Теория управления предприятием и трудовыми коллективами на примере ОАО "Ашинский металлургический завод"

2. Конкурентные преимущества предприятия

Конкурентные преимущества предприятия - это положение на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Направления достижения конкурентных преимуществ:

1. Лидерство в издержках

2. Дифференциация продукции

3. Фокусирование

4. Первопроходца

5. Синергизм

Конкурентные преимущества на основе низких издержках - эта стратегия направленная на достижения конкурентных преимуществ за счет низких затрат за некоторые важные элементы товара и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с конкурентами.

Дифференциация продукции, т.е. обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечивать уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и после продажного обслуживания.

Стратегия фокусирования (узкая специализация) - это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности.

Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок) означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентного преимущества за счет объединения двух или нескольких бизнес-единиц в одних руках.

3. Использование методов управления

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации.

Распорядительные методы квалифицируются по формуле воздействия (приказ, распоряжение, рекомендация, указание, инструктаж), по форме передаче (документальная, устная), по сроку использования (смета, месяц и т.д.)

Распорядительная деятельность рассматриваемой организации осуществляется в основном, посредством издании приказов руководителем организации. По содержанию приказы делятся на два вида: по основной деятельности и по личному составу.

Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояния. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другом месте).

Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда. Заработная плата бывает сдельной, когда в основу определения ее размера кладется объем выпущенной продукции, и повременная, зависящей от количества отработанного времени.

Использование тех или иных форм и систем сдельной и повременной заработной плат в основном зависит от сфер деятельности работников, характера трудовых и технологических процессов, задач стимулирования и т.п.

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также технических рабочих, результаты деятельности которых, либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе - например, наладчиков оборудования. В зависимости от способов начисления она бывает: почасовая, поденная, помесячная.

Мотивирующими элементами при повременной оплате труда является ее величина и наличие в необходимых случаях премий. Ее эффективное применение требует соблюдение ряда условий, в частности: точного учета фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.; правильного распределения работы между исполнителями, принимающего во внимание их квалификацию, опыт, профессию.

Сдельная форма заработной платы применяется в основном в отношении рабочих, конкретные результаты, деятельности которых легко измеримы и их рост необходимо стимулировать, а выработка продукции является решающим результатом работы. Как и в предыдущем случае, применение сдельной оплаты труда требует наличие научно-обоснованных норм (выработки, затрат и т.п.) и надежного учета результатов.

Сдельная форма заработной платы подразделяется на системы по таким критериям, как способы определения сдельной расценки, расчеты с работниками.

В отличие от повременной зарплаты, имеющий только две системы (прямую и премиальную), у сдельной их значительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной)сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работ по единой расценке за единицу продукции.

В целом система денежных выплат должна обеспечивать большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом: участие в прибылях.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое в нашей стране распространения не получило, состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству или лично представляются ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.

Публичное признание предполагает информацию о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, награждение особо отличившихся людей почетными грамотами.

4. Распорядок дня руководителя

Рассмотрим распорядок дня руководителя ОАО «АМЗ»

Граф. 1. Распорядок дня руководителя ОАО «АМЗ»:

58 % - запланированные встречи

23 % - работа с бумагами

10 % - незапланированные встречи

6 % - разговоры по телефону

3 % - осмотры, поездки

Руководитель отдела сбыта ОАО «АМЗ» большую часть времени тратит на коммуникации (обмен информацией). Характер этих связей зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевидения. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (организация, мотивация, планирование и контроль), а также действие руководителей.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как деятельности людей, групп и организаций в целом, так и выполнение функций управления.

Управление производством через функцию координации призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: НТП, концентрация производства, совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности и ответственности всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. Отсюда, следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

5. Организация работы в подразделении с документами

Документ - это носитель управленческой информации, научно-технического, экономического, оперативно-производственого и административного характера.

Рассмотрим, как осуществляется документооборот в подразделениях ОАО «АМЗ»

Документооборот - это движение документов с момента их получения или создания до завершения использования, отправки или сдачи в дело. Различают три основных потока документации:

- документы, поступающие из других организаций (входящие);

- документы, отправленные в другие организации (исходящие);

- документы, создаваемые в организации и используемые работниками организации в управленческом процессе (внутренние).

Документы поступающие в организацию, проходят:

- первичную обработку;

- предварительное рассмотрение;

- регистрацию;

- рассмотрение руководством;

- передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления (ДОУ), которая может быть представлена в организации как самостоятельным структурным подразделением (общий отдел, канцелярия, секретариат), так и отдельным сотрудником. Секретарь - референт должен принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличие приложений). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующим сопроводительным письмом, где указываются, причины возврата.

