Стратегічне планування на підприємстві

Ця альтернатива також застосовується досить часто, особливо в галузях з великою динамікою і швидко мінливою технологією.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність росту може викликати банкрутство, а в статичній галузі відсутність росту чи невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидкий короткостроковий ріст, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).

Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній -- може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту (наприклад: виробник здобуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма здобуває іншу).

Ріст може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях виробництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття корпорацій.

3. Скорочення. Цю альтернативу рідше всього вибирають керівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією останнього засобу.

Рівень цілей тут встановлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї альтернативи може бути кілька варіантів:

§ ліквідація;

§ відсікання зайвого;

§ скорочення і переорієнтація.

Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.

Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і початку нової справи).

Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення боргів і одержання грошей для вкладення в більш вигідну справу.

Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма терпить неминучі втрати, а потім можливе різке зростання прибутку за рахунок скорочення кількості операцій до керованого і прибуткового рівня.

До стратегії скорочення звертаються тоді, коли показники компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

4. Поєднання. Стратегії поєднання швидше за все будуть дотримуватись великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Стратегія поєднання -- об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій.

Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівництво підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.

2.3.4 Основні конкурентні стратегії

Ефективні стратегії бізнесу базуються на стійкій конкурентній перевазі. Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має можливості вищі конкурентів у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил. Існують численні джерела конкурентної переваги:

§ володіння найкращим продуктом на ринку;

§ розвиток високоякісного обслуговування покупця;

§ досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

§ наявність більш зручного географічного розміщення;

§ запатентована технологія;

§ особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для покупця;

§ більш короткі терміни розробки й випробувань нової продукції;

§ добре відома марка і репутація;

§ забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання гарної якості, гарного сервісу і прийнятної ціни).

Конкурентна стратегія компанії складається з ділових підходів й ініціатив, спрямованих на залучення покупців, протистояння конкурентним тискам і посилення ринкової позиції. Ударити по компанії-конкуренті етично і чесно, заробити конкурентну перевагу в ринковій ніші і культивувати клієнтуру лояльних покупців -- зовсім природні цілі компанії.

Стратегія конкуренції компанії звичайно складається як з наступальних, так і оборонних дій з переходами від одних до інших відповідно до змін ринкових умов. Вона включає короткострокові тактичні маневри, розраховані на теперішні умови, а також дії, розраховані на наступний вплив на довгострокові конкурентні здібності фірми і її ринкову позицію.

Конкурентна стратегія має більш вузький розмах, ніж стратегія бізнесу. Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції про те, як змагатися, але також охоплює функціональні сфери стратегії, відбиває, як менеджмент-плани відповідають різним змінним умовам галузі (не тільки пов'язаних з конкуренцією) і як менеджмент має намір формувати повний діапазон стратегічних рекомендацій, що відповідають бізнесу. Конкурентна стратегія має справу винятково з планом дій менеджменту з успішної конкуренції і забезпечення максимального задоволення покупців.

Компанії в усьому світі вишукують будь-які прийнятні підходи для залучення покупців, завойовуючи їхню лояльність на періодичних розпродажах, перемогами над конкурентами і відвойовуванням границь на ринку. І оскільки менеджери будують короткострокові тактики і довгострокові маневри під специфічну ситуацію компанії і ринкові умови, на практиці може виникати безліч варіацій стратегій і різних нюансів. У цьому значенні, скільки конкурентів, стільки і стратегій конкуренції. Однак при всіх невловимих зовнішніх розходженнях існує яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає:

§ ринкову мету компанії;

§ вид конкурентної переваги, якої компанія намагається досягти. Можна вказати п'ять категорій стратегічних підходів до конкуренції:

1. Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.

2. Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнення диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо конкурентів у напрямках, що будуть залучати широке коло покупців.

3. Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання покупцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акцентування уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широкомасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих(найбільш низьких) вартостей і цім щодо інших виробників продукції з порівнянною якістю й особливостями.

4. Стратегія, сфальцьована (сконцентрована) на низьких витратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі більш низької вартості.

5. Стратегія, сфальцьована (сконцентрована) на диференціації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші продукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам.

На наведеному рисунку (рис. 2.) показані п'ять основних конкурентних стратегій, що займають різні положення на ринку і передбачають відмінні один від одного підходи до керування бізнесом.



