Основные направления совершенствования системы кадрового обеспечения муниципальных служащих администрации города Улан-Удэ

В итоге управление Администрации города проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы органов муниципального управления необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для управления Администрации города - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что управление Администрации города Улан-Удэ проводит также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов университетов г. Улан-Удэ проходит дипломную практику на базе управления Администрации города Улан-Удэ.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит управление Администрации города.

В управлении Администрации города нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники управления не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.

Каждый работник управления Администрации города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников управления, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. В здании управления Администрации Президента был сделан косметический ремонт, частично заменена мебель и технические средства. К концу 2012 года планируется заменить оставшуюся мебель и устаревшую технику. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах - холодильника, микроволновой печи, радио и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, управлению Администрации города следует обратить пристальное внимание на решение этого вопроса. При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. Главными критериями оценки качества работы являются :

- степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,

- выполнение поставленных задач,

- выполнение плановых показателей,

- количество отработанных человеко-дней,

- коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.

Перед каждым сотрудником управления Администрации города ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.

В управления Администрации города принята система аттестации сотрудников. Как было сказано выше, разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам .

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются :

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

Нормативной основой для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации государственных и муниципальных служащих и др.

Квалификационные категории руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.



Рисунок 2.9 - Аттестация 2013 года в Администрации Президента Республики Бурятия

По итогам аттестации 2013 года, из рисунка 2.9, было прошли аттестацию всего 29 человек, в среднем под аттестацию попадает 30 % работников ежегодно, из них соответствует занимаемой должности 28 человек, 1 челок - соответствует занимаемой должности и рекомендован к включению в кадровый резерв, несоответствующих занимаемой должности нет, что показывает на высокий уровень квалификации сотрудников. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач управления Администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа стал анализ заработной платы и социальных выплат управления Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия. Временной период для анализа стал период 2011-2013 гг., из рисунка 2.10. В итоге, общая сумма расходов за 2012 год была ниже, чем в 2011 году на 2%. Снижение произошло за счет понижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2012 относительно 2011 года. Следует отметить, что в 2012 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 2012 году на 110%. Из чего следует, что в 2012 году происходило сокращение численности персонала управления. В 2013 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. На сегодняшний день средняя начисленная заработная плата работников, замещавших муниципальные должности Российской Федерации и Республики Бурятия составила 125 тыс.руб.; работников, относимых к категории руководителей - 55 тыс.руб., что в 1,5 раза превышает заработную плату специалистов, в 2 раза - помощников (советников) и обеспечивающих специалистов.

Заработная плата руководителя администрации составляет 208 тыс. руб, заместители мэра получают около 167 - 375 тыс. руб.



Рисунок 2.10 - Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 2009-2011гг. в тыс.руб.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации, стажировку и переподготовку специалистов из средств, предусмотренных в республиканском бюджете (см.таблица 2.2).



Таблица 2.2 - Текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

	Количество муниципальных служащих Республики Бурятия, а также лиц, замещающих муниципальные должности Республики Бурятия в исполнительных органах местного самоуправлня Республики Бурятия, направляемых на обучение (человек)	Объем средств, предусмотренных в республиканском бюджете (тыс. руб.)
	всего	в т.ч. по образовательным программам	всего	в том числе на
		Профессиональ-ной переподготовки	повышения квалификации	стажировки		Профессиональ-ную переподготовку	повышение квалификации	стажировку
2009	32	3	28	1	337	105	224	8
2010	39	4	35	0	364.1	100	264.1	0
2011	45	8	35	2	770	400	350	20

Учитывая, что в 2009 году сотрудников в управлении было 155 человек, в 2010 150 человек, в 2011 году - 150, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 2009 году приходилось - на профессиональную переподготовку 35 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 8 тыс.руб/чел., на стажировку 8 тыс.руб./чел, в, в 2010 - на профессиональную переподготовку 25 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 7,5 тыс.руб/чел., 2011 - на профессиональную переподготовку 50 тыс.руб./чел, на повышение квалификации 10 тыс.руб/чел., на стажировку 10 тыс.руб./чел.

Следующим этапом можно рассчитать изменения расходов на оплату за повышение квалификации, переподготовку и стажировку специалистов в управлении Администрации города Улан-Удэ, на человека, за 2009, 2010 и 2011 годы (см. рисунок 2.11).



Рисунок 2.11 - Динамика изменения расходов на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов

Общий рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов университетов.

Относительно системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени.