Конверт от поступающих документов оставляют в тех случаях, когда только по конверту можно определить адрес отправителя, время отправки и дату получения документов. Не вскрываются и передаются по назначению документы с пометкой «лично» и в адрес общественных организаций.

Без рассмотрения руководителя передаются по назначению документы, содержащие текущую оперативную информацию или адресованные в конкретные подразделения. Это позволяет освободить руководителя организации от рассмотрения мелких текущих вопросов, решения по которым могут принимать ответственные исполнители.

На рассмотрение руководства передаются документы, адресованные руководителю организации, и документы, содержащие информацию по наиболее важным вопросам деятельности организации.

Все подлежащие исполнению документы регистрируются и затем передаются в соответствии с предварительным распределением либо руководителю, либо в структурные подразделения (ответственным исполнителям).

Рассмотренные руководителем документы возвращаются в службу ДОУ, где в регистрационную форму переносится резолюция руководителя, выражающая принятое руководителем управленческое решение по данному документу. После заполнения регистрационной формы эти документы передаются на исполнение в структурные подразделения. Ход исполнения контролируется службой ДОУ.

Обработка и передача документов исполнителям осуществляется в день их поступления в службу ДОУ. Если документ должен использоваться несколькими подразделениями или должностными лицами, его размножают в нужном количестве экземпляров.

Исполнительные документы подшиваются в деле вместе с копиями ответов. Работа с исходящими документами начинается с подготовки, ответственным исполнителем проекта текста документа, который затем согласовывается с заинтересованными должностными лицами и дорабатывается по из замечаниям. Окончательный вариант документа после распечатки подписывается руководителем, регистрируется и отправляется адресату. Заверенная копия исходящего документа подшивается в дело.

Документы, подлежащие отправке в другую организацию, сортируют, упаковывают, оформляют как почтовые отправления и сдают отделение связи. Перед упаковкой документов служба ДОУ обязана проверить правильность оформления документов, наличие всех приложений, соответствие количества экземпляров количеству адресатов и т.д.

Неправильно оформленные документы подлежат возврату исполнителю на доработку. На заказанную корреспонденцию составляется опись рассылки, которая подписывается работником службы ДОУ и датируется.

Исходящие документы должны обрабатываться и отправляться в день регистрации.

Внутренние документы организации создаются по той же схеме, что и исходящие: составляется проект текста документа, проводится его согласование с заинтересованными должностными лицами и руководителем. После регистрации документ размножается в нужном количестве экземпляров (по числу исполнителей). Копии документа заверяются и передаются на исполнение в структурные подразделения (соответствующим исполнителям. Оригинал документа подшиваются в дело

Документы внутри организации должны передаваться исполнителем под расписку.

Служба ДОУ должна систематически вести учет количества обрабатываемых документов, включая все их виды и размноженные экземпляры, т.е. учитывать объем документооборота. Сведения о количестве документов удобно вносить в соответствующую учетную форму, разработанную самой организацией и заполняемую ежедневно, ежемесячно, ежеквартально и ежегодно в структурных подразделениях и службах ДОУ.

Результаты учета документооборота обобщаются и доводятся до сведения руководителя организации для выработки мер по совершенствованию работы с документами и определения истинной численности службы ДОУ.

6. Коммуникационные процессы на промышленном предприятии

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человека.

Коммуникации - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

На примере такого способа общения, как деловая встреча, рассмотрим процедуру делового общения.

Наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью общения и обмена информацией является деловая встреча - беседы (переговоры). Она позволяет убедить собеседника в обоснованности нашей позиции с тем, чтобы он сам с ней согласился и поддержал ее.

Поскольку встречу не всегда можно повторить, важно полностью использовать ее возможности, особенно если в ней участвуют специалисты и руководитель.

В связи с этим целесообразно познакомится с правилами и техникой ведения беседы, а также с методами оценки реакции собеседника. Поэтому надежду на удачу и на стечение обстоятельств лучше всего заменить стратегией и тактикой ведения беседы.

Выделяется шесть основных этапов (правил) процесса ведения деловой встречи. Они являются универсальными и могут быть применены в любой ситуации. Название этапов и содержание их задач состоит в следующем.

1. Подготовка к встрече

Задача. Выбор и разработка стратегии беседы.

