Исследование организационной культуры и факторов внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 СУЩНОСТЬ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.2 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.3 ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 3. ХАРАКТЕРИСТИКА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЕЕ ОРГКУЛЬТУРУ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Объектом контрольной работы является исследование организационной структуры.

Предметом является факторы внутренней среды компании.

Целью контрольной работы является изучение характеристик факторов внутренней среды компании, определяющих ее оргкультуру.

Исходя из поставленной цели, основными задачами работы являются следующие:

Изучить внутреннюю среду предприятия

Дать характеристику внутренней среды компании

Изучить характеристику факторов внутренней среды компании, определяющих ее оргкультуру.

Информационную базу исследования составили учебники, ресурсы сети Интернет.

Контрольная работа включает введение, три главы, три раздела, заключение, список использованных источников.

В первой главе изучаем внутреннюю среду предприятия.

Во второй главе даем характеристику внутренней среды компании.

В третьей главе изучаем характеристику факторов внутренней среды компании, определяющих ее оргкультуру.

В заключении сделаны выводы по контрольной работе.

организационный культура внутренняя среда

ГЛАВА 1. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

- организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Таким образом, внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

П. Дойлем был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 СУЩНОСТЬ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации [17, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

2.2 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные факторы в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [17, c.102]

1. Цели

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль [1]:

ее максимизацию;

получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

2. Структура

Организация является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура. Структура -- это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов [9, с. 147].

Организации изначально свойственен системный подход, но наиболее точно содержание системы, во многом определяющее ее сущность и обусловливающее потенциал, представляет структура как отражение внутреннего строения системы. В этом отражении, представлении, модели изображаются элементы и связи, основой которых является функциональная организация, обусловливающая как выделение составляющих, так и определенную модель их возможного взаимодействия [22, с. 125].

Организационная структура позволяет организации:

избежать хаоса и неопределенности -- работники понимают,

что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует

работать, а руководители различных подразделений представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений;

эффективно взаимодействовать с внешней средой;

продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между от

дельными подразделениями, распределять права и ответственность;

избежать политиканства и фаворитизма в вопросах повышения

в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других

работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе;

удовлетворять потребности клиентов;

достигать своих целей с высокой эффективностью [18, с. 256].

Организационная структура и поддерживающая документация необходимы для любой организации с самого начала ее существования.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [17, c.103]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Основные принципы:

стабильность

экономия на управленческих расходах

специализация и компетентность

быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы

ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок

ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура

Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Основные принципы:

инновации

назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта

знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому

быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков

согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта

плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная структура

В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Основные принципы:

гибкость (наиболее эффективны в динамической среде)

оперативность принятия решений

междисциплинарный подход

быстрое решение сложных межфункциональных проблем

ориентация на новые рынки и технологии

ориентация на неценовую конкуренцию

Сетевая структура

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент - сервер.

Основные принципы:

динамика, изменения

самоуправление

достижение целей команды

сотрудничество

производственные достижения, уровень профессионализма

сопричастность

лидерство

Горизонтальная структура

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

Основные принципы:

более плоская иерархия

команды используются для управления всей производственной деятельностью

потребители являются двигателем производственной деятельности

все работники должны быть полностью информированы и обучены

до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.

3. Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [17, c.107] С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

4. Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. [17, c.108]

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

5. Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента [5, c.17]. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;

маркетинг;

финансы;

работа с кадрами;

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

2.3 ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные факторы. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Таблица 1

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	Управленческий персонал; Мораль и квалификация сотрудников; Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; Кадровая политика; Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; Текучесть кадров и прогулы; Особая квалификация сотрудников; Опыт.	Какой стиль управления использует высшее руководство; Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; Как долго высшие руководители находятся на воих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; Соотвнтствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля;
Организация общего управления	Организационная структура; Престиж и имедж фирмы; Организация системы коммуникаций; Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); Организационный климат, культура; Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; Квалификация, способности и интересы высшего руководства; Система стратегического планирования; Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм).	Четко ли распределены в организации права и обязанности; Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.
Производство	Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; Система контроля запасов, оборот запасов; Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей; Экономия от масштаба производства; Техническая эффективность мощностей и их загруженность; Использование системы субконтрактирования; Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; Отдача от использования оборудования; Контроль за процессом изготовления продукта; Проектирование, составление графика работы; Закупка; Контроль качества; Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; Исследования и разработки, инновации; Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.	Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально устарели; Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для раширения производственной базы; Какова отдача от исследований и разработок; Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.

Таким образом, анализ внутренних факторов, определяющих характер современного управления позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы, ее внутренне организационное пространство.

ГЛАВА 3. ХАРКТЕРИСТИКА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЕЕ ОРГКУЛЬТУРУ

На особенности организационной культуры оказывают влияние также следующие факторы внутренней среды:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства, а также Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации

То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть - "девочки улыбайтесь", и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать "чистки персонала" - сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще - не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) - внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников.

По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру. Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: "Как, ты уже пошел?!" и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.

Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе "начальству виднее", при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.

Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей "со стороны", предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается "своим", независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь "чужие" знают, что им мало что "светит".

6. Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.

Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания). Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает - ведь так принято.В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен - руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.

8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая "деловитость" или же "домашность" и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты - с кем хочу и с кем не хочу сидеть.

9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о "духе" организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации.Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники - это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

12. Традиции организации, ритуалы. Пример традиций - праздники (общие - Новый год, 8 марта и др., личные - дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник "для всех и каждого" - это в какой-то степени искусство. Праздники - это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает. Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами.

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

Как понять, что в области организационной культуры не все благополучно. Можно выделить наиболее распространенные симптомы, появление которых должно насторожить и привлечь внимание руководителя в организационной культуре.

Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.

Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.

Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)

Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.

Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников - это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.

Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 - 40% - это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.

Что же со всем этим делать? Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать - постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь - наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы - сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.

Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации - это важно, потому что все элементы оргкультуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.

И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее - необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).

Наиболее часто такие мероприятия направлены на:

- корректировку стиля управления;

- работу по поставке целей организации и ее миссии;

- выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;

- организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);

- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);

- постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);

- разрешение и предупреждение конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мы видим, что организационная культура - сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы персонала), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.