Разница в заработной плате начальника управления и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией. В управлении применяется следующий перечень доплат:

- за педагогический стаж,

- за выслугу лет в государственной и муниципальной службе,

- 25 % оклада премия ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Таблица 2.3 - Движения кадров за 2009 по 2010 годы

	2009	2010	2011
Поступило	28	10	3
Выбыло по собственному желанию	3	-	1
По сокращению	2	-	-
Среднесписочное	155	150	150

Рассчитаем коэффициенты движения персонала управления Администрации Президента на основе данных, изложенных в таблице 2.3 [29, с.84-87].

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп/Чс (2.2)

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2009) =28/155= 0,18

Кп (2010) = 10/150=0,06

Кп (2011) =3/150= 0,02

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв/Чс (2.3)

Кв (2009) = 2/155=0,012

Кв (2010) = 0/150=0

Кв (2011) = 0/150=0

3. Коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу.

Кт = Чвт/Чс (2.4)

Кт (2009) = 3/155=0,019

Кт (2010) = 0/150=0

Кт (2011) = 1/150=0,006

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно близок к нулю и на много меньше числа поступивших сотрудников, что позитивным образом характеризует кадровую политику управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако положительным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров, который близок или равен нулю.

Управление Администрацией Президента отличает низкий Кт. Это говорит о том, что коллектив организации сформирован определенным образом.

Как показывают вышеизложенные данные в управлении происходило в 2009 году сокращение численности персонала.

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. Управление Администрации Президента не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

Управление Администрации Президента устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление Администрации Президента уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров управления стали отсутствие программы карьерного роста, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д. Так же нужно отметить низкую текучесть кадров, что указывает на сформированность коллектива, что положительным образом влияет на эффективность работы в целом.



РАЗДЕЛ ІІІ. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИЕЙ ПРЕЗИДЕНТА РЕСПУБЛИКИ БУРЯТИЯ

3.1 Развитие управления карьерой руководителей управления Администрации Президента Республики Бурятия

Формирование карьеры в разных организациях различается по принципам ее построения, отражающих специфику карьерной среды. Существующая система общих принципов карьеры на государственной службе предполагает рассматривать карьеру как процесс осмысленный, подразумевающий определение целей развития карьеры и путей ее достижения, т.е. планирование карьеры. Однако реальная ситуация в современной отечественной системе государственного управления показывает, что конкретные планы осуществления профессиональной карьеры если и присутствуют, то у руководителей высшего управленческого уровня и очень редко - у государственных служащих, занимающих должности специалистов и руководителей среднего звена.

Многоаспектность карьеры обуславливает необходимость комплексного подхода к характеристике кадров государственной гражданской службы Республики Бурятия.

Уровень кадрового потенциала органов государственного управления Республики Бурятия достаточно высок, так как согласно статистическим данным уровень образования государственных гражданских служащих Республики Бурятия значительно выше, чем у госслужащих Российской Федерации в целом. К тому же в последние годы заметна тенденция увеличения доли служащих, имеющих высшее образование, получивших второе высшее образование, имеющих ученую степень и уменьшение количества служащих со средним профессиональным образованием. В последние годы прослеживается положительная тенденция увеличения численности гражданских служащих Бурятии, находящихся на пике реализации своего профессионального потенциала (30-49 лет).

Главной тенденцией в современной гражданской службе является повышение эффективности государственной службы путем изменения нормативно-правовой базы системы госуправления. В Республике Бурятия уже сформирована необходимая нормативно-правовая база по регулированию государственной гражданской службы, включающая Закон Республики Бурятия от 6 июля 2005 г. № 1225-III «О государственной гражданской службе Республики Бурятия», который устанавливает основы правового положения государственных служащих Республики Бурятия в соответствии с федеральным законодательством о государственной службе. Утвержден ряд положений, регламентирующих деятельность госслужащих республики, в частности, положения о стаже государственной гражданской службы, о реестре должностей государственной гражданской службы, программы создания кадрового резерва и программы развития государственной службы Республики Бурятия на 2009 - 2013 годы.

В настоящее время продолжает действовать тенденция к рационализации деятельности государственной службы Республики Бурятия. Однако в условиях республики данная тенденция сдерживается существующими традициями, общественными нравами, привычкой населения к определенному поведению.

Специфическим отличием бурятского региона является сохранение значительного количества элементов традиционной культуры у населяющих его народов, национального менталитета: глубокие патриархальные установки, свойственные населению республики, прочные родственные отношения, высокая ценность образования в обществе, а также национальная толерантность.

Протекция на государственной службе в Республике Бурятия проявляется в нарушении существующих норм легитимного поведения, принципов конкурсного отбора, учета достижений при найме и продвижении служащих. Это приводит к ослаблению желания профессионального совершенствования у служащих, установлению климата недоверия в коллективе, «перескакиванию» работников через необходимые стадии профессионального становления. В таких условиях даже при наличии неординарных природных данных и способностей человек может не развиться как профессионал.

