Опыт японской модели корпоративного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и методы проведения реструктуризации предприятий

2. Японская модель корпоративного управления

3. Применение японской модели в условиях реструктуризации российских предприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Сегодня Россия вновь находится на старте своего обновления, как это неоднократно бывало в ее истории. Переворот в октябре 1917 г. не просто затормозил развитие России, а отбросил ее назад, резко ухудшив исторические перспективы. Но теперь в начале XXI в., впервые за многие годы появляется надежда на то, что рыночные преобразования, как и инвестиционный процесс, антимонопольная борьба и реструктуризация убыточных предприятий, получат серьезную институциональную (в том числе и государственную) поддержку. В обществе должны вызревать условия для консолидации сил рынка, его правовой и социальной поддержки со стороны обновляющихся и укрепляющихся органов государственной власти. Сфера влияния реструктуризации настолько обширна, что об актуальности рассматриваемого вопроса в наше время говорить и не приходится.

Цель работы - исследовать аспекты применения японской модели в условиях реструктуризации российских организаций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить сущность и методы проведения реструктуризации предприятий.

2. Исследовать японскую модель корпоративного управления.

3. Рассмотреть применение японской модели в условиях реструктуризации российских предприятий.

Объектом исследования в работе является японская модель корпоративного управления.

Предметом выступает процесс реструктуризации российских предприятий.

Материалом для написания работы послужили периодические издания и учебные пособия и труды следующих авторов: А.М. Аронова, Ю.П. Тютикова, А.А. Попова, Е.А. Попова, М.В. Колмыковой, С.П. Спиридонова и др.

1. Сущность и методы проведения реструктуризации предприятий

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией.

Реструктуризация (реформирование) -- совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития [10].

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности -- организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами [9, c. 61].

Сначала производится диагностика предприятия. В нее входят: оценка стратегии, ситуационный анализ, организационно-упраленческий анализ, финансово-экономический анализ и производственно-хозяйственный.

Второй этап - разработка организационного проекта, которая включает в себя: анализ результатов диагностики, проект изменения, расчет затрат, связанных с проведением реструктуризации (своеобразная смета), график проекта, расчет эффективности, проект развития, оценка предстоящих рисков.

На третьем этапе происходит совершенствование структуры и функций управления. И, наконец, завершающий этап подготовки - развитие финансовых методов управления, состоящий из регулирования снабжения и сбыта, цены, финансовой, инвестиционной, кадровой политики предприятия, составления финансовой отчетности [5, c. 21].

Механизм реструктуризации компаний характеризуется факторами, влияющими на положение корпорации (таблица 1).

корпорация реструктуризация японский управление

Таблица 1

Характеристика факторов, влияющих на положение корпорации

Принципиальная схема реструктуризации предприятий и компаний представляется в виде цепочки следующих событий: некое предприятие претерпевает изменения во внешней среде, после этого задается курс на реструктуризацию данного предприятия [10].

Составляется проект реструктуризации. После тщательного рассмотрения он должен быть одобрен. Реализация проекта реструктуризации подразумевает под собой следующие изменения:

- Изменения структуры предприятия;

- Изменения функций;

- Изменения финансово-экономической политики;

- Изменения психологического климата;

- Изменения технологии и технического оснащения [4, c. 37].

Существует довольно много вариантов проведения корпоративной реструктуризации предприятия. На российском рынке можно выделить три основных направления: слияние, отделение, приватизация.

В России проблема слияний и поглощений имеет два ярко выраженных аспекта. С одной стороны, это закономерный экономический процесс, способствующий созданию оптимальной и эффективной структуры отдельных отраслей и рынка в целом. С другой стороны, это серьезная проблема, если учесть формы и методы укрупнения компаний, широко практикующиеся в России [8, c. 65].

Объемы российского рынка слияний и поглощений оценить очень сложно. В России нет практики публичных поглощений, большая часть сделок -- частные. Такие сделки осуществляются преимущественно в секторе малых и средних компаний обрабатывающих отраслей, где средний размер сделки не превышает 100 млн. долл. Лидеры российского рынка М & А -- около десяти крупных открытых компаний, в основном в нефтяном секторе (Лукойл, Сибнефть и др.), а также такие компании как РАО «ЕЭС России», Сибникель. В качестве примера можно привести наиболее показательную сделку, осуществленную в 2002 г., по слиянию российской ТНК с British Petroleum стоимостью 6,75 млрд. долл. К сожалению, в этом в целом позитивном для бизнеса процессе в России происходят и враждебные поглощения, и даже откровенные корпоративные захваты. Передел собственности по существу становится отдельным бизнесом, с четко установленными расценками.