ТИП КОНКУРЕНТНОЇ ПЕРЕВАГИ

Низькі витрати Диференціація

Широке коло

покупців

на всьому ринку

Окремий сегмент

Покупців

чи ринкова ціна

Рис. 2. П'ять основних конкурентних стратегій

Прагнення забезпечити найбільш низьку вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чуттєвих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної переваги над конкурентами, що пропонують низькі ціни. і потім використання низького рівня цін компанії як базу для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.

Вартісна перевага приводить до високої прибутковості, якщо тільки вона не використовується в агресивних спробах зрізанця цін, Щоб відібрати продаж у конкурентів. Досягнення переваги в низькій вартості означає, що низька вартість не може досягатися надто завзято, щоб пропонований фірмою кінцевий продукт не виявився на спартанському рівні, без всяких особливостей для залучення покупців.

Для досягнення вартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повинні бути нижчі, ніж загальні витрати конкурентів.

Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана в наступних випадках:

§ Вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної (розходження в товарних марках незначні).

§ Більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші товари.

§ Існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців.

§ Більшість покупців використовують товар однаково, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей.

§ Витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі (чи дорівнюють нулю).

§ Покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

Для того. щоб одержати перевагу за витратами, компанія повинна бути більш досвідченою, ніж конкуренти, у питанні контролю структури витрат і їхнього руху і/чи знайти шляхи, що знижують витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супроводжує ті компанії, чия конкур ситна перевага заснована на постійному пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вмілі у знаходженні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

Стратегії диференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкуренті не мають. Те, Що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії.

Стійка диференціація звичайно заснована на унікальних внутрішніх навичках і майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов'язана також з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансове стабільні конкуренти можуть клонувати їх поліпшувати чи знаходити товари-субститути для майже будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, пов'язані з незначним удосконалюванням якості, сервісу, характеристик чи зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в наданні одержувачу більшої цінності за його гроші; іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначає параметри "якість -- обслуговування -- характеристики -- зовнішній вигляд", і перемога над ними по витратах на внесення всіх необхідних змін у товар. Успіх стратегії оптимальних витрат приходить, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послуги з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випадку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентна перевага від фокусування пов'язана як з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фокусування може бути засноване на витратах, а може і на диференціації. Ця стратегія добре працює, коли:

§ Вимоги покупців до конкретного товару різні.

§ Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на цьому сегменті.

§ У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.

§ Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами росту прибутковості і впливу п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Існує велика розмаїтість наступальних дій, що можуть зберегти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на слабкі чи сильні сторони конкурентів, вони можуть сприяти захопленню незайнятих просторів чи масштабному наступу на багатьох фронтах, носити характер партизанської війни чи ударів, що випереджають. Мішенню атаки можуть служити лідери, компанії, що йдуть слідом за лідером, маленькі чи слабкі фірми в галузі.

Стратегічні підходи до оборони позицій компанії можуть бути наступні:

§ початок спроб зміцнення існуючої позиції компанії;

§ постійний розвиток, відновлення продукції, щоб конкуренти "стріляли" по мішені, що рухається, що дозволяє уникати також морального старіння виробів;

§ примус конкурентів до відмовлення навіть від спроб почати наступальні дії.

Вертикальна інтеграція "уперед" чи "назад" має стратегічний сенс, тільки якщо вона підсилює конкурентну перевагу компанії за рахунок скорочення витрат чи посилення диференціації. Відмовлення від вертикальної інтеграції, якщо недоліки перевершують достоїнства, цілком можливий, хоча існують шляхи досягнення переваг від вертикальної інтеграції, що дозволяють уникнути її недоліків. Велике значення має час здійснення стратегічних кроків. Першопрохідники мають стратегічну перевагу, однак технологія розвивається так швидко, що буває дешевше і простіше випливати за кимсь, а не бути лідером.

2.3.5 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій

При розробці і реалізації програми організації треба чітко визначати базові конкурентні стратегії (БКС).

По ключових продуктах у розрізі кожного року треба обов'язково встановлювати БКС; по окремих позиціях продуктового профілю організації бажано. А в ідеалі конкретну БКС треба визначати для кожної номенклатурної позиції продуктової програми. У ситуації з БКС розрізняють два види конкурентних переваг. Перший -- це лідерство по витратах, а другий -- диференціація.