В таблицах 3.1, 3.2, 3.3 представлены сведения за 2009, 2010 и 2011 годы о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия.

Таблица 3.1 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2011 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	1	-	2
	1.2 без конкурса	-	-	-
	1.3 всего	1	-	2	3
2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.7 другое	-	-	-



Таблица 3.2 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2010 году

	Руководители	Помошники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	-
	1.2 без конкурса	2	4	4
	1.3 всего	2	4	4	10
2. назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	4	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	2	-	2
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	-	-	1
	2.7 другое	-	-	-

Таблица 3.3 - Сведения о замещении вакантных должностей государственной гражданской службы в Администрации Президента Республики Бурятия по 2009 году

	Руководители	Помощники	Специалисты	Итого
1. замещено вакантных должностей в отчетном периоде	1.1 по конкурсу	-	-	1
	1.2 без конкурса	3	5	19
	1.3 всего	3	5	20	28
2.назначения в отчетном периоде, произведенных без проведения конкурса	2.1 согласно п.1 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	5	-
	2.2 согласно п.3 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	6
	2.3 согласно п.4 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.4 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	3	-	13
	2.5 согласно п.5 ч.2 ст.22 79-ФЗ	-	-	-
	2.6 по мотивации, изложенной в ч.3 ст.22 79-ФЗ	1	-	1
	2.7 другое	-	-	-



Из таблиц 3.1, 3.2, 3.3 делаем вывод что за 3 года принято 41 человек на вакантные должности, в кадровом резерве на 2011 год числится 410 человек. Практическое использование резерва управленческих кадров Республики Бурятия должно обеспечиваться проведением следующих работ:

- создание и ведение базы данных о вакансиях (перечне должностей, подлежащих замещению из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров);

- создание и ведение реестра лиц, включенных в резерв управ-ленческих кадров, по целевым группам должностей, с учетом ранжирования;

- осуществление постоянного контроля эффективности профессиональной подготовки, переподготовки, стажировки и прохождение различных курсов, учебных семинаров по повышению квалификации резерва управленческих кадров;

- ежегодное проведение анализа проделанной работы с резервом с оценкой нахождения в резерве по каждому гражданину для принятия решения о дальнейшем пребывании в резерве;

- рассмотрение кандидатур из резерва управленческих кадров для принятия решения о назначении на соответствующую руководящую должность.

Так же постоянно проходят курсы повышения квалификации. Так и в 2011 году были проведены:

- курсы по теме: «Коммуникативная компетенция в деловом общении на государственной службе» 72 часа, программу прослушали 15 человек государственные гражданские служащие Республики Бурятия, зачисленные в резерв управленческих кадров;

- учебный семинар по теме «Основы государственного управления», 18 часов для 185 человек, включенные в резерв управленческих кадров Республики Бурятия;

- курсы повышения квалификации по теме: «Развитие управленческих компетенций кадрового резерва» 42 часа, для специалистов 32 человека, зачисленные в резерв управленческих кадров;

- курсы повышения квалификации «Развитие управленческих компетенций государственных гражданских служащих, зачисленных в резерв управленческих кадров» 72 часа для 30 человек государственных гражданских служащих.

Мной был проведено анкетирование специалистов в управлении Администрации Президента Республики Бурятия (см. приложение F) и по данным опроса можно составить таблицу и проанализировать ответы (см. таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Анкетирование специалистов

Вопросы	%
Условия работы: Удовлетворяют Не удовлетворяют Не в полной мере	13 15 72
Выполняемая работа: Нравится Не нравится Не в полной мере	13 15 72
Индивидуальные особенности руководителем: Учитываются Не учитываются Не в полной мере	20 25 55
Перспективы профессионального роста: Известны Не известны Не в полной мере	20 21 59
Климат в коллективе: Удовлетворительный Не удовлетворительный	58 42



Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления Администрации Президента было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа больше половины опрошенных не в полной мере удовлетворены работой, условиями работы и перспективами профессионального роста, хотя 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров (см. приложение E), способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.

Этап 3. обучение кандидатов

Для этого необходимо:

- использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.

- разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4. Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

- профессиональные испытания;

- анализ позиций в коллективе;

- самооценка.

Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения.

Обязательна работа в группе с поведением (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов), работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина), ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда), оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена управления Администрации Президента и Правительства Республики Бурятия: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей.

Рекомендуемые меры повышения эффективности процесса карьерного продвижения государственных гражданских служащих в Республике Бурятия.

