Система целей организации. Понятие и роль конфликта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Система целей организации. Правила построения дерева целей

2. Понятие и роль конфликта в организации. Типы конфликта. Причины возникновения конфликтов в организации

3. Приведите пример конфликтной ситуации, произошедшей в вашей организации (по месту работы). К каким последствиям для организации он (конфликт) привел: к функциональным или дисфункциональным (и каким именно)? Правильно ли был разрешен конфликт?

1. Система целей организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные личные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начало организации присуща определенная целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Главная цель организации - миссия - должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, от которых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач. Говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

Определены и сформулированы;

Известны персоналу;

Приняты работниками управления.

Существует два типа целей в зависимости от того, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В основе этого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла - это долгосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которых достигают в течение одного года, и, соответственно, долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Эти цели существенно различаются по содержанию. для краткосрочных, по сравнению с долгосрочными, характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах как кто, что и когда должен выполнять. Если есть необходимость, то между краткосрочными и долгосрочными устанавливаются еще и среднесрочные цели.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяется четыре сферы, применительно к которым в организации устанавливаются цели. Этими областями являются:

* доходы организации;

* работа с клиентами;

* потребности и благосостояние сотрудников;

* социальная ответственность.

В качестве общего подхода рекомендуется определение целей в следующих ключевых областях:

Положение на рынке (цели маркетинга);

Инновации;

Человеческая организация;

Финансовые ресурсы;

Материальные ресурсы;

Производительность;

Социальная ответственность;

Прибыль.

Данный перечень предназначен для предпринимательской деятельности и не является исчерпывающим.

Краткосрочные цели «подчинены» долгосрочным и определяют деятельность организации в долгосрочной перспективе. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одной из важнейших целей является цель роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Существует несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1. цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения, но также не должны быть нереалистичными, выходящими за пределы возможностей исполнителя. Нереальная для достижения цели приводит к демотивации сотрудника и потере им ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации.

2. цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы их можно было скорректировать с учетом требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

3. цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было четко ответить- цель достигнута или нет. Если цель неизмерима, невозможно оценить результат, что порождает разнотолки и может вызвать конфликт в организации.

4. цели должны быть конкретными, чтобы можно было точно определить в каком направлении должна функционировать организация. Если цель сформулирована конкретно, то работники точно понимают чего должны достигнуть.

5. цели должны быть совместимыми. Это предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным целям. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Совместимости также требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

6. цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей важно учитывать потребности и желания работников, интересы собственников и общества в целом.

Естественно, при установлении целей очень сложно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в организации происходит по-разному. В одних организациях установление целей происходит централизованно (все цели определяются на уровне самого верхнего руководства организации), в других организациях может быть полная децентрализация(в процессе установления целей роль играют не только сотрудники верхнего уровня, но и более низкого уровня организации). Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были определены на более высоком уровне. Это процесс установления целей сверху вниз. Вторая схема предполагает процесс установления целей снизу вверх. В этом случае установленные цели на нижестоящем уровне являются основой для установления целей на вышестоящем уровне. В обоих случаях решающая роль отведена высшему руководству.

Правильно организованный процесс выработки целей состоит из четырех фаз:

- выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных целей.

1 фаза: влияние среды оказывается не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Менеджеры должны быть всегда готовы к тому, что им бросит неожиданный вызов среда. Поэтому они должны предвидеть изменения в окружающей среде, и ставить цели, учитывая это.

2 фаза: при установлении целей нужно учитывать из множества характеристик деятельности организации наиболее важные. Особое значение имеет система критериев, которые используются для определения целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также их анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации во внешней среде. Учитывается то, какие цели организация имела на предыдущем этапе и насколько достижение целей способствовало выполнению миссии организации. И, наконец, решение целей зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

3 фаза: установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

4 фаза: для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. При этом реализуется важное условие успешной деятельности любой организации: каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех ее членов.

цель стратегический управление конфликт

2. Понятие и роль конфликта в организации. Типы конфликта. Причины возникновения конфликтов в организации

Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно они по-разному воспринимают ситуации на работе, в которых они оказываются. Различия в восприятии приводят к несогласию между собой. Конфликт - это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер, согласно своей роли, обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать какими конфликты бывают, как они возникают и протекают и как эти конфликты можно устранить.