Причиной отделений может послужить и решение проблем налогообложения. Реструктуризация может предоставить больше возможностей для получения прибыли, не облагаемой налогом или облагаемой по более низким ставкам.

В отдельных случаях мотивом отделения может служить пропагандистская цель. В результате отделения на рынках капитала распространяется информация позитивного характера о действиях компании по повышению благосостояния держателей акций данной компании.

Отделение какой-либо коммерческой структуры может проходить с созданием дочерних компаний. Отделившаяся структура не продается за наличные деньги или ценные бумаги, ее активы делятся пропорционально между акционерами.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации хозяйственное общество признается дочерним, «если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом». Дочернее общество является самостоятельной компанией с собственным оборотным капиталом. Создание дочерних компаний, как правило, сопровождается умеренной дополнительной прибылью на рынке акций.

Во всем мире, а последние годы и в России, получили широкую практику продажа государственной собственности и приобретение компаний частным капиталом. Компании частной формы собственности имеют ряд преимуществ перед государственной. Бизнес, основанный на частном капитале, развивается более быстрыми темпами и более эффективно [8, c. 35].

В Российской Федерации число приватизированных государственных и муниципальных унитарных предприятий, организаций за весь период до экономического кризиса с 2000 по 2008 год, что отражено на рисунке 1, составили: в 1998 г. --2129, в 1999 г. -- 1536, в 2000 - 2274 и в 2001 г. - 2287, в 2002 году - свыше 2557, в 2003 году - 434, в 2004 году - 502, 2005 году - 491, 2006 году - 444, 2007 - 302, 2008 - 260. От приватизации государственного и муниципального имущества только в 2003 г. поступило 88 673 млн. руб. [11].

Рис. 1 Число приватизированных государственных и муниципальных унитарных предприятий, организаций

Наиболее общими причинами проведения приватизации могут быть:

- ориентация финансовых рынков на краткосрочную перспективу;

- возможность стимулировать деятельность менеджеров путем предоставления им доли собственности компании и др.

Основной способ приватизации -- продажа фирмы другой фирме или частному лицу. В качестве альтернативы может быть осуществлен выкуп с использованием кредита. Такой выкуп более всего подходит для приватизации компаний со стабильными, прогнозируемыми денежными поступлениями.

Таким образом, существует много методов проведения реструктуризации на предприятии. Выше описаны некоторые из них: слияние, отделение, приватизация. Каждый из методов имеет свою мотивацию, свои отличительные особенности.

2. Японская модель корпоративного управления

Японская модель корпоративного управления имеет следующие особенности:

Высокая степень концентрации акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями входящими в одну группу (кейрецу). Институциональные и мелкие частные инвесторы до последнего времени располагали незначительным объемом акций и вели себя пассивно.

Исключительно важную роль в деятельности компании играют банки. Каждая промышленная группа имеет свой банк, составляющий ее ядро, выступающий основным регулятором финансовых потоков в ней, и, как правило, являющийся важным акционером компании. Все акционеры ориентированы на долгосрочные цели развития компаний. Преобладающей формой доходов на акции были дивиденды.

Фондовый рынок до последнего времени обладал гораздо меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения капитала активнее использовались банки [2, c. 57].

Структура капитала и невысокая ликвидность обусловливают крайне незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

Основные преимущества японской модели:

Низкая стоимость привлечения капитала.

Ориентация инвесторов на долгосрочное развитие.

Ориентация компаний на высокую конкурентоспособность.

Больший уровень устойчивости компаний.

Более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций.

Недостатки японской модели:

Очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов.

Недостаточное внимание доходности инвестиций.

Абсолютное доминирование банковской формы финансирования.

Слабая информационная прозрачность компаний.

Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.

Формально структура совета директоров японской компании повторяет американскую. На практике почти 80% японских открытых акционерных обществ не имеют в составе советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании. При этом две отличительные черты немецкой модели - представительство банков и работников компании - здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний - представители высшего руководства или бывшие управляющие [5, c. 41].

Большую роль в японской модели управления корпорацией играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Целью является лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний. Президентский совет собирается ежемесячно. В его рамках проходит обмен важной информацией и согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.

