Формы организации стимулирования на предприятии торговли

Эти элементы составляют механизм премирования (Рис. 1.8).

Показатели и условия премирования		Круг премируемых работников		Размеры премий		Периодичность премирования		Источники премиальных выплат

Рис. 1.8 - Механизм премирования труд стимулирование потребность мотивация

Показатели и условия премирования должны соответствовать задачам предприятия или его подразделений и реально зависеть от трудовых усилий коллектива. К основным показателям и условиям премирования относятся рост производительности труда; повышение качества продукции, работ и услуг; снижение затрат на производство; экономия материальных ресурсов; степень использования производственных мощностей, основных фондов, трудовых, финансовых и материальных ресурсов; рост прибыли, дохода и др.

Выбор круга премируемых работников обеспечивает связь показателей и условий премирования с конкретными задачами производства и содержанием трудовой деятельности работников, что оказывает на последних прямое воздействие.

Размер премии дифференцируют в процентах в зависимости от величины средств, направленных на премирование, и достижения предельного значения показателя премирования.

Периодичность премирования (ежемесячное, ежеквартальное, полугодовое) и сроки выплаты премий зависят от сезонности работы, длительности производственного цикла, принятых методов начисления коллективу основной и переменной частей заработной платы.

Основным источником премиальных выплат является фонд потребления предприятия; при этом премирование за основные результаты хозяйственной деятельности и специальное премирование осуществляют за счет фонда оплаты труда в пределах средств, предусмотренных на премирование, которое включают в себестоимость продукции.

К премиям, не предусмотренным системой оплаты труда относятся единовременные премии и вознаграждения.

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.

С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.).

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

В ряде организаций сохранилась тенденция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве; в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок компании. В условиях стабильной работы целесообразно часть прибыли направить на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечения дополнительных работников, то, возможно, предпочтительнее на стимулирование персонала направлять часть акций.

Вторым немаловажным видом материального стимулирования является социально-материальное.

Это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Социально-материально стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период

А также в его состав входят социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санитарно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид симулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен.

Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, данный вид стимулов не обладает важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественных различий. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж, время.

В-четвертых, неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, помимо содержательной, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь необходимо из материальных благ. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Вторую группу выплат стимулирующего характера составляют неэкономические способы стимулирования. Они направлены на удовлетворение следующих видов потребностей:

- социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти;

- моральные, отражающие потребности в признании;

- творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей;

- социально-психологические, отражающие потребности общения.

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к работе, и др.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Методика исследования стимулирования трудовой деятельности

Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды

Проводить анализ систем стимулирования на предприятии можно как с непосредственным участием работников, так и анализируя конкретные экономические показатели используя документацию предприятия.

Первая группа методов анализа позволяет определить эффективность системы стимулирования с учетом мотивационной структуры работника.

К таким методам анализа относится составление «фотографии» системы стимулирования применительно к конкретному работнику.

В данной области действует правило - работник, прежде всего, воспринимает и тем или иным образом оценивает то, что ему «ближе к мотивации», то есть некий набор стимулов.

Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет.

Таким образом, в целом получается фотография той системы стимулирования, которую имеет на данный момент времени каждый конкретный работник.

Далее проводится оценка полученной фотографии по выбранной оценочной шкале (пятибалльной, семибалльной, девятибалльной и др.) которая во времени не должна меняться, поскольку необходимы сопоставления полученных оценок.

Пример. Работник Иванов И.И. сфотографировал «свою» систему стимулирования и получил следующий снимок (Таблица 2.1):

Таблица 2.1 Фотография системы стимулирования Иванова И.И.

Наименование групп методов стимулирования	Конкретные методы
1. Прямые денежные методы	Заработная плата - оклад Доплат - нет Надбавка как квалифицированному специалисту Премия - один раз в год Материальная помощь к отпуску
2. Социальный пакет	Оплата повышения квалификации
3. Неденежные методы	Благодарность Фотография на доске почета

Конкретные суммы в первой группе показывать не обязательно, поскольку речь идет о номинальных методах, то есть тех, которые реально имеет конкретный работник.

Далее, работнику необходимо оценить полученную фотографию. В данном случае более приемлемой является пятибалльная оценочная шкала. Итак, работник по пятибалльной шкале должен оценить каждую группу методов стимулирования в полученной фотографии, а затем оценки сложить и полученную сумму разделить на три. Предположим, Иванов И.И. первую группу оценил на 2, вторую на 1 и третью также на 1. Полученную сумму 4 следует разделить на 3, получилось, что вся система стимулирования, которую имеет работник Иванов И.И., оценена им на 1,33. Это очень низкая оценка.