Ринкові сфери для БКС бувають теж тільки двох видів: перший -- усі ринкові ніші, на яких реалізується даний продукт, чи глобальний ринок; другий -- фокусування, тобто концентрація на тих чи інших спеціалізованих сегментах ринку без прагнення охопити весь ринок.

У результаті з'єднання кожного з двох видів конкурентних переваг з кожним із двох видів ринкової сфери одержуємо чотири БКС.

БКС -- базові конкурентні стратегії:

§ СL -- Cost Leadership strategy -- стратегія лідерства по витратах;

§ D -- Differentiation strategу -- стратегія диференціації;

§ FCL --Focus Cost Leadership strategy -- стратегія фокусованого лідерства по витратах:

§ FD -- Focus Differentiation strategу -- стратегія фокусованої диференціації.

Як видно із суті названих стратегій, вони відносяться до продуктово-маркетингової стратегії. Чому? -- Тому, що продуктова-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію виживання, спокійного існування, економічного росту. великого устху фірми. При цьому необхідно враховувати наступні поняття:

§ Терміни "продуктово-маркетингова стратегія/програма", "продуктово-ринкова стратегія", "маркетингова стратегія/програма вживаються як синоніми".

§ Продукт -- це цілісний комплекс, що може складатися з окремого матеріального продукту (продуктів) і відповідних послуг, робіт, ідей і т.д., тобто це деяка цінність, що поставляється даною організацією на ринок у вигляді конкретної товарної одиниці.

Продуктово-маркетингова програма -- довгострокова програма конкретних дій, що реалізують продуктово-маркетингову стратегію.

При практичному застосуванні базових конкурентних стратегій по продукту необхідно суворо дотримуватися наступного головного правила: з чотирьох БКС на конкретному сегменті ринку даного конкретного продукту в даний період часу може застосовуватися тільки одна.

Вибір БКС можна зробити, виконавши наступну покрокову процедуру.

Перший крок. Фіксація продуктового профілю.

У додаток 8 у графу "Повний перелік продуктів профілю" заноситься продуктовий профіль організації на 2000 р.

Другий крок. Вибір БКС.

Спочатку по кожній позиції списку "Традиційні продукти" вибирається одна з чотирьох БКС (у відповідній клітинці ставиться хрестик). Потім у списку "Нові продукти" вибираються тільки ті конкретні продукти, що як товари в 2000 р. заплановані для реалізації на відповідних ринках. По кожному з таких продуктів аналогічним чином вибирається конкретна БКС.

Третій крок. Прийняття рішень.

Відповідно до базових конкурентних стратегій, що обрані по кожній позиції продуктового профілю, приймаються адекватні управлінські рішення по реалізації даних стратегій, як у режимі дій стратегічного менеджменту, так і в режимі дій тактичного менеджменту.

Головні й основні конкуренти. Щодо конкретного продукту його конкуренти-продукти, а також відповідні конкуренти-організації (компанії) поділяються на головні й основні.

Сукупність основних товарів-конкурентів в основному визначає даний конкретний ринок. Головними серед основних товарів стосовно даного продукту на конкретному ринку є ті, котрі претендують на роль лідерів.

Для виявлення конкурентів по продуктах і по компаніях важливо розібратися з поняттям приватної й інтегральної конкурентної переваги.

Конкурентні переваги продукту можуть бути:

§ частками чи окремими, тобто перевершувати продукт -- конкурент за якоюсь одною чи декількома конкретними властивостями/параметрами:

§ загальними чи інтегральними, тобто являти собою визначену комплексну (інтегральну) оцінку за всіма основними параметрами, що характеризують даний продукт і продукт-конкурент як порівнянні системи.

Для освоєння техніки аналізу головних і основних конкурентів за аналогією з прикладом, розібраним у Додатку 8. рекомендується заповнити Додаток 9. Таблиця заповнюється по всіх конкретних продуктах-товарах, включених у продуктовий профіль організації.

Покрокова процедура заповнення Додатку 9. при аналізі конкурентів по продуктах.

Процедуру опишемо для первинного елемента аналізу, тобто для даного конкретного продукту, що реалізується на даному конкретному ринку.

Перший крок: Встановлення повного переліку головних і основних конкурентів.