Особенности японской модели корпоративного управления:

Система главных банков;

Сетевая организация внешний взаимодействий компаний (Советы ассоциации, президентские клубы, неформальные надфирменные объединения напр. «Клуб содействия процветанию фирмы Тойота»;

Система пожизненного найма персонала;

Избирательное вмешательство;

Внутригрупповое передвижение менеджеров;

Внутригрупповая торговля (главная компания группы осуществляет торговлю с внешними агентами) [7, c. 44].

Таким образом, японская модель корпоративного управления обладает таким базовым принципом, как социальная сплоченность и взаимозависимость.

3. Применение японской модели в условиях реструктуризации российских предприятий

Российская экономика, начиная с 2002 года считается рыночной, однако в ней продолжают присутствовать характерные черты, во многом свойственные экономикам переходного периода.

Переходная экономика характеризует некое «промежуточное» состояние общества, когда прежняя система социально-экономических отношений и институтов разрушается и реформируется, а новая только формируется. Изменения, происходящие в переходной экономике, являются преимущественно изменениями развития, а не функционирования, как это характерно для сложившейся системы.

Структурная перестройка российской экономики явилось серьезным испытанием способности производственных организаций (фирм, предприятий) адаптироваться к динамичным изменениям внешней среды. Поэтому переход к рыночной экономике подразумевает перестройку, не только всего хозяйственного механизма, но, прежде всего, системы управления предприятием в условиях нестабильной, достаточно динамичной внешней среды [8, c. 31].

У предприятий появляются новые партнеры, усложняются производственные связи, изменяются цены на ресурсы, вводятся новые законодательные акты, определяющие правила взаимоотношений предприятий с государственными институтами. Эти и другие объективные условия развития экономики предопределяют необходимость модернизации концепции управления предприятием.

Возникающие у предприятий в связи с этим проблемы устойчивости, платежеспособности, финансирования и, как правило, управляемости, разрешаются, если им удается упорядочить процесс выбора новых конфигураций своих системных связей. Это позволяет создавать новые организационные условия саморегулирования взаимодействий между ресурсами (и, соответственно, переплетения капиталов и прав на их использование) как механизм адаптации, где корпорация - основная форма организации хозяйственной деятельности [6, c. 48].

Термин «корпорация», традиционно широко использующийся в мировой практике, является весьма многозначным и употребляется в нескольких значениях. Наиболее часто встречающиеся подходы к определению, а, следовательно, и изучению, корпораций представлены на рисунке 2.

Рис. 2 Подходы к определению корпораций

В целом, в работе, с экономической и юридической точек зрения, соединяя в определенной степени различные научные подходы было уточнено определение «корпорация» и внесены уточнения в основные и дополнительные признаки современной корпорации.

Корпорация - это юридическое лицо или объединение юридических лиц, имеющих различный правовой статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности, представляющих собой структурированную группу членов-участников, вступающих в согласованные и скоординированные организационно-экономические и управленческие отношения в целях производства продукции или осуществление иной хозяйственной деятельности для удовлетворения интересов учредителей и государства [7, c. 283].

Исходя из данного определения корпорация: как юридическое лицо может самостоятельно продавать и покупать, занимать деньги, производить товары и услуги, вступать в контактные отношения; имеет право ограниченной ответственности, в соответствии с которым инвестиции каждого из собственников корпорации ограничены строго определенным размером; как хозяйственная система - это целостный комплекс, а не просто сумма частей (юридических и физических лиц - учредителей и акционеров) со следующими основными признаками: цели, ресурсы, компетенция, управление, структура связей внутри объединения, и при этом, характеризующийся новым качеством, не присущим составляющим ее элементам.

Основные признаки корпорации: количество участников корпорации должно быть более одного (единоличное лицо - гражданин не может являться объединением, он может являться учредителем юридического лица, но не объединением); объединение имущества (в денежной, товарной или в денежно-товарной форме) участников; наличие единой цели (общего интереса), во имя которой ее участники объединили (корпорировали) свои усилия для достижения общей выгоды для всех (участников).

Дополнительные признаки корпорации: бессрочность существования; имущество, в той или иной форме обособленное от участников в целях объединения; ограничение ответственности участников (общая ответственность участников по обязательствам корпорации переходит в ответственность корпорации); управление делами корпорации обособлено от личной воли его участника; наличие статуса юридического лица (хотя необязательно).