И здесь возникает закономерный вопрос: «А какую систему стимулирования хотел бы иметь Иванов И.И.?». Для этого целесообразно использовать так называемый метод определения предпочтительной системы стимулирования.

Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, сфотографировавший и оценивший «свою» систему стимулирования, на таком же бланке может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа - предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.

Обработка полученной информации позволяет получить предложения от работников как по составу методов стимулирования, так и числовому выражению методов первой группы. Таким образом формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия. Обладая такой информацией по разнице между предпочитаемой и имеющейся на данный момент времени системами стимулирования позволяет намечать и выполнять меры стратегического и тактического характера по совершенствованию системы стимулирования и, соответственно, развитию мотивации персонала.

Причем для изучения мотивации также существуют определенные методы.

По критерию «предельной полезности» можно выделить два метода:

- метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов;

- метод определения мотивационного баланса.

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Стимулы, мотивы», а правая - «Антистимулы, антимотивы». Задача заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта - открытый и закрытый.

При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции» стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.

Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. То есть, каждый должен оценить их с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А, Б, В и т.д.), обозначая их «силу»: от наиболее сильного - к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных - слабых стимулов, мотивов, а также сильных - слабых антистимулов, антимотивов.

Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если периодически проводить такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов за определенные календарные периоды.

По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного метода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов.

Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании разработки предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом.

Теперь рассмотрим метод определения мотивационного баланса.

Авторская разработка метода определения мотивационного баланса и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.

Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:

- разнообразие;

- законченность;

- значимость;

- автономность;

- обратная связь или ощущения от выполняемой работы.

Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом:

МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О, (1.1)

где Р - разнообразие работы;

З - законченность работы;

Зн - значимость работы;

А - автономность работы;

О - обратная связь.

Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь - высокую.

Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.

Каждый человек на данный момент времени имеет определенный мотивационный баланс, в котором под влиянием самых различных факторов у него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в следующем.

Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем - устного и/или письменного опроса - определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости.

Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы.

В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная шкала, которая может быть любой - пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих.

Пример. В устной беседе с работниками N-го подразделения в качестве наиболее важных для них характеристик выполняемой работы названы такие как интересная, творческая и способствующая самовыражению. Поскольку речь идет о мотивационном балансе, то появляются следующие диапазоны:

- интересная - неинтересная;

- творческая - нетворческая;

- способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению;

- хорошо оплачиваемая - плохо оплачиваемая;

- приятные ощущения от выполняемой работы - неприятные ощущения от выполняемой работы. Берется оценочная шкала, например, семибалльная, по которой каждый из участников оценочной процедуры производит оценку каждой из этих характеристик. Таким образом, получается определенная итоговая цифра, выражающая индивидуальный баланс. Например, Иванов И.И. оценил каждую из характеристик работы, выполняемой на своем месте следующим образом (Таблица 2.2):

Таблица 2.2 Оцениваемые характеристики работы Ивановым И.И.

Оцениваемые характеристики работы	Оценка по семибалльной шкале
интересная - неинтересная	4
творческая - нетворческая	3
способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению	2
хорошо оплачиваемая - плохо оплачиваемая	4
приятные ощущения от выполняемой работы - неприятные ощущения от выполняемой работы	4

После этого Иванов И.И. подсчитал индивидуальный мотивационный баланс по следующей формуле:

ИМБ = (4 + 3 + 2) : 3 х 4 х 4 = 48. (1.2)

Минимальное значение ИМБ равно единице (если все значения в этой формуле имеют по 1 баллу), а максимальное - 343 (если все характеристики получили по 7 баллов). Принимая 343 за 100 процентов, подсчитываем ИМБ Иванова И.И.:

- мотивация составляет примерно 14 процентов (48 х 100 : 343);

- антимотивация равна 86 процентам (100 - 14);

Следовательно, на данный момент времени у Иванова И.И. антимотивация преобладает над мотивацией.

Однако, констатация «просто баданса» недостаточна. Необходимо ответить на вопрос: «Какой же мотивационный баланс считается практически эффективным для предприятия?».

