Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Презентация: определение аутстаффинга
• Заключение

Введение

Этап 2. Оценка работы собственного подразделения, подлежащего переводу на аутстаффинг

Этап "посвящен" оценке работы собственного подразделения, которое рассматривается для передачи на аутстаффинг. Оценка работы подразделения может проводиться по нескольким критериям.

Критерии оценки подразделения, которое планируется к выводу на аутстаффинг:

1. Определение количества персонала, работающего в рассматриваемой бизнес-единице и выявление других подразделений непосредственно с ним связанных. Этот критерий является самым простым. Пересчитать сотрудников совсем несложно. Труднее будет выявить связи между подразделениями и установить "стыковые" бизнес-процессы. Тем не менее, сделать это необходимо, потому что просто так вырвать часть коллектива из компании нельзя, нужно понять, кто, по какому поводу и в какой степени взаимодействует с рассматриваемой бизнес-единицей. Проще всего эта процедура дается тогда, когда у компании есть регламент бизнес-процессов. Таким образом, чем бизнес более стандартизирован, тем легче даются его изменения.

2. Оценка затрат на данную бизнес-единицу. Целью проведения оценки является директ-костинг. В отчёте о финансовых результатах, составляемом по системе директ-костинга, видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции. Информация, получаемая в системе директ-костинга, позволяет находить наиболее выгодные комбинации цены и объёма, проводить эффективную политику цен.

3. Определение квалификации сотрудников данной бизнес - единицы. Здесь необходимо понять, что представляют собой люди, работающие в данном подразделении, и имеет ли смысл продолжать сотрудничество с ними. Ведь такое изменение бизнеса, как аутстаффинг - это один из способов ротации персонала. При выполнении этого этапа оценки подразделения будут выявлены "неподходящие" ("лишние") сотрудники, от них нужно, безусловно, избавляться и не оставлять эту проблему на будущее. Основной способ проведения по оценке в данном случае - аттестация сотрудников.

4. Оценка продукта, который производит данная бизнес-единица с точки зрения затратности и конкурентоспособности на рынке.

5. Определение психологического климата среди сотрудников. Оценка психологического состояния коллектива - один из самых важных факторов. Люди, работающие в оцениваемом подразделении, почти всегда реагируют на то, что их место работы может измениться. Сколько бы начальство ни обещало, что на самом деле ничего не изменится, сотрудники этому не верят. При этом люди обычно не доверяют не только собственному начальству, но и работникам других подразделений, с которыми им потом придётся взаимодействовать уже в качестве аутстаффера. Оценка психологического состояния коллектива очень важна. Информацию надо подавать открыто и так часто, как это требуется.

Этап 3. Оценка перспектив перехода на аутстаффинг

Для того чтобы оценить перспективы применения данного способа организации бизнеса, необходимо рассмотреть преимущества, недостатки и риски аутстаффинга.

Преимущества аутстаффинга становятся очевидными после выявления причин перехода на использование данной модели бизнеса. К преимуществам аутстаффинга можно отнести: повышение конкурентоспособности, сокращение затрат на содержание вспомогательных служб, обеспечение прозрачности бизнеса, улучшение финансовых и экономических показателей, улучшение имиджа компании, улучшение кадрового состава основного персонала, преодоление ограничений штатного расписания, улучшение работы с профсоюзами.

Теперь перейдем к недостаткам аутстаффинга. Представим недостатки аутстаффинга в таблице 1.

Таблица 1

Недостатки аутстаффинга

Теперь рассмотрим, что можно понимать под рисками использования аутстаффинга.

По своему происхождению слово "риск" португальское. В дословном переводе оно означает "отвесная скала". Риск, по сути, то же самое, только относится к иным видам опасностей в другой области человеческой деятельности. Если дать обобщенное определение, то риск в предпринимательской деятельности - это любая опасность, которая угрожает бизнесу в процессе его осуществления. Но для каждого бизнеса характерны свои риски. В российской действительности основными видами являются финансовый и налоговый риск и риск утечки информации. Некоторые риски, свойственные аутстаффингу, совпадают с присущими им же недостаткам. Разница состоит в том, что риск - это то, что нельзя полностью свести к нулю, он есть в любом случае, от него можно только подстраховаться. А недостаток - это то, что подлежит корректировке усилиями самого участника процесса.

Категории экономических рисков, возникающих при использовании заемного труда на предприятии:

· Информационные риски. Связаны с неоднозначным толкованием законодательства налогоплательщиками и налоговыми органами. Для того чтобы снизить данную категорию рисков, необходимо пользоваться судебной практикой, так как именно она часто разъясняет неопределенные места законодательства.

· Риски окружения. Связаны с правоприменением налогового законодательства налоговыми органами и судами: неожиданные решения судов, изменение кадрового состава органов исполнительной власти, что нередко приводит к смене трактовки законодательства, а также непосредственно само изменение фискального законодательства. Чтобы снизить риски окружения, рекомендуется прибегать к услугам сторонних налоговых консультантов и аудиторов, так как часто компании сложно поставить себя на место государства, преследуя при этом цель защиты собственных интересов.