Процесс формирования и развития корпоративных структур в отечественной экономике во многом обусловлен взаимодействием двух групп факторов, противоречивым образом сказывающихся на их становлении. Первая группа определяется условиями конкуренции на внешнем и внутреннем рынках, где во многих отраслях российским компаниям противостоят именно такие структуры. Поэтому общеэкономическими мотивами объединения промышленных предприятий с торговыми, кредитно-финансовыми, научными организациями и пр. являются: возможности снижения производственных и транзакционных издержек; повышение инвестиционной привлекательности бизнеса и его устойчивости в условиях колебания экономической конъюнктуры; концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях производства и перспективных НИОКР и др. Вторая группа обусловлена особенностями переходного периода российской экономики, оказывающими куда большее влияние на процесс формирования корпораций. Как следствие, мотивы экономической интеграции, доминирующие в условиях развитой рыночной экономики, нередко отходят на второй план. Поэтому формирование и активность многих корпораций вынуждено подчинены решению проблем, связанных с институциональным несовершенством российской экономики [4, c. 76].

И в Южной Корее, и в Китае новая рыночная экономика - рыночные предприятия создавались не путем приватизации, а строились с нуля. Для России японская модель крайне интересна в связи с тем, что она проходит путь корпоративного строительства, во многом схожий с японским. Но в целом родовые и сословные особенно-сти японской модели делают ее неприемлемой для России. Конечно, Россия сейчас делает определенные попытки пойти южнокорейским путем. В своем послании В. Путин заявил о развитии судостроительной области. Появились интересные совместные проекты по строительству гражданских самолетов на базе концерна Сухого. И Путин и Медведев подтвердили курс на развитие инновационной экономики. Но до Южной Кореи России пока очень далеко.

Хотя успехи российской экономики и велики, но они все таки относительны. И все потому, что эффективность нашей экономики крайне низка. Сейчас Россия по уровню ВВП на 9 месте (1,7 трлн. долл.) и почти догнала небольшую Италию, производящую чуть больше. С учетом того, что темпы роста в Европе составляют 2-2.7%, а в России 6-8% мы можем в течении нескольких лет обогнать Францию (7 место, 1.87 трлн. долл.), Англию (6 место, 1.903 трлн.долл.), позже - Германию (5 место 2.583 трлн. долл.) и по величине ВВП и выйти на 5 место в мире.

Однако Россия с населением 140 млн. человек и с самой большой территорией в мире не может производить такой же объем продукции, сколько сравнительно небольшие государства. По показателю эффективности нашей экономики, наиболее простейший из которых является уровень ВВП на человека (более точно ВВП/число занятых), Россия заняла по итогам 2006 г. невысокое 81 место с результатом 12100 долл. на человека. Даже такие бывшие части СССР, как Латвия и Литва имеют намного более высокий уровень - 15400 долл. И если в России будет российское экономическое чудо, т.е. средние темпы роста экономики составят около 9%, что вполне достижимо, РФ к 2030 году спокойно могла бы выйти на 4 место в мире [10].

У всех великих индустриальных азиатских стран - Японии, Южной Кореи, Китая был один недостаток, который стал их преимуществом - сырьевая бедность и значительная численность населения. Именно это помогло толкнуть их на единственной возможный путь - путь создания инновационных материальных ценностей, т.е. промышленной продукции, имеющей мировое качество. Так почему поток нефтедолларов пока не идет в инновационные отрасли? Ответ прост - национальной буржуазии не всегда выгодно идти инновационным путем - для этого нужна политическая воля государства.

Считается, что именно новации в области менеджмента послужили основой для так называемого японского экономического чуда. В послевоенные годы японское правительство и главы ведущих японских корпораций заинтересовались идеями «всеобщего управления на основе качества» (total quality management, TQM). Государство предоставило финансовую поддержку лишь тем предприятиям, где была внедрена система TQM. Чего в итоге добилась Япония, всем известно: она преодолела экономическую разруху и превратилась во вторую по величине мировую экономическую державу.