Спочатку як самостійне завдання маркетингового дослідження зважується питання про визначення всіх головних і основних конкурентів первинного елемента аналізу. При цьому, по-перше, встановлюються головні конкуренти, а по-друге -- основні.

Конкретний перелік продуктів-конкурентів по кожній позиції продуктового профілю організації і по її профілю в цілому бажано затверджувати відповідним офіційним рішенням.

Другий крок. Визначення вичерпного переліку приватних конкурентних переваг/відставань.

По кожному первинному елементі аналізу, по конкретному переліку його головних і основних конкурентів визначається повний список якісних конкурентних переваг і відповідний перелік якісних конкурентних відставань. (Якісна конкурентна перевага означає, що по одному чи по декількох конкретних властивостях/параметрах даний продукт якісно перевершує такий же продукт свого конкурента без встановлення кількісної міри такої переваги.) Протилежністю конкурентної переваги виступає конкурентне відставання.

Критерієм якісного визначення конкретної приватної конкурентної переваги/відставання може служити достовірна оцінка впливу відповідної властивості аналізованого продукту на ціну його реалізації на даному конкретному ринку щодо ціни реалізації конкретного товару-конкурента.

Найважливіша вимога розглянутого етапу маркетингового дослідження -- повнота переліків приватних конкурентних переваг/відставань по кожнім первинному елементі аналізу. Кожен конкретний продукт по даному конкретному ринку повинен одержати вичерпну якісну характеристику типу "плюс/мінус" у термінах приватних конкурентних переваг/відставань.

Тому в Додатку 9 по кожнім продукті необхідно вказати всі конкретні конкурентні переваги/відставання по повному колу його головних і основних конкурентів.

Третій крок. Зведення по приватних конкурентних перевагах/відставаннях у єдиний формат.

Результати дослідження з первинних елементів аналізу зводяться в деякі єдині формати по всьому продукту організації в розрізі всіх ринків його реалізації.

Найпростіша форма такого зведення -- об'єднання всіх заповнених окремих Додатка 9 у відповідні загальні таблиці (зводи). Якщо поєднуються товари продуктового профілю, то виходить таблиця чи зведення за назвою "Приватні конкурентні переваги/відставання продуктового профілю"; якщо зводяться взагалі всі продукти -- "Приватні конкурентні переваги/відставання по продукту".

Повна "картина" продукту організації, що складена з переліків якісних приватних конкурентних переваг/відставань у розрізі первинних елементів аналізу, -- це дуже важлива інформаційна база для наступних етапів розробки продуктово-маркетингової стратегії/програми організації і для прийняття ключових рішень по даній стратегії.

БКС по конкретних продуктах. Коли нам відома загальна картина по продукту організації, куди ввійшли дані по всіх основних і головних конкурентах і перелік показників приватних і загальних конкурентних переваг, то можна приступати до вибору базових конкурентних стратегій. Методично найпростіший варіант такого вибору зводиться до наступної трьох крокової процедури.

Перший крок. Встановлення конкретних точок БКС.

Уся наявна по конкретних продуктах організації інформація розподіляється і концентрується окремо з кожного продукту для кожного конкретного ринку його реалізації. Така розбивка фіксує повний перелік конкретних точок БКС для даної конкретної організації на дану стратегічну перспективу.

Другий крок. Системний порівняльний аналіз.

По кожній точці, встановленій на першому кроці, проводиться багатофакторний системний аналіз по всіх основних і головних конкурентах відповідних продуктів з урахуванням максимальної кількості значимих факторів, що характеризують конкретну ситуацію в конкретній точці.

Третій крок. Вибір БКС.

За результатами системного аналізу в кожній точці, по кожному конкретному продукту організації на конкретну стратегічну перспективу вибирається одна -- і тільки одна -- базова конкурентна стратегія.

Після вибору БКС по конкретних продуктах випливає зведення приватних рішень у загальну продуктово-маркетингову стратегію організації. При зведенні загальної стратегії по продукту виробляються остаточні системні узгодження й уточнення.

2.4 Реалізація стратегії

2.4.1 Система стратегічного управління

Для того, щоб організація могла повною мірою скористатися всіма благами технології стратегічного керування, у ній повинна бути впроваджена система СУ, під якою мається на увазі комплекс із п'яти взаємозалежних складових (рис. 3.).

Рис. 3. Основні складові системи СУ в організації.