· Риски процесса. Связаны с нарушением законодательства налогоплательщиком при исполнении своих налоговых обязательств, ошибками в налоговом планировании или в налоговом учете. Такие риски могут выражаться в технических или фактических ошибках при исчислении налогов или просрочке их уплаты. Следует организовать и совершенствовать структуру управления налоговыми рисками. Нужно учитывать необходимость вовлечения в процесс принятия управленческих решений налоговых консультантов и сотрудников бухгалтерии, а также грамотную постановку документооборота в компании, внутренний контроль и обязательное привлечение внешних аудиторов для проведения тщательной проверки налогового и бухгалтерского учета.

· Репутационные риски. Риски нанесения ущерба репутации компании, снижения цены бренда и инвестиционной привлекательности. Компания, к которой есть претензии у налоговых органов, менее интересна для контрагентов, клиентов и инвесторов. Для сохранения репутации компании к управлению налоговыми рисками следует подходить со всей серьезностью, используя как собственные силы, так и силы внешних специалистов.

Итак, на этапе оценки перспектив применения аутстаффинга мы выявили преимущества, недостатки и риски аутстаффинга. Их необходимо рассмотреть с точки зрения допустимости или недопустимости, выгоды или отсутствия выгоды для данной компании, а также сравнить с целями, которые были определены на этапе выявления причин перехода на использование системы аутстаффинга.

Этап 4. Выбор поставщика услуг

На этом этапе компания должна выбрать поставщика услуг аутстаффинга. При аутстаффинге внутри холдинга особенных проблем не будет. Надо либо создать поставщика услуг, либо выделить его из имеющихся в наличии дочерних обществ и присвоить ему гордое название аутстаффера. Сложнее ситуация, когда речь идет о внешнем поставщике услуг. Основным критерием, разумеется, должно быть, качество аутстаффинговых услуг. Необходимо обратить особое внимание на то, что не цена, а качество первично при выборе поставщика. В такой ситуации логично положиться на мнение рынка. А именно компании-заказчику следует воспользоваться стандартными процедурами квалификации, анализом предыдущего опыта, отзывами других клиентов и т.д.

В целях проведения данных работ целесообразно прибегнуть к объявлению тендера. В соответствии с классификацией известного аналитического агентства Gartner Research можно сказать, что в зависимости от целей и приоритетов существуют три схемы, по которым компании-заказчики выбирают компанию-аутстаффера и выстраивают взаимодействие с ней:

в первой схеме - "Utility" (полезность) - приоритетами являются цена и уровень обслуживания;

во второй схеме - "Enhancement" (улучшение) - факторы полезности учитываются, но большим приоритетом обладает способность аутстаффера улучшить обслуживание;

в третьей схеме - "Frontier" (передний край) - взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества.

Критерии стоимости и сервиса при этом отходят на второй план. Но необходимо учитывать, что есть еще качество управления, фактор постановки задачи и многие другие моменты, которые могут не только превратить самый неудачный коллектив в передовика производства, но и, наоборот, - свести на нет все усилия работников. Одним руководящим решением можно свести на нет все что угодно. Важно помнить, что после того как компания определит для себя поставщика услуг, работы по оценке его деятельности все равно будут продолжаться. Этот процесс бесконечен или, во всяком случае, ограничен только сроками договора аутстаффинга. Проводить анализ деятельности поставщика услуг на предмет выполнения задач, поставленных перед ним компанией-заказчиком, необходимо на протяжении всего периода исполнения договора. Также нужно отслеживать соответствие квалификации специалистов аутстаффера заявленному уровню, даже если это ваши бывшие специалисты. В этих целях компании обычно разрабатывают свои методики проведения "аттестации", которые учитывают специфику деятельности именно данной конкретной компании-заказчика.

Алгоритм выбора поставщика в презентацию может?

Этап 5. Обобщение результатов предыдущих этапов и подписание договора аутстаффинга

Пятым этапом принятия решения о переходе на использование системы аутстаффинга является обобщение результатов предыдущих этапов. Этот этап является завершающим в процедуре принятия решения о применении аутстаффинга в деятельности компании. Здесь необходимо обобщить результаты предыдущих четырех этапов. Если компания придет к выводу, что при учете всех выявленных плюсов, минусов и рисков она готова сотрудничать с выбранным поставщиком услуг, причем данное сотрудничество должно привести к реализации поставленных на первом этапе целей, то можно переходить к процедуре подписания договора аутстаффинга и к другим техническим аспектам, связанным с переходом компании в новое бизнес-состояние.

Этап 6. Разработка этапов и способов решения проблем переходного периода

Успешная реализация проекта требует создания структурированной и четко организованной схемы, а также применение более целостного подхода к предполагаемым изменениям. Поэтому на шестом этапе анализируются этапы переходного периода при внедрении системы аутстаффинга на предприятии, представленная на рис.

Рис. Этапы переходного периода

Для решения проблем, которые могут возникнуть в переходном периоде, были предложены следующие способы (рис.6).

Рис. Способы решения проблем переходного периода

Исходя из этапов принятия решения о переходе на использование заемного персонала, была сформирована программа по принятию решения о внедрении системы аутстаффинга.

Программа "Решения о внедрении системы аутстаффинга на предприятиях"

Предложенная программа позволяет предприятию пройти все этапы внедрения на предприятие привлеченного персонала, соблюдая правовые нормы и повышая экономическую эффективность деятельности.

Заключение