В 1980-х годах к этой системе менеджмента обратились американские корпорации. Массовый интерес к новым принципам управления зародился в США после показа документального фильма «Если Япония может, почему не можем мы?» Герой киноленты, 80-летний ученый Уильям Деминг, как следовало из фильма, был одним из авторов «японского чуда». Американцы с удивлением узнали, что японскую систему TQM - как им казалось, продукт чисто восточного менталитета - разработали западные специалисты. Тем не менее воспринятая когда-то на ура в Японии система TQM не получила широкого распространения ни в США, ни в Европе. Президент перестраховочной компании «Москва Ре» Григорий Фидельман (до 1996 года - президент страхового холдинга АСКО) давал этому простое объяснение. Первые лица большинства американских корпораций в отличие от японских «олигархов» отнеслись к новой философии бизнеса без энтузиазма, а внедрение TQM, по словам Фидельмана, возможно только при полной и безоговорочной поддержке высшего руководства. Самого Фидельмана обратиться к TQM, как он говорит, «заставила жизнь, а точнее - рынок» [9, c. 62].

Основная задача TQM - найти в каждом бизнес-процессе «лидера» и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участников процесса вместе, и в результате «мозгового штурма» они находят способы устранения слабых мест. «По отношению к своим коллегам лидер выступает как наставник, а не как начальник», - говорит Фидельман.

Малочисленность российских последователей TQM можно объяснить тем, что этот стиль управления не является органичным для России, считает старший менеджер консалтинговой компании «Пакк» Игорь Данилов [10]. Он, кстати, отмечает, что TQM как достаточно тонкую управленческую технологию имеет смысл внедрять только после того, как решены более грубые задачи - удовлетворены самые высокие требования к технологическим процессам, чистоте материалов, обработке и т.д.

Не смотря на это, внедрение новой производственной системы, основанной на элементах японской системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темпы сборки на российских заводах выросли на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству. Благодаря новой модели резко снизились издержки производства и складские запасы предприятий. Весомую долю в получение экономии ежегодно вносят рационализаторы предприятий - рабочие и инженеры, которые получают реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

В свою очередь, Юрий Адлер считает, что к методам TQM все чаще обращаются компании по всему миру, среди них даже такие столпы корпоративной Америки, как IBM и Xerox [1, с.34]. «Старый менеджмент, основанный на традиции страха, разрушает бизнес, и это стали понимать лидеры многих компаний», - уверен Адлер. Впрочем, по-настоящему старый менеджмент, основы которого закладывались еще во времена дикого капитализма, давно ушел в прошлое, и TQM конечно же не единственная система, пришедшая ему на смену.

Таким образом, российская экономика имеет свои особенные черты и закономерности, что делает невозможным внедрение здесь тех же методик и технологий, которые используются в Японии и на Западе.

Заключение

Считается, что новации в области менеджмента послужили основой для так называемого японского экономического чуда. В послевоенные годы японское правительство и главы ведущих японских корпораций заинтересовались идеями «всеобщего управления на основе качества» (total quality management, TQM).

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах предприятий машиностроения, которые показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе. Малочисленность российских последователей TQM можно объяснить тем, что этот стиль управления не является органичным для России.

В России реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности -- организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Не смотря на препятствия внедрения TQM в России, новая производственная система, основанная на элементах японской системы Just in time («точно вовремя»), способствовала тому, что темпы сборки на российских заводах выросли на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Благодаря новой модели резко снизились издержки производства и складские запасы предприятий.

Список использованной литературы

1. Система менеджмента качества: теория и методология: монография / А.А. Попов, Е.А. Попов, М.В. Колмыкова, С.П. Спиридонов; под науч. ред. док-ра экон. наук, профессора Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010. 63 с.

2. Аронов А.М., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Текст лекций СПб.: СПбГУЭФ, 2010. 114 с.

3. Кузнецов В.П., Лапаев Д.Н. Организационно-экономический механизм корпоративного управления в отрасли. Учебное пособие. Нижний Новгород: ВГИПУ, 2010. 273 с.

4. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2012. 505 с.

5. Организация предпринимательской деятельности: учебно-методическое пособие / Ф. П. Витко. Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. 303 с.

6. Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Учебно-методический комплекс (издание 4-е, переработанное и дополненное). М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. 216 с.

7. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. М.: Инфра-М, 2012. 426 с.

8. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. М.: Магистр, 2010 432 с.

9. Словесникова С. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса // Корпоративное управление. 2010. №5. 60-64 с.

10. Щербаков В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) // http://buhcon.com/biznes-i-predprinimatelstvo/373-ocenka-biznesa-v-celjakh-restrukturizacii.html.

11. Российская Федерация / Приватизация // http://www.statinfo.biz/HTML/M1F23271A12978L1.aspx.

Размещено на Allbest.ru