Анализ проблем и реализация функций управления в организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования функций управления в организациях

1.1 Особенности организации управления на предприятии

1.2 Виды и содержание функций управления предприятием

Глава 2. Анализ проблем и реализация функций управления в организациях

2.1 Анализ системы управления

2.2 Пути совершенствования реализаций функций управления

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

В последние годы в нашей стране наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало нередким и другое - «менеджмент организации или предприятия». В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент» (managment). Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов, где раскрывается их содержание.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ.

Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него.

Более рациональная организация экономических служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действии по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Поэтому, на наш взгляд, данная тема весьма актуальна и заслуживает подробного рассмотрения.

Целью данной работы, является исследование проблем и реализации функций управления предприятий

Для достижения поставленной цели в ходе работы решаются такие задачи как:

· особенности организации управления на предприятии;

· виды и содержание функций управления предприятием;

· анализ эффективности реализации функций управления предприятием;

· выявление путей совершенствования реализаций функций управления.

Объектом данной курсовой работы являются функции управления.

Предметом исследования является специфика реализаций функций управления на предприятии.



Глава 1. Теоретические основы исследования функций управления в организации

1.1 Особенности организации управления на предприятии

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

С самого начала должен быть четко определен план развития организационной структуры компании. В большинстве случаев представляют в форме организационной схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Это создает основу для определения организационной структуры компании. При любом раскладе структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы.

В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса, на которые делается упор в других разделах.

Под термином «организация» руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, должностные инструкции и другие структурные факторы организации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследователь Д. Пью пишет: «Более конкретно теория организации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а также поведения групп и отдельных лиц внутри них».

Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:

Группировка задач с целью определения видов работ.

Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например, в отделения.

Делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления.

Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.

Проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих эффективность процессов принятия решений, контроля и координации.

Построение такой организации, которая чувствительна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.

Первые три аспекта относятся к традиционным понятиям о структуре, а три последних - к более современным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом случае, перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:

Решения принимаются несвоевременно и необоснованно, если:

а) лица, принимающие решения, перегружены;

б) отсутствует информация, необходимая для принятия решений;

в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;

г) организационный климат не стимулирует высокую эффективность работы.

2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. Например, может отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.

3. Неудовлетворительно координируется работа подразделений, если:

а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные системы приоритетов и, руководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласованные действия;

б) в работе отсутствует синхронность. Несогласованность отдельных работ во времени вызывает задержки и застои;

в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой;

г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специальный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей, оперативных планов и формальных процедур.

4. Разрушительный конфликт. Если члены организации часто вступают конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший организационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.

5. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить.

Особенностью современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Предприятие в современных условиях поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой - устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.

Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием достижений научно-технической революции. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогресса.

В этих условиях становятся актуальными вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Не секрет, что каждая организация возникает и живет по-разному, по-разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления - одна из важнейших задач, стоящих перед руководством.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. [4, С. 46]

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (рисунок 1).

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

*четкая ориентация на определенный интервал времени;

*конкретность и измеримость;

*непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

*адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице 1) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. [9, С. 62]

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в таблице 2 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 2). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. [9, С. 111]

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 3, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается 6 составе трех блоков:

М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р - разработка и принятие управленческих решений; В - организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления [9].

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, Организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы. [25, С. 87]

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов.

Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). [25, С. 127]

К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д.

Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития.

1.2 Виды и содержания функций управления предприятием

Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления -- объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.

· Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

· Функции классической (традиционной) системы управления предприятием

Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.

В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.

1. Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению;

2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3. Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4.Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

*Общие, или универсальные, функции

Присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.

Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

Координирование - уточнение характера действия исполнителей.

Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.

Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

Эти основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.

*Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия.

В условиях рыночной экономики целесообразно:

*усиление стратегического планирования и прогнозирования;

*усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до серийного выпуска;

*придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности на основе ЭВМ;

*придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления персоналом;

*привлечение работников к участию в акционерном капитале;

*поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии, создания и внедрения новой продукции;

*усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;

*усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение

*эффективности затрат на проведение маркетинга.



Глава 2. Анализ проблем и реализация функций управления в организациях

2.1 Анализ системы управления

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.

Для обеспечения и осуществления деятельности «Общества» созданы органы управления и контроля:

*совет директоров;

*единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Совет Директоров общества избирается на собрании акционеров. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Одно из заседаний проводятся не позднее трех месяцев после окончания финансового года с целью рассмотрения проекта счета прибылей и убытков и отчета аудитора.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Генеральный директор осуществляет действия от имени общества в пределах компетенции, установленной Советом акционеров. В решениях оперативных вопросов функционирования организации генеральный директор действует на основе единоначалия. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров.

Производственные подразделения - цеха, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.

К структурным производственным подразделениям относятся цеха, участки, в которых изготавливается и проходит технологический процесс изготовления продукции. Вспомогательные участки: ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный участок, электроцех, технический отдел, сырьевой отдел, производственная лаборатория.

Неоценимую роль в производственной структуре играет производственная лаборатория. В ней дорабатываются технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводят до полного соответствия требованиям рынка.

В основных цехах применяется предметная структура: в каждом цехе происходит определенный технологический процесс.

Предметная структура имеет большие преимущества. Она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения сырья, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, повышает ответственность работников за качество работы. управление предприятие организация компания

Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса. Все это обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труд, снижение себестоимости.