1. Стратег-лідер. На чолі організації, що має повноцінну систему СУ, завжди повинний знаходитися людина (чи група людей), що має, з однієї сторони необхідні повноваження в керуванні організацією, з іншого боку - поділяючий концепцію СУ, що впроваджує її у своїй організації і безупинно її що удосконалює. Такий лідер є "духівником" системи СУ у своїй організації.

2. Адекватна структура. Структура організації в значній мірі визначає ефективність функціонування системи СУ.

3. Адекватна культура. Важливість культури організації взагалі неможливо перебільшити. Без створення адекватної культури не може бути і мови про ефективну систему СУ.

4. Методологія СУ. Під методологією СУ мається на увазі сукупність узагальнених принципів СУ, на яких СУ будується, а також набір практичних інструментів.

5. Система добору і навчання персоналу. Дана складова СУ має дуже важливе значення. Її вже трохи десятиріч назад помітив "класик", сказавши, що кадри вирішують усі. І він був зовсім прав. Кожна соціальна система будує систему добору і навчання персоналу по своєму образі і подобі.

2.4.2 Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління

Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи СУ в організації . Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

ь Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як керування НІОКР, виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д.

Достоїнства структури:

§ ефективний централізований контроль за досягненням результатів стратегії;

§ найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу;

§ висока якість керування операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу;

ефективне досягнення ефектів масштабів і освоєння на базі функціональних розмежувань.

Недоліки:

§ складність координації різних функціональних підрозділів;

§ досить велика імовірність виникнення конкуренції і конфліктів між функціональними підрозділами;

§ сприяє зайвій спеціалізації і вузькості управлінського мислення;

§ покладає основну відповідальність за ефективність на главу виконавчої влади;

§ вузько функціональна короткозорість, властива даній структурі, перешкоджає інноваційної діяльності.

ь Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів.

Достоїнства структури:

§ можливість гарної адаптації корпоративної стратегії до умов конкретних географічних регіонів;

§ делегує відповідальність за одержання прибутку на

§ нижчі управлінські рівні;

§ гарна координація усередині регіональних

§ підрозділів.

Недоліки:

§ складність збереження єдиного іміджу організації в тих випадках, коли територіальні керівники мають зайву волю у формуванні стратегії;

§ при недостатній координації можливе виникнення дублюючих робіт, що знижують віддачу від СС.

ь Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій.

Достоїнства структури:

§ є гарним засобом децентралізації і делегування повноважень;

§ надає можливість президенту займатися корпоративним стратегічним керуванням;

§ у ній чітко визначена відповідальність менеджерів сфер бізнесу за одержання прибутку.

Недоліки:

§ можливе дублювання діяльності, що викликає ріст витрат;

§ проблема адекватного розмежування централізованої і децентралізованої діяльності;

§ у ній може виникати конкуренція між сферами бізнесу за загально корпоративні ресурси;

§ зростає залежність корпоративного менеджменту від менеджменту сфер бізнесу;

§ можлива втрата необхідного контакту між менеджерами різних рівнів.

ь Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велико. Уперше ця структура була застосована в компанії General Electric. 190 сфер бізнесу були розділені на 43 стратегічні групи (укрупнені корпоративні формування, що складаються з пов'язано диверсифікованих сфер бізнесу).

Достоїнства структури:

§ очевидно, є єдино правильним рішенням для великих, широко диверсифікованих компаній;

§ у даній структурі в рамках стратегічних груп зважується задача максимального використання СС в організації;

§ у ній досить чітко розподілені повноваження;

§ вона значно спрощує роботу корпоративних керівників.

Недоліки:

§ вимагає розробки винятково чітких процедур і посадових обов'язків;

§ достоїнства структури виявляються тільки тоді, коли стратегічні групи сформовані на підставі критерію СС, а не на основі зручності керування ними.

ь Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування (звичайно двома). Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом. Її використовують такі компанії, як Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоїнства структури:

§ надає відносно рівні права суб'єктам у в нутрі фірмовій конкуренції за ресурси й увагу;

§ дозволяє ефективно використовувати СС;

§ об'єктивно сприяє кооперації між підрозділами.

Недоліки:

§ складна в керуванні;

§ важко визначати і підтримувати адекватний баланс між двома лініями керування;

§ може сприяти зайвій бюрократії і перешкоджати інноваціям.