В результате проведенных измерений в разных аудиториях по составу специалистов и руководителей первичного и среднего звена, было выявлено, что таким нижним пределом можно считать 70:30, 75:25 и 80:20, то есть, когда мотивация преобладает над антимотивацией примерно в три-четыре раза (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 Показатели соотношения мотивации - антимотивации и их оценка

Показатели соотношения	Экспертные оценки соотношений
100:0, 95:5, 90:10, 85:15	Очень высокий уровень мотивации
80:20, 75:25, 70:30	Пороговый предел высокой мотивации
65:35, 60:40, 50:50	Переходная область мотивации
45:55, 40:60, 35:65 и ниже	Преобладание антимотивации над мотивацией

Получив цифры по ИМБ каждого работника подразделения, можно получить числовое выражение группового (коллективного) мотивационного баланса (ГМБ : КМБ). При его подсчете в числителе формулы будет сумма ИМБ, а в знаменателе - число, означающее количество работников, участвующих в оценке.

Второй группой методов анализа существующих систем стимулирования на предприятии является анализ форм и систем оплаты труда.

Цель анализа - выявить стимулирующую роль оплаты труда.

В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (?ФЗП_абс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

?ФЗП_абс = ФЗП₁ - ФЗП_0. (1.3)

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (?ФЗП_отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

? ФЗП_отн = ФЗП₁ - ФЗП_ск = ФЗП₁ - (ФЗП_пер0 - I_вп + ФЗП_пост0), (1.4)

где ? ФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП₁ - фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_ск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗП_пер0 и ФЗП_пост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

I_вп - индекс объема выпуска продукции.

Пример

t₀ t₁

ФЗП, тыс. руб. 13 500 15 800

В том числе:

переменная часть 9440 11 600

постоянная часть 4060 4200

Объем производства продукции, тыс. руб. 80 000 100320

Индекс объема выпуска продукции составляет 1,254

Рассчитаем абсолютное и относительное отклонение по ФЗП:

?ФЗП_а6с = 15 800 - 13 500 = +2300 тыс. руб.,

? ФЗП_отн = 15 800 - (9440 х 1,254 + 4060) = 15 800 - 15 898 = - 98 тыс. руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительная экономия в использовании ФЗП в размере 98 тыс. руб.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (VВП), его структуры (Уд_i), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы (Рис. 2.1).

		ФЗП
Среднесписочная численность работников				Среднегодовая зарплата работника
		Количество отработаных дней одним работником за год				Среднедневная зарплата одного работника
				Средняя продолжительность рабочего дня				Среднечасовая зарплата одного работника

Рис.2.1 - Структурно-логистическая модель детерминирорванного анализа ФЗП

Согласно рис. 2.1, для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

1. ФЗП = ЧР х ГЗП; (1.5)

2. ФЗП = ЧР х Д х ДЗП; (1.6)

3. ФЗП = ЧР х Д х П х ЧЗП, (1.7)

где ЧР - среднегодовая численность работников;

Д - количество отработанных дней одним работником за год:

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП - среднедневная зарплата одного работника;

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

? ФЗП_чр = (ЧР₁ - ЧР₀) х Д₀ х П₀ х ЧЗП₀; (1.8)

?ФЗП_д = ЧР₁ х (Д₁ - Д₀) х П₀ х ЧЗП₀; (1.9)

? ФЗП_п = ЧР₁ х Д₁ х (П₁ - П₀) х ЧЗП₀; (1.10)

? ФЗП_чзп = ЧР₁ х Д₁ х П₁ х (ЧЗП₁ - ЧЗП₀). (1.11)

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать, что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ГЗП = Д х П х ЧЗП, (1.12)

а среднедневная зарплата (ДЗП) - от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ДЗП = П х ЧЗП. (1.13)

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников в целом по предприятию и по отдельным категориям можно произвести способом абсолютных разниц.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (I_зп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП₁) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП₀). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (I_гв ):

I_гв = ГВ₁ : ГВ_{0 ;} (1.14)

I_зп = ГЗП₁: ГЗП_0. (1.15)

Для количественного определения опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда используют коэффициент опережения (К_оп):

К_оп = I_гв : I_зп (1.16)

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

±Э_фзп = ФЗП₁ х (I_зп - I_гв) : I_зп. (1.17)

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Полезным будет межхозяйственный сравнительный анализ, который покажет, какое предприятие работает более эффективно.

Также в процессе анализа системы стимулирования труда необходимо оценить эффективность премирования и величину и причины непроизводительных выплат.

Существуют различные точки зрения относительно оценки эффективности системы премирования.

Одни экономисты считают, что нужно сопоставлять динамику показателей, характеризующих результаты производства, и шкалу размеров премирования. Иначе говоря, следует считать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия. Такой подход обоснован, когда речь идет об экономии топлива, сырья, материалов и т.п. Действительно, легко подсчитать эффект, если в виде премии выплачивается определенная доля от полученной экономии.