Установить цель и условия беседы (что сказать, что ожидать, место, время, собеседников).

Определить содержание, организацию и стиль беседы. Предусмотреть нейтрализацию возможных замечаний собеседника. Необходимо заранее обдумать и проанализировать задачи или вопросы, которые хотите сделать объектом беседы. Составьте план беседы.

2. Начало беседы

Задача. Привлечь внимание собеседника. Четко сформируйте тему и мотивы беседы. Поясните свои задачи или вопросы в виде основных положений.

Установить контакт с собеседником, создать положительную атмосферу, снять напряженность, «зацепить», перехватить инициативу (если потребуется). Если вы не в состоянии привлечь внимание вашего собеседника, если он вас не слушает, то зачем вам вообще-то говорить?

3. Передача информации

Задача. Побудить в собеседнике заинтересованность. Изложить главную мысль беседы, убедить собеседника в полезности разговора. Не отвлекайтесь на частные факторы. Если мы сконцентрируем свое внимание только на частных факторах, из-за этого могут возникнуть недоразумения.

Хороший слушатель анализирует, какие факторы являются главными, основополагающими, а какие побочными, второстепенными. Он взвешивает информационную ценность факторов, сравнивает друг с другом, чтобы понять, какая мысль кроется за ними.

Употребляйте точные слова, а не слова общего характера. Этим можно выиграть в результате разговора. Избегайте неверных толкований. Следите за интонацией разговора, собственными позами и жестами. Поддерживайте благожелательные отношения при разговоре.

Когда собеседник поймет суть беседы и будет уверен, что разговор ему полезен, он будет с удовольствием слушать.

4. Аргументация

Задача. Детально обосновать и защитить свои предложения.

Любым возможным способом постарайтесь убедить собеседника в пользе ваших предложений, учитывая внутреннюю борьбу между желаниями и реальными возможностями. Чтобы собеседник мог «сохранить свое лицо».

Общие рекомендации проведения аргументации:

1) способы и темпы аргументации должны соответствовать особенностям вашего собеседника;

2) вести аргументации корректно по отношению к собеседнику;

3) наглядно излагать свои доказательства.

На основе вызываемого интереса убедить собеседника в том, что он поступает разумно, согласившись с вашими предложениями, так как он принесет ему и фирме определенную пользу.

5. Опровержение и нейтрализация замечаний

Задача. Выявить интерес и устранить сомнения у собеседника.

Выслушайте собеседника до конца. Выявите цели, которые преследует собеседник, его позиции.

Опровержение замечаний собеседника должно быть убедительно и корректно. Будьте дружески и позитивно настроены. Находите во время беседы приемлемые компромиссы. Не спешите, дайте собеседнику достаточно времени для того, чтобы он постепенно убедился в правильности ваших предложений.

Если собеседник ведет себя все же осторожно и не видит возможности применения ваших предложений, то, вызвав интерес у собеседника и, убедив его в целесообразности высказанного, вы должны выяснить, понять и разграничить его желания.

6. Принятие решения

Задача. Преобразовать интересы в окончательные решение.

Не навязывайте готового решения. В окончательном решении учтите интерес собеседника.

Постарайтесь не допускать впечатления, что собеседник под вашим давлением сдался или чрезвычайно далеко отошел от своих первоначальных позиций.

Оптимальным будет успех, когда собеседник примет ваши предложения потому, что вы постепенно убедили его в своей правоте. Это означает, что вы не навязываете собеседнику готового решения, а вместе с ним «пробиваете туннель с двух сторон».

7. Инновационная политика предприятия

8. Мотивация труда на промышленном предприятии

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Таким образом поступают и работники промышленного предприятия ОАО «АМЗ».

Взаимозаменяемость в работе основного состава организации, осуществление необходимых действий нацелен на непрерывный производственный процесс, когда отсутствие одного по каким - либо причинам не сказывается на работе всего коллектива, а значит и на результатах труда. Основная команда работает как единое целое.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязательств. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывают множество других факторов, таких, как квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивающего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение этой проблемы носит ситуационный характер.

Мотивация труда работников предприятия основано на:

- гибкой системе оплаты труда, основанной на участие сотрудников в прибылях фирмы;

- поощрительных премиях за качественную и производительную работу;

- поощрительных премиях за культуру рабочих мест (чистота, порядок);

- поощрение за повышение квалифицированного уровня и самообучения;

- поощрительные выплаты за экономию материалов, надежность работы;

- поощрительных премиях за рационализаторскую деятельность;

- создание хорошо организованных рабочих мест;

- обеспечение стабильности занятости;

- продвижение по службе, основанной на повышении профессионализма, качества работы, ответственности.