Перспективними варто визнати так називані мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій.

Основний закладений у них принцип - взаємодія між підрозділами організації на основі ринкових цін (рис. 4.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Структура гіпотетичної внутрішньої мережі

Наприклад, підрозділи-виробники комплектуючих повинні пропонувати складальним підрозділам комплектуючі по конкурентоздатних ринкових цінах. Цього ж підрозділу можуть торгувати своєю продукцією і з зовнішніми організаціями. Прикладом внутрішньої мережі може служити компанія "Дженерал Моторс".

У стабільних мережах значна частина робіт передається підрядчикам, що можуть не належати основної компанії (рис. 5.). Прикладом стабільної мережі є компанія "БМВ", у якої більш 50% сумарних виробничих витрат приходиться на оплату послуг підрядчиків. Така форма дозволяє одержати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядчиків.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Структура гіпотетичної стабільності мережі

У деяких сферах бізнесу, наприклад, у виробництві одягу, видавничій справі, біотехнології, електроніці і т.д. усе більше поширення одержує така форма організації бізнесу, як динамічна мережа. Головна організація керує капіталом і іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, фактично будучи ядром, чи "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розроблювачів, виробників, постачальників, дистриб'юторів. Як правило, її головні активи - унікальні втілені ідеї, імідж, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професійний менеджмент. Конкурентні переваги при такій формі досягаються за рахунок спеціалізації і гнучкості. Основна проблема такої форми організації - високий ризик несанкціонованого використання її знань і технологій третіми особами.

При прийнятті рішень щодо оргструктури варто пам'ятати, що краща організаційна структура - це та, котра найбільше відповідає поточної ситуації. Ось що говорить Питер Друкер: "Найкращою оргструктурою є найпростіша, котра в стані функціонувати. Те, що робить оргструктуру "гарною", - це ті проблеми, що вона не породжує. Ніж простіше структура, тим менше поганого вона зробить".

2.5 Контроль і оцінка реалізації стратегіі підприємства

2.5.1 Контроль і регулювання виробництва

План контролю повинен відповідати наступним питанням:

§ що контролювати;

§ як контролювати;

§ які засоби контролю;

§ коли контролювати;

§ які потрібні інструкції з контролю;

§ яка звітна документація з контролю.

§ хто буде контролювати (відповідальний);

Останнє пов'язане з тим, що деякі виконавці розглядають контроль як прояв недовіри до них. Тому контроль повинен бути коректним і добре продуманим.

Контроль -- це порівняння фактичних результатів роботи з окремих етапів із запланованим ходом виробництва.

Ціль контролю полягає в тому, щоб виявити на можливо більш ранній стадії несприятливий розвиток подій. Чим раніше проявилося відхилення, тим у керівника більше часу для ухвалення рішення. Він може провести коректування плану, зробити необхідну реорганізацію, видати необхідні вказівки, тобто вчасно відрегулювати хід виробництва.

Тому основними завданнями контролю є:

§ захищати розроблені плани від впливу цих законів як можна довше;

§ виявляти у виробництві такі місця, де вони (закони) можуть проявитися;

§ попереджати неприємності, що чекають свого часу, тому що попереджати краще, ніж ліку вати.

Контроль, як відомо, буває попередній, поточний і підсумковий. Випереджаючий контроль зводиться, по суті, до перевірки готовності підрозділів і виконавців до початку робіт.

Поточний контроль ведеться в процесі робіт і значно впливає на виконання плану і досягнення поставленої мети. Тільки завдяки поточному контролю виробництва ми можемо вчасно скорегувати і відрегулювати виробництво. Даний вид контролю ведеться за окремими етапами стратегічного плану як всередині року, так і по роках. Підсумковий контроль служить для оцінки виконання плану і підготовки звітних документів.

При реалізації стратегії підприємства підсумковий річний контроль (виступаючи в ролі поточного) є важливою віхою для прийняття рішень по уточненню стратегічних цілей і нового витка стратегічного планування. Дана обставина підтверджує необхідність розробки "ковзних" стратегічних планів щорічно, а не таких перспективних п'ятилітніх планів, що існували у нас в країні до недавно.

Продуктивність -- це співвідношення між доходами і витратами. Контроль витрат і прибутку -- це вивчення продуктивності як оцінки того, який прибуток (дохід) витягається з даних затрат (витрат).

