Формирование организационной культуры

Взаимодействуя, члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят что могут произвести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе - все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Для создания организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

Известно, что важное влияние на формирование и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприятии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение руководителей властно-распорядительными полномочиями позволяет им оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение подчиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей, становится умение оказывать влияние, «не обладая правом владения на предмет влияния». Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителей.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Развитие организационной культуры. Если под развитием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то в общем случае последовательность выполняемых при этом работ может быть представлена в виде рис. 1.

Осознание необходимости развития корпоративной культуры может быть результатом как прогнозирования изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим руководством организации.

Формирование аналитической группы необходимо для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В аналитическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организации ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно руководителю службы персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Последовательность работ по развитию организационной культуры

Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам. При разработке опросных листов особое внимание целесообразно сосредоточить на таких аспектах корпоративной культуры, как базисные ценности, этика поведения, социально-психологический климат в коллективе, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и проведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной культуры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния достигать стратегические цели организации.

Определение проблем развития организационной культуры. На основе анализа выявляются проблемы, которых может оказаться достаточно много.

Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т. е. наиболее значимые, проблемы могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отметим, выбор критериев (как и показателей уровня корпоративной культуры) представляется достаточно сложной задачей. Очевидно, что в качестве критериев ранжирования проблем следует принимать такие меры оценки, которые, по мнению руководства организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проранжированных проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, например, три первых проблемы.

Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для решения проблеме определяются конкретные цель, мероприятия, необходимые для ее достижения, руководитель и ответственный исполнитель работ, сроки выполнения мероприятия.

Оценка результатов выполнения программы осуществляется по каждой ключевой проблеме и по программе в целом. В случае отрицательного результата решения проблемы проводятся дополнительные мероприятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.

Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:

* внесением необходимых изменений в действующую документацию (например, в кодекс организации, коллективный договор и др.) или разработкой и введением в действие новых документов (например, памятки работникам при приеме на работу);

* выходом на «рабочий режим», превращением мероприятий, связанных с нововведениями, в повседневность;

* организацией постоянного мониторинга нововведений в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - организацию. (Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. М.: Дело, 2006 г. с. 371).

2.2 Свойства и функции организационной культуры

Организационная культура имеет множество параметров и свойств. Сюда можно отнести:

Меру индивидуальной автономности - параметр, показывающий, насколько в данной культуре ценится индивидуальная ответственность, независимость и инициатива работников. Это степень индивидуализма, принятая в коллективе;

Структуру - это «взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля»

Управленческое обеспечение, поддержку и стимулирование подчинённых;

Идентификацию работников с организацией;

Политика в отношении конфликтов, инноваций.

Все функции организационной культуры «завязаны» на двух основных процессах, которые она должна обеспечивать. Это регулирование (приспособление и интеграция) с одной стороны и воспроизводство социального опыта (опять ж, имеющее двоякую природу, оно включает в себя сохранение, стандартизацию и сохранение уже существующих задач и одновременно - творческий поиск и развитие новых) - с другой.

Свойствами организационной культуры являются:

Динамичность - в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены. На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность - оргкультура представляет собой сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность - элементы иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью приоритетности.

Относительность - соотносит свои элементы, как с собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность - внутри культуры могут быть локальные субкультуры, могут присутствовать и контркультуры, отвергающие общую культуру.

Разделяемость - любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Адаптивность - способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды. и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Функции: Охранная - создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая - объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая - создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная - играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная - облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая - направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная - создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Функция регулирование партнерских отношений, инновационная. (Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интер-синтез.- М., 2007 г. с. 351).

2.3 Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

1. Модель В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие организационной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре -- со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое -- это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других -- наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем. что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

2. Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху. 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

3. Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Также организационная культура оказывает огромное влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в организацию;

регулирующую - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

ориентирующую - направляет действия членов организации в нужное русло;

интегрирующую - объединяет действия всех членов организации;

мотивирующую - побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность и, следовательно, проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.

В ходе адаптации новые работники узнают:

- неписанные правила организации;

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

- поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать, выполняя свою роль, т.е. новые работники должны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать деятельность организации;

- в каком виде принято приходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Можно сказать, что в связи со сменой ценностных ориентаций, как в обществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельности выделяются следующие: любимое дело; интересная работа; дружный сплоченный коллектив; свобода деятельности.

В связи с тем, что все эти мотиваторы имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение».

С позиции менеджмента мотивация - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».

В настоящее время авторы для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации: с индивидуалистской культурой; с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию, выступающую образцом первой или второй культуры, т.е. с организационной культурой только того или иного вида. Сказанное связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику возможность удовлетворения большей части своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) - удовлетворение вторичных потребностей. В настоящее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа являются индивидуальное учение и создание команд. В основу индивидуального учения положено чувство самоуважения каждого человека, которое может возрастать благодаря приобретению им новых знаний, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Однако, что еще более важно, такое учение предоставляет людям возможность испытать, и это, вероятно, является самой лучшей формой вознаграждения, возникшее у них ощущение самореализации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его признание внешним миром, когда они вместе с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на возникающие вопросы.