Руководителям органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия:

- разработать и осуществить меры по устранению недостатков в работе с кадрами, установленными в ходе аттестации;

- совершенствовать работу по подбору и расстановке кадровой политики в системе органов исполнительной власти и местного самоуправления Республики Бурятия;

- шире практиковать конкурсное замещение вакантных должностей государственной и муниципальной службы,

- считать одной из основных задач постоянную подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров государственной и муниципальной службы;

- улучшить работу с кадровым резервом государственных и муниципальных служащих.

- разработать методики и критерии оценки государственных гражданских служащих, направленные на повышение объективности при принятии кадровых решений. Необходимо создать объективную и комплексную систему индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей. При разработке показателей результативности для гражданских служащих необходимо руководствоваться следующими критериями: увязка индикаторов оценки с целями и задачами органов государственной власти; степень вклада каждого государственного служащего в достижение поставленных целей и задач; качество выполнения основных должностных обязанностей государственного служащего;

- использовать положительный зарубежный (внедрение принципов «прозрачности», «карьерности», «профессиональных качеств») и отечественный опыт в организации карьерного процесса на государственной гражданской службе Республики Бурятия;

- придать новый статус и роль кадровым службам государственной гражданской службы. Необходимо укрепить кадровые службы специалистами по карьерному росту, вменив им в обязанность аналитическую и организационную деятельность в сфере управления карьерой, с последующим образованием в этих структурах подразделений по управлению данным процессом;

- стимулировать в системе государственной гражданской службе Республики Бурятия движение за этику карьеры. Необходимо создать Комиссии по этике, которые, принимая к рассмотрению дела о нравственных поступках служащих, имели бы право выносить им общественное порицание, вносить предложения об административном взыскании, рекомендовать виды поощрения за высоконравственные поступки.

Приход новой генерации госслужащих позволит оптимизировать организацию и функционирование государственной гражданской службы Республики Бурятия на основе установленных законодательством Российской Федерации принципов, внедрить на государственной гражданской службе современные кадровые, информационные, образовательные и управленческие технологии, что крайне необходимо для решения социально-экономических проблем республики, для улучшения качества жизни населения.

3.2 Рекомендации по проведению аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятии

Роль руководителя при проведении аттестации.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами [23, с.182].

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многих приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности [31, с.97].

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

- используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

- игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

- используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов [42, с.53].

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны [47, с.42…44].

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

- степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

- позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

- степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника [48].

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством.

Позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения (рисунок 3.1).



Рисунок 3.1 - Модель системы аттестации персонала

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.

В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации управления образования.



Таблица 3.5 - Показатели аттестации персонала

Наименование показателя	Определяющий критерий оценки
1. Организация труда
Разделение труда Функциональное Квалификационное	Удельный вес работ соответствующих задачам подразделения Удельный вес работ соответствующих квалификации работника
Организация трудового процесса 1.2.1 Использование трудовых регламентов 1.2.2 Применяемые методы труда	Наличие должностной инструкции Удельный вес процедур, выполняемых с использованием средств автоматизации труда
Нормирование оплата труда 1.3.1 Использование норм труда 1.3.2 Загрузка работника во времени Внедрение новых условий труда	Наличие и выполнение соответствующих норм Коэффициент загрузки выполняемыми функциями Утвержденное положение об оплате и стимулировании труда работников учреждения
Состояние трудовой и исполнительной дисциплины	Наличие нарушений дисциплины
2.2. Информационное обеспечение (руководящая, методическая, нормативная, справочная литература)	Степень соответствия предъявляемым требованиям по количеству информационных материалов
3. Деловые и личные качества работника	Характеристика
4. Эффективность труда (полнота, своевременность, качество)	Коэффициенты качества

На основе вышеуказанного, из таблицы 3.5 представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала управления Администрации Президента Республики Бурятия.

Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала управления Администрацией Президента и Правительства Республики Бурятия, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. N 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Так, например, одной из форм проведения аттестации в управлении Администрации Президента Республики Бурятия может стать следующая: аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

Практические рекомендации по совершенствованию аттестации государственных гражданских служащих.

По результатам исследования можно предложить следующие выводы и рекомендации.

1. Необходимо построение системы мотивации через разработку общей концепции развития государственной службы, которая должна быть принята всеми служащими.

2. Необходимо формирование общей идеологии государственных служащих, которая должна быть включена в аттестацию и оценку деятельности как составляющий элемент.