Эффект от выплаченных премий можно оценить, если при увеличении объема производства сокращаются расходы на содержание зданий, обслуживание оборудования и т.п.

Можно также подсчитать эффект, если сокращаются условно постоянные расходы на единицу изделия (содержание зданий, сооружений, обслуживание оборудования, его ремонт и т.д.) при увеличении объемов производства. При этом часть экономии условно постоянных расходов направляется на премирование тех, кто непосредственно обеспечивает увеличение объемов производства относительно плана или базового периода.

Кроме того, можно подсчитать эффект от внедренных рационализаторских предложений, который может быть выражен в сокращении запасов незавершенного производства, уменьшении потребности в производственных площадях, в увеличении производственных мощностей, в снижении накладных расходов, сокращении брака и т.п.

Правомерна и другая точка зрения: систему премирования можно считать эффективной, если она поддерживает конкурентоспособность, стабильность, прибыльность предприятия, атмосферу творчества и поиска новых идей, обеспечивает заинтересованность персонала в решении стратегических и тактических задач. Иначе говоря, если оценивать систему премирования в целом по предприятию, то достижение указанных показателей позволяет характеризовать ее как эффективную.

Таким образом, при определении эффективности системы премирования, применяемой на предприятии, ее нужно оценивать, с одной стороны, по достигаемым с ее помощью конкретным результатам по отдельным показателям, категориям персонала, структурным подразделениям. С другой стороны, следует учитывать, что повышение производительности труда во многих случаях достигается как результат соответствующей реорганизации производства. Созданная на этой основе премиальная система предназначена для того, чтобы, используя материальные стимулы, поддерживать новый, более высокий уровень производительности труда.

3. Диагностика системы стимулирования труда на предприятии

3.1 Характеристика объекта исследования

«Торговый Дом ХХХ» является обществом с ограниченной ответственностью.

Целью предприятия является получение прибыли. Деятельность предприятия направлена на создание дополнительных рабочих мест, в том числе для лиц с пониженной трудоспособностью.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля.

Предприятие ООО «Торговый Дом ХХХ» представлено на рынке Тюмени c 2004 года. Она появилась в результате расширения предприятия, специализирующегося на торговле запасных частей для сельскохозяйственной техники «ХХХ».

На данный момент компания ООО «Торговый Дом ХХХ» имеет 11 магазинов розничной торговли, расположенных в разных точках города Тюмени для удобства своих покупателей, а также магазины, специализирующихся на товарах для туризма и отдыха -- «Спецодежда» и «Сад-огород».

Любые достижения и недостатки в работе предприятия отражаются на развитии финансового результата. Финансовый результат деятельности любого предприятия характеризуется суммой получаемой прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты НДС, акцизов и других отчислений из выручки в бюджет и внебюджетные фонды) и полной стоимостью реализованной продукции.

Таблица 3.1.1 «Валовая прибыль предприятия на примере одного филиала»

Анализируемый год	Месяц	Продажа, руб.	Прибыль, руб.
2011 год	Январь	5545163	1878707
	Февраль	3820316	1240134
	Март	4920132	1543774
2012 год	Январь	6384229	1671609
	Февраль	6073223	2010401
	Март	5372699	1797490

По таблице 3.1.1 можно сделать вывод, что с увеличением оборота товара, прием на работу более квалифицированных работников, прибыль предприятия увеличивается с каждым годом. Таким образом, финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если показатели прибыли будут расти, то в концу 2013 года можно будет открыть еще один филиал

Перспективы развития: отрасль, в которой ООО «Торговый Дом ХХХ» осуществляет свою деятельность, является перспективной, и поэтому, предприятие имеет высокий потенциал развития. Также ООО «Торговый Дом ХХХ» создал фонд помощи пенсионеров. Основная задача данной программы - выдача пенсионерам товаров для сада и огорода абсолютно бесплатно.

В ООО «Торговый Дом ХХХ» используются следующие способы мотивации:



Рис. 3.1.1 Способы мотивации в ООО «Торговый Дом ХХХХ»

Материальные способы мотивации:

Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она складывается из следующих составляющих:

Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Зависит от отработанных дней.

Премия. Зависит от внесение сотрудником вклада в процесс достижения цели в организации, также она зависит от количества отработанных дней. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.

Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях (участие в выставках, проведение тест-драйвов и др.).

Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год работы сотрудника. Выдается работникам с определенным стажем работы (свыше 5 лет). Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.

Нематериальные способы мотивацией:

Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания. На доску попадают работники, отличившиеся за истекший период (месяц).

Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Грамоты выдаются в конце года

Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов.

Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста (обучения, тренинги и др.).