Способствуя индивидуальному учению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения квалифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и подготовка большого числа новых специалистов на других приводят к неэффективности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс учения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов. (Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, Москва:, 2005 г. с. 158).

Глава 3. Значение организационной культуры

3.1 Организационная культура с точки зрения сотрудников

У человека, пришедшего в организацию, первое впечатление о ней складывается благодаря организационной культуре. Всё, с чем он сталкивается в организации, несёт на себе отпечаток организационной культуры. Организационная культура предстаёт перед новым сотрудником в виде поведения окружающих, подчиняющихся неизвестным законам, согласующихся с неизвестными ценностями. Если работа по адаптации новичков поставлена хорошо, то до сотрудника доводится свод правил и норм, согласно которым он должен вести себя, работать, те ценности, на которые он должен ориентироваться. Если работник работает довольно долго, он, как правило, не замечает проявлений культуры, поведение окружающих ему кажется нормальным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении её с другим предприятием или при введении новых сотрудников в организацию, независимо от того, работали они где-нибудь раньше или нет.

Организационная культура выполняет оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для нашего сообщества нормами культурного поведения можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, прогрессивных и консервативных.

Для работников организационная культура задает направленность деятельности - ориентир (цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации), а также допустимые способы достижения различных целей (как личных, так и организационных). Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности,

одной из базовых потребностей человека. Культура наполнена шаблонной ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных формах поведения, обычаях, правилах морали, что представляет собой форму социальной и психологической защиты. Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах работников, т. к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника (в идеале). Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду. (Чижов Н.А. Персонал фирмы: технология, управление, развитие. - М.: Анкил. 2007 г. с. 324)

3.2 Организационная культура и внешняя среда

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду.

Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации, т. е. в глазах окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации.

Эта информация может целенаправленно формироваться средствами рекламы, службой связи с общественностью и представляется в виде внешних, материальных аспектов жизнедеятельности организации. К ним можно отнести дизайн, спецодежду, логотип, фирменный знак, марку.

Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Внутренний имидж организации является проявлением организационной культуры. Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации невозможно без изменения или развития организационной культуры. В целом можно выделить несколько функций, которые отражают ту роль, которую организационная культура играет в организации. Организационная культура задаёт общее направление деятельности, ориентируя членов организации в ситуации выбора целей и средств, выполняя тем самым координирующую функцию.

Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности сплачивает членов группы. Следование нормам, обычаям, ритуалам, традициям, принятым в организации, знание специфического языка, истории организации, её особенностей заставляет ощутить работника принадлежность к данной организации, формирует приверженность ей, интегрирует работника в данное сообщество. Через средства трансляции, существующие в данной культуре, новичок получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях роста и т. д., тем самым организационная культура способствует адаптации новичков к новым для них условиям трудовой ситуации.

Но не всякая организационная культура способствует ускорению адаптации новичков. Некоторые культуры отторгают новых членов, и тогда культура становится проблемой для организации, необходимость решения которой становится насущной. Выполняя данную функцию, культура, при правильном формировании соответствующих элементов, может стать ценным рычагом ускорения адаптации работников, одновременно влияя на положительный имидж организации. Ориентация на заявленные миссией ценности, глобальные цели существования организации, принципы деятельности создаёт алгоритм, технологию достижения цели, ориентир в условиях изменчивой окружающей среды, оставляя у всех, кто соприкасается с организацией, впечатление стабильности, надёжности.

Основные характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. Подвижность: скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия). Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, акционеры, потребители, инвесторы и кредиторы, конкуренты, торговые посредники, федеральные и местные органы власти, трудовые ресурсы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: научно- технологические, социальные, демографические, природно-климатические, экономические, социально-культурные, политико-правовые факторы, а также международные изменения. (Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления М; Высшая школа предпринимателей. 2004 г. С. 351).

3.3 Организационная культура в деятельности организации

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи, родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность перспектив. Во многом может определять культуру организации культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль). Лидерство - важный компонент руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя - стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий. Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культур;

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи между организационной культурой и степенью эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства. Были выделены четыре типа организационных культур: 1. Клановая культура; 2. Иерархическая культура;

3. Рыночная культура;

4. Эдхок - культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, поскольку в организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов. В организации этого типа, как правило, лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации.

Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата. В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика, а критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам.

Таким образом, отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям: у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, а именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений. Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Члены организации должны ясно представлять критерии оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.

Организационная культура включает в себя культуру управления. Культура управления, как и организационная культура в целом должна соответствовать направлению деятельности организации и тому, какой организация должна быть в идеале, то есть соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их реализации. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.