3. Для преодоления имитации бурной деятельности и других негативных элементов в деятельности служащего необходимо разработать и ввести систему оценки деятельности по результатам, по вкладу в общую деятельность. Ввести практику регулярной оценки государственных служащих. Для этого перевести нормативно-правовые требования, требования различных положений и программ в систему измерений, возможно через создание механизмов накопления бонусов, баллов, различных соревнований, поощрения нестандартных подходов к решению проблемной ситуации. Кроме того, будет целесообразно усиливать морально-нравственную ответственность чиновника - этический кодекс должен стать настольной книгой любого служащего, а также эталоном проверки и оценки деятельности.

У служащего необходимо сменить существующий сегодня страх перед начальником, на страх перед законом, чего невозможно будет добиться без повышения открытости, подверженности социальному контролю органов власти.

4. В связи с необходимостью создания условий для отсева «случайных людей», «использующих служебное положение в корыстных целях», целесообразно наладить систему классического отбора кадров с привлечением независимых специалистов, что позволит снизить личностную зависимость служащих. В современных условиях в рамках кадровой работы накоплен большой арсенал апробированных технологий оценки и отбора кадров, что позволит повысить объективность используемых кадровых технологий.

5. Любое обучение государственного служащего должно быть связано с конечными результатами деятельности, с его продвижением. Необходимо уходить от традиционных форм обучения. Важно увеличивать ориентацию на индивидуальные технологии, а также технологии научения использованию научных методов и технологий в разработке и принятии управленческих решений в рамках каждодневной деятельности служащего.

Кроме этого необходимо пересмотреть роль и место регионального института государственной службы в профессионализации чиновников, в подготовке кадрового резерва, в рамках реформирования государственной службы.

Для создания жизнеспособного кадрового резерва необходимо формирование стратегического, тактического и оперативного резерва. Целесообразно внедрение в практику кадровой работы планов развития карьеры служащих.

6. В современных условиях особенно важным становится преодоление разрыва между властью и населением, что может быть достигнуто через расширение конкретной практической работы с населением, которая определена законом, с последующим освещением этой деятельности, через создание независимой действующей системы мониторинга состояний населения, через референдумы, сходы и так далее. Кроме этого одним из направлений сближения власти и населения может стать включение чиновников в формирование гражданского общества, через включение в различные общественные формирования, в общественные организации, что позволит, кроме этого регулировать деятельность данных организаций и повысить авторитет власти.

7. В законе о гражданской службе и в Положении о проведении аттестации гражданских служащих прямо не закреплены принципы аттестации, однако анализ литературы по вопросам аттестации и основных положений законодательства об аттестации убеждает, что она строится на ряде основополагающих принципов:

- законность;

- объективность;

- гласность;

- всеобщность.

Представляется, что перечень основных принципов аттестации необходимо расширить, добавив к ним такие принципы, как:

- профессионализм;

- специальная компетенция участников аттестационной процедуры;

- активное участие самого служащего в аттестационной деятельности, контроль и подотчетность субъектов аттестации.

Предлагается нормативно закрепить все принципы аттестации в законе о государственной гражданской службе и в Положении о проведении аттестации государственных гражданских служащих, что обеспечит действенный контроль за их соблюдением па практике.

8. Для стимулирования аттестуемых государственных гражданских служащих к самообразованию и самосовершенствованию целесообразно в совокупности применять в ходе аттестации следующие методы, которые будут характерны для каждого конкретного предмета оценки при аттестации гражданского служащего:

- самооценка гражданского служащего;

- индивидуальное собеседование;

- отзыв непосредственного руководителя, что у нас предусмотрено законом (см. приложение В);

- отзыв коллег государственного гражданского служащего;

- аттестационное тестирование;

- сообщение аттестуемого государственного гражданского служащего на заседании Правительственной аттестационной комиссии (аттестационное собеседование), что и принято по закону.

В рамках каждого метода предлагается дополнительно использовать метод бальной оценки, он может быть обработки данных посредством традиционной 7-бальной полиграфной системы и 100% - ой бальной шкале.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров управления Администрации Президента Республики Бурятия

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников управления Администрации Президента Республики Бурятия предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.

Методы обучения и их выбор.

Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.

- обучение на рабочем месте - характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации;

- обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

В таблице 3.6 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.



Таблица 3.6 - Методы обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия другого человека.	Переподготовка
Наставничество - занятия с персоналом в ходе ежедневной работы	Повышение квалификации
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач и полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.	Деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера.
Метод усложняющихся заданий - специальная программа действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности.	Учебные ситуации - реальная или выдуманная ситуация с вопросами для анализа.
Ротация - работник переводится на другую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения опыта	Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование макетов, тренажеров и т.п.)
Использование учебных методик, инструкций (например, как работать на конкретной машине и т.п.)	Тренинг сензитивности - участи в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими.
	Ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы в том числе и на базе ЭВМ , обмен опытом и др.