Проведение концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам (День рождение компании, 8 марта, новый год).

3.2 Анализ системы стимулирования труда персонала исследуемого предприятия

Система стимулирования персонала компании ООО «Торговый Дом ХХХ» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления торговым персоналом предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора и руководителей структурных подразделений.

В рамках такой системы управления ключевым принципом действующей на предприятии системы стимулирования персонала является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство компании ООО «Торговый Дом ХХХ» стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

Поскольку в торговом предприятии работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма и т.д., система их стимулирования изначально ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Для того чтобы определить обоснования этого подхода, следует провести анализ структуры персонала по количеству и качеству. Результаты анализа представлены в таблицах.

Таблица 3.2.1 Структура персонала компании «Торговый Дом ХХХ» в разрезе должностей

Должность	Количество, чел.
Директор Бухгалтер Руководитель оптовых продаж Руководитель розничных продаж Заведующий складом Специалисты по безналичной торговле Специалист IT-отдела Секретарь Менеджер по активным продажам Продавцы магазина Складские работники	1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 9
Итого:	21

Таблица 3.2.2 Структура персонала компании ООО «Торговый Дом ХХХ» в разрезе возраста

Возраст персонала	Количество, чел.
До 20 лет 21-25 лет 26-30 лет 31-40 лет 41-50 лет Старше 50 лет	1 6 5 3 4 2
Итого:	21

Таблица 3.2.3 Структура персонала компании ООО «Торговый Дом ХХХ» в разрезе образовательного уровня

Образование персонала	Количество, чел.
Среднее Средне-специальное Неоконченное высшее Высшее	6 4 3 8
Итого:	21

Таблица 3.2.4 Структура персонала компании ООО «Торговый Дом ХХХ» по профилю высшего образования

Профессиональное высшее образование персонала	Количество, чел.
Торговое Экономическое Управленческое (менеджер) Информационные технологии	3 1 2 2
Итого:	8

Таблица 3.2.5 Структура персонала компании ООО «Торговый Дом ХХХ» по стажу работы

Стаж работы	Количество, чел.
Менее 1 года 1-3 года 3-5 лет более 5 лет	Нет 3 4 14
Итого:	21

Из представленных данных следует, что основу персонала торгового предприятия составляет профессиональный состав кадров: 38 % работников имеют высшее образование, 14 % неоконченное высшее, то есть 51 % от всей численности персонала. Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, руководителей направлений оптовой и розничной торговли, менеджеров, специалистов по безналичной торговле и IT-отдела и заведующего складом, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет среднее и средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 5 чел. молодых работников получают заочно высшее образование, в том числе торговое.

В возрастном отношении персонал торгового предприятия это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 57 % работников это молодые люди до 30 лет, а остальные работники имеют более зрелый возраст и, соответственно, значительный опыт профессиональной деятельности.

Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал торговой компании ООО «Торговый Дом ХХХ» вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

На сегодняшний день в компании действует Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников. (Приложение). Это инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.

Как установлено в данной статье Трудового кодекса РФ, заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В торговом предприятии действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (Приложение).

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

В компании ООО «Торговый Дом ХХХ» действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу, в соответствии с трудовым законодательством, на предприятии учитывается норма времени 8 час. в день на каждого работника.

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.

Размеры должностных окладов работников предприятия представлены в таблице 3.2.6.

Таблица 3.2.6 Размеры должностных окладов работников Компании ООО «Торговый Дом ХХХ» в 2012 г.

Наименования должностей	Размер оклада, тыс. руб.
Директор Бухгалтер Руководитель оптовых продаж Руководитель розничных продаж Заведующий складом Специалисты по безналичной торговле Специалист IT-отдела Секретарь Менеджер по активным продажам Продавцы магазина Складские работники	50 35 30 30 30 20 20 12 12 6 7

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Выплаты заработной платы персоналу производятся на предприятии в конце каждого отработанного месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.

Следует также отметить, что если офисный персонал торгового предприятия находится только на должностном окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку рабочего времени, учтенного в должностном окладе (после 17 час.). Каждый час переработки оплачивается данной категории персонала по 70 руб., в том числе за каждый 6-й рабочий день недели.

В системе стимулирования труда персонала торгового предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Таким образом, система стимулирования труда персонала в компании ООО «Торговый Дом ХХХ» складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности.

Система мотивации персонала в компании ООО «Торговый Дом ХХХ» складывается из нескольких составляющих:

а) материальная форма мотивации;

б) нематериальная форма мотивации;

в) социальная форма мотивации;

г) самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.