На структуру управления влияет значительное количество факторов, к важнейшим из которых относится: масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления согласованной работы всех структурных его подразделений.

Бухгалтерия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность. Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет оперативно воздействовать на ход производства, применять соответствующие меры для повышения экономических показателей работы предприятия (производительность труда, прибыли).

В бухгалтерии имеется:

*бухгалтерия расчетов, работники которой на основании первичных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удерживаниям из нее, осуществляют контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления, ведут учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение по отчислениям в Пенсионный фонд;

*бухгалтерия материалов, работники которой ведут учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов, их хранения и использования и т.д.;

*бухгалтерия сырья, работники которой ведут учет затрат на все виды производств, калькулируют фактическую себестоимость выпускаемой продукции и составляют отчетность, определяют состав затрат на незавершенное производство;

*общая бухгалтерия, работники которой осуществляют учет остальных операций, ведут Главную книгу и составляют бухгалтерскую отчетность;

*бухгалтерия сбыта, работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с предприятиями, организациями и отдельными лицами.

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам предприятия. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета.

Одним из важнейших структурных подразделений управленческого аппарата является служба оперативного управления, в функции которой входит информационное обеспечение и регулирование производственного процесса.

Оперативное регулирование, под которым подразумевают разработку и реализацию управленческих решений, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретно складывающейся ситуацией. Процесс оперативного управления сбора информации осуществляется с помощью централизованной бухгалтерией по управлению. В состав этого отдела входят специалисты-программисты, которые осуществляют программное обеспечение процесса управления и техническое обслуживание компьютерной техники.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

*Руководители отделов и служб, подчиняющиеся ген. директору предприятия: главный инженер предприятия, заместитель директора (гл. технолог), заместитель директора, главный экономист, начальник отдела кадров. Функциональные отделы: отдел сбыта, главная бухгалтерия, ст. прораб, начальники отделов.

Отдел экономики разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения.

Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования.

Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа отдела экономики направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов.

Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение на предприятии должно уделяться контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Отдел экономики и финансов осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

В результате тесных контактов с бухгалтерией, отделу экономики и финансов представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

2.2 Пути совершенствования реализаций функций управления

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления. Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятий в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

*отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

*обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

*отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

*иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

*усиливать все функции аппарата управления;

*гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

По оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

Для устранения недостатков в структуре управления необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

*принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

*принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

*принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

*принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

*принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

3. Ввести социологическую службу.

4. Создать адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия



Заключение

В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.

Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений, недостаток специалистов в области антикризисного менеджмента и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.

Этим в значительной мере обусловлена необходимость повышения уровня и целевой направленности повышения квалификации кадров инженерно-экономической области (в части овладения ими современными приемами и методами организации управления производством).

Повышение квалификации специалистов в области менеджмента тесно связано с деятельностью предприятий в их самостоятельности выбора и принятия организационно-экономических решений.

Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

В данной работе был сделан анализ системы управления предприятий. Выявлены основные виды деятельности - производство, переработка, заготовка и реализация продукции.

Для устранения недостатков в структуре управления предлагается ряд мероприятий по ее усовершенствованию.

Для повышения эффективности управления предложено модернизировать организационную структуру общества. В частности необходимо реализовать следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу.

2. Ввести социологическую службу.

3. Создать адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Предложенные рекомендации будут способствовать повышению общей эффективности деятельности организации.



Список используемой литературы

1. 1.Аккофф, Р. Планирование будущего корпорации [Электронный ресурс] / Р. Аккофф. - М.: Прогресс, 2007

2. 2.Большаков, А.С. Менеджмент [Электронный ресурс] / А.С. Большаков.- СПб.: Питер, 2009.

3. 3.Боумен, К. Основы стратегического менеджмента [Электронный ресурс] / К. Боумен. - М.: ЮНИТИ, 2006

4. 4.Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. - М.: Просвещение, 2008

5. 5.Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст] / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Винокуров, В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование) [Текст] / В.А. Винокуров. - М.: Благовест-В, 2007

7. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Изд-во МГУ, 2007

8. 8..Водачек, Л. Стратегия управления инновациями на предприятии [Текст] / Л. Водачек, О. Водочкова. - М.: Изд-во МГУ, 2007

9. 9.Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. - М.: Просвещение, 2008.

10. Гудушаури, Г.В. Управление современным предприятием. [Текст] / Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. - М.: Юнити, 2009.

11. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента[Текст] / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2006.

12. Клаузевиц, К. Управление на предприятиях [Текст] / К. Клаузевиц. - М.: Дело, 2008

13. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией [Текст] / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 2008.

14. Мильнер, Б.З. Теория организаций [Текст] / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2008

15. Рогожин, С.В. Теория организации [Текст] / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.:изд. Экзамен, 2009

16. Сацков, Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя [Текст] / Н.Я. Сацков. - Донецк: Сталкер, 2009

17. Устав предприятия ЗАО «АГРОС+» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.Agros+_service.ru.



Приложения

Рисунок 1.

Рисунок 2.

Рисунок 3.



Таблица 2.

Функцииональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продажи продукции на конкретном рынке
Производство	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Инновации	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг)
Финансы	Сохранять и поддерживать на высшем уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворительности в заинтересованности в работе.
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.