9. Процесс принятия управленческого решения

Всякий процесс принятия решения предполагает наличие следующих факторов:

- лицо, принимающее решение;

- управляемые переменные, т.е. ситуации и факторы, на которые лицо, принимающее решение, может оказывать влияние;

- выбор, т.е. процесс нахождения линии поведения, определяемых значениями одной или большого числа управляемых переменных; при этом должно существовать не менее 2 возможных линий поведения (альтернатив);

- неуправляемые переменные - те факторы и ситуации, которые также влияют на результат выбора, но на которое лицо, принимающее решение не может оказывать влияние;

- внутренние или внешние ограничения на возможные значения управляемых и неуправляемых переменных;

- возможность исхода, которые зависят как от выбора, так и от неуправляемых переменных;

Лицо, принимающее решение, стремится выбрать линию поведения, приводящую к желательному исходу (цели). Тому, кто обеспечивает наилучший, наиболее эффективный результат, удается найти оптимальное решение. Тот, кто добивается достаточно хорошего результата, занимается поиском удовлетворительных решений. Существует и третья возможность: проблема может исчезнуть вообще. Это достигается путем изменения ценности исхода, в результате чего выбор теряет смысл.

Выделяют самые разнообразные типы решений. Так, в зависимости от используемого подхода к принятию решений различают:

- интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правильный;

- решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знанием о том, что случалось в сходных ранее ситуациях (на основании накопленного опыта);

- рациональное решение - это решения, принимаемые в результате осуществления ряда этапов, начинающихся с формирования проблемы, и заканчивающихся оценкой действий, выбранных для ее решения.

Схема процесса принятия решений может быть представлена следующим образом:

1) определение проблемы;

2) постановка целей и определение критериев успешного решения;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) осуществление решения;

6) оценка результатов.

1. Определение проблемы

- обнаружение проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы;

- определение проблемы - установление масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена, оценка размера и степени ее серьезности.

2. Постановка целей

3. Разработка альтернативных решений

Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти лучшее возможное решение, учитывая все существующие ограничения. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения.

При этом варианты решений рассматриваются вместе, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

При сборе информации менеджер должен помнить, что нет проблемы, которые можно досконально исследовать, к тому же сбор информации требует достаточно больших затрат времени и денег. Поэтому одной из важных задач менеджера является определение того момента, когда следует прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.

4. Выбор альтернатив

Чтобы ответить на этот вопрос, ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Кроме того, должны учитываться возможные позитивные и негативные последствия каждой альтернативы. Менеджер должен ответить на следующие вопросы, по каждой альтернативе:

1) Будет ли альтернатива эффективной? Как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему? При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2) Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена из рассмотрения.

3) Каковы организационные последствия альтернативы? Не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение.

5. Осуществление решения

5.1 Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.

5.2 В подаче необходимых распоряжений менеджер должен обсудит выбираемую альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняются.

5.3 Назначения специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания. Менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.

5.4 Распределение ресурсов, а при необходимости - их перераспределение.

5.5 Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.

5.6 Принятие решений, которые будут следовать за нынешнем. Осуществление решения, как правило, требуют принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом

6. Оценка результатов решения

Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение прибыли, доли рынка, объема производства и т.д.? Было ли оно эффективным по издержкам? Открыло ли оно горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение?

Если решение оценено как неэффективное, менеджеру придется выбирать другую альтернативу или создавать новый список альтернатив.

Несколько иначе сгруппированы этапы процесса принятия решений согласно схеме:

Стадия 1: Признание необходимости решения.

- восприятие и признание проблемы

- интерпретация и формирование проблемы

- определение критериев успешного решения

Стадия 2: выработка решения.

- выявление альтернатив

- оценка альтернатив

- выбор альтернатив

Стадия 3: Выполнение решения

- организация выполнения решения

- анализ и контроль выполнения решения

- обратная связь и корректировка.

10. Формирование финансовых ресурсов на предприятии

11. Использование финансовых ресурсов предприятия

Прибыль - это один из наиболее важных показателей финансового результата хозяйственной деятельности предприятия.

Увеличение прибыли достигается за счет:

1. Увеличения объема производства

2. Внедрения более прогрессивного оборудования

3. Изменения рыночных цен на ресурсы и продукцию

Резервный фонд