ЗАО «Дилэкс» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

На основе проведенного анализа проблем мотивирования труда работников компании ЗАО «Дилэкс» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Доведение до работников торговой фирмы миссии, стратегических целей и программ компании ЗАО «Дилэкс». Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.

2. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства компании ЗАО «Дилэкс» необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников торговой фирмы ощущение сопричастности к проблемам и успехам всей компании.

3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации, в первую очередь, продавцов. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство компании ЗАО «Дилэкс», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам торговой фирмы.

4. Изменение авторитарного стиля руководства - чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании ЗАО «Дилэкс» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

5. В компании ЗАО «Дилэкс» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания «здорового» корпоративного климата.

6. На корпоративную культуру компании ЗАО «Дилэкс» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для торговой фирмы в целом.

В рамках данной работы кратко рассмотрены основные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании ЗАО «Дилэкс».

1. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей.

Разработка миссии компании ЗАО «Дилэкс» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности торговой фирмы, поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей.

Миссия торговой фирмы «Дилэкс» должна определять взаимосвязь следующих элементов:

1. Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации.

2. Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь четкое представление о направлении их работы.

3. Видение конечной цели деятельности компании.

При разработке миссии компании руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

В рамках данной бакалаврской работы разработана миссия и ценности компании ЗАО «Дилэкс». Миссия. Торговая фирма ЗАО «Дилэкс» является одной из ведущих на рынке продаж одежды эконом-класса. Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших покупателей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход собственникам и работникам нашей компании.

Ведущие принципы должны заключаться в следующем:

1. Качество товаров - прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности потребителей, качество нашей продукции и нашего обслуживания должны быть приоритетом номер один.

2. Все, что мы делаем, делается для потребителя. Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду покупателя, обеспечивая лучшие товары и услуги, чем наши конкуренты.

3. Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в нашей продукции, в ее надежности и ценности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.

4. Вовлеченность работников фирмы - это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.

5. Наша фирма должна поддерживать взаимовыгодные отношения с поставщиками продукции.

6. Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей фирмы должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты всем, кто хотел бы приносить людям радость.

Таким образом, миссию компании ЗАО «Дилэкс» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать свой неповторимый стиль».

2. В рамках оптимизации структуры управления компании ЗАО «Дилэкс» разработана программа по координации деятельности сотрудников торговой фирмы. Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии с порядком, указанным в таблице Приложения 6. При необходимости проводятся внеплановые совещания.

3. В ходе реализации кадровых технологий в компании ЗАО «Дилэкс» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала торговой фирмы заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и продавцы, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ЗАО «Дилэкс» состоит в том, что:

1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.

2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании ЗАО «Дилэкс», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в торговой фирме являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры компании.

В компании ЗАО «Дилэкс» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании ЗАО «Дилэкс», которая представлена в Приложении 7.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ЗАО «Дилэкс» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ЗАО «Дилэкс». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 8 представлена программа по обучению продавцов на неделю.

Продавцы компании ЗАО «Дилэкс» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы компании ЗАО «Дилэкс» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

1) какие проблемы тренинг помог решить;

2) какие вопросы не освещены;

3) что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ЗАО «Дилэкс».

В целях совершенствования и устранения недостатков, кадровых проблем предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием (т.к. наблюдается длительность подбора персонала).

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, а также снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа» на официальном сайте «Дилэкс». При открытии вакансии специалист кадровой службы сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Дополнить официальный сайт специализированным разделом «Идея», доступным только персоналу организации

Это позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в организации.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всей фирмы или организации новых услуг в компьютерном бизнесе.

Каждый работник ежедневно наблюдает особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение.

Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир. Этот творческий проект позволит получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству потребуется вознаградить сотрудников материально или морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в организации.

4. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании ЗАО «Дилэкс», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).