Типы конфликтов: с точки зрения причины возникновения конфликтной ситуации выделяют три вида конфликтов:

1. конфликт целей - участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем

2. конфликт во взглядах - участвующие стороны расходятся во взглядах и мыслях по поводу решения проблемы.

3. чувственный конфликт - появляется в ситуации, когда у участников первоначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

В большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он, чаще всего, остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников произвести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимают в условиях сокрытия или искаженности информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Уровни конфликта в организации:

1. внутриличностный конфликт: случается внутри индивида и часто является конфликтом целей и взглядов. Примером такого конфликта может быть выбор места работы после окончания университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид осознает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации дискомфортности через изменение своих мыслей, ценностей и поведения, или через получение большей информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

2. межличностный конфликт: вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это самый распространенный тип конфликта. Имеется пять возможных путей выхода из такого конфликта: стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. У окружающих складывается неприятное мнение об индивиде, применяющем такой стиль. Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью вовлеченности в конфликт, так и сильным желанием сотрудничества с противоположной стороной с целью разрешения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая сторона. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в данную кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает реализовать желания других. Стиль компромисса умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Компромисс широко используется для разрешения конфликтных ситуаций. Часто такой стиль позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества.

3. Внутригрупповой конфликт: это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты раблоты всей группы в целом. Часто такой конфликт возникает в результате измения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера и т.д. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструторы-производственники-маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивнвй характери при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

4. внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы иои организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Различают четыре разновидности этого конфликта: вертикальный,горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вертикальный-это конфликт между уровнями уравления в организации. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации м чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации как правило способствует разрешению таких конфликтов.линейно-функциональный конфликт чаще всего носит в себе характер различия во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает когда индивид,выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Причины возникновения конфликта и его протекание. Причина - это первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией (С.С. Фролов).

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

В возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти пре грады вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

Начало конфликта связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа людей протеста: руководитель принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

1. Распределение материальных благ и ресурсов. даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

2. Распределение социальных благ, выраженных в престиже, в оценке значимости человека или социальной организации, в социальной поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. На пример, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

4. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в не сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

5. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. На пример, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих под чиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники.

6. Различия в представлениях и ценностях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение воз награждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести нацеленность на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

8. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

Однако каждая из этих причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. К этим условиям относятся, по мнению многих исследователей, следующие:

технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

* методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

* методы, связанные с разведением частей организации участников конфликта (разведение их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

* методы, связанные с созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

* методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

* методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

3. Приведите пример конфликтной ситуации, произошедшей в вашей организации (по месту работы). К каким последствиям для организации он (конфликт) привел: к функциональным или дисфункциональным (и каким именно)? Правильно ли был разрешен конфликт?

В моем подчинении оказалось четыре сотрудника, один из которых не хотел принимать меня как руководителя в связи с большой разницей в возрасте (сотрудница 1958 г.р). Она все мои указания воспринимала в штыки, отказывалась выполнять свои прямые обязанности, дерзила и вызывала на конфликт. В виду неосведомленности работника ей была показана должностная инструкция, разъяснены требования к работе, и система поощрения труда. Мною был выполнен ряд улучшений на рабочем месте для удобства персонала. Конфликт был разрешен, сейчас у нас правильные трудовые отношения, сотрудник полностью мне доверяет, все указания выполняются правильно и в срок.

Это пример функционального решения конфликта: работник выполняет свою работу и полностью доверяет руководству. Конфликт был разрешен верно.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник 4-е изд. перераб. и доп.-М. Экономистъ, 2006.-670 с.

2. Исаев, Р.А. Основы теории и практики менеджмента / Меньшов, В.И.; Сайдахманов, Б.Х.- М.: Информ.-внедрен. центр "Маркетинг", 2007.- 160 с.

3. Науменко, Ю.А. Основы менеджмента / Деревянко, И.В.- Владивосток: Изд-во МорГУ, 2009.- 217 с.

4. Попов С.Г. Основы менеджмента: учебное пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. М.: Лсь-89, 176 с.

5. Фомина В.П.,Алексеева С.Г. Издательство МГОУ, 2008 г.-180 с.

Размещено на Allbest.ru