Індекс продуктивності можна отримати в такий спосіб:

Індекс продуктивності = Результати Вкладення = Досягнуті робочі показники Затрачені засоби

Відносний показник продуктивності:

Відносний показник продуктивності = Результати Вкладення = Кількість продаж Кількість робітників

Одне з золотих правил менеджменту говорить: "Приплив готівки повинен бути більшим, ніж відтік" (Р. Геллер).

Відносно легко встановити показники результативності за всіма показниками, що піддаються непрямому виміру (прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів і т.п.).

Важливим показником є величина прибутку, що приходиться на одного працівника:

Прибуток після ви читання податків Кількість робітників

Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коректування повинно концентруватися на усуненні причини відхилення.

Зміст коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і домогтися повернення підприємства до правильного способу дії.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення яких-небудь внутрішніх (як правило, перемінних) факторів даного підприємства, удосконалення функції керування і технічних процесів.

Не всі помітні відхилення варто усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що ґрунтуються на планах, а плани -- це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

2.5.2 Оцінка реалізації стратегії й ефективність діяльності підприємства

Підсумковий контроль і наступний аналіз діяльності підприємства дозволяє дати оцінку роботи й отриманих результатів. На цьому етапі основним завданням є визначення ступеня досягнення мети, виявлення проблем і перешкод, визначення причин виникнення цих проблем, виявлення особистих потреб і винагорода за ефективну роботу.

Часто керівники при оцінці діяльності підприємства забувають враховувати ті фактори, що (на відміну від перешкод) сприяли досягненню мети. Тому доцільно проводити таку оцінку (попередньо) у наступній формі (табл. 1).

Табл. 1.

Оцінку діяльності підприємства в цілому за звітний період доцільно проводити за допомогою форми, наведеної в табл. 2.

Як критерії оцінки можуть застосовуватися такі показники як: ріст обсягу продажів, чистий прибуток, дохід у розрахунку на акцію, адміністративні витрати, собівартість і т.д., а також показники не основного виробництва.

Окремій оцінці й аналізу підлягають питання природоохоронної діяльності підприємства і дотримання вимог екологічної безпеки.

Крім оцінок стратегічного планування керівництво фірмою повинно провести ретельну перевірку структури підприємства, щоб з'ясувати чи сприяє вона досягненню загально фірмових цілей, тому що стратегія найбільшою мірою визначає структуру організації.



Табл. 2

Показники	Ціль	Результат	Вимірювальні	Оцінка і висновки
1. Комерційна діяльність
1.1Рентабельність	+2% від наміченого рівня прибутку	Прибуток 15%, рість 3%	Прибуток у % на весь капітал	Ціль перевершена, % прибутку ще недостатній
1.2 Частка ринку	25% внутрішнього ринку	33% внутрішнього ринку	Частка в %	Частка на ринку висока. Звернути увагу на експорт

Процес формування структури при стратегічному плануванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнення визнати важливість структури в процесі планування прирекли багато ефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

Процес формування структури при стратегічному плануванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнення визнати важливість структури в процесі планування прирекли багато ефективні і добре задумані стратегії на невдачу.



Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування

3.1 Можливі проблеми на підприємстві

Цей розділ є не просто заключним розділом, він є також початком висновків.

Отже, основна проблема реалізацій стратегії полягає в тому, що вони можуть орієнтувати систему управління підприємством на концентрацію на якомусь одному напрямі і виконувати зобов'язання тільки перед одною зацікавленою групою. Це створює певні проблеми, а саме:

§ Акціонери. Очевидна зацікавлена в успіхах підприємства група - її акціонери, що вклали в в нього свої гроші задля отримання прибутку у вигляді дивідендів та збільшення вартості акцій. У випадку на задоволення роботою вони мають право змінити керівництво підприємства, продати його чи прийняти рішення про ліквідацію. Хоча юридично акціонери мають абсолютні повноваження щодо збільшення вартості акціонерного капіталу, на практиці їхні права значною мірою обмежені. Сьогодні акціонери виступають скоріше як інвестори, ніж як реальні власники підприємства, і у випадку якщо власники не задоволені роботою фірми, вони скоріше позбудуться від її, ніж будуть домагатися зміни менеджменту. Нерідко положення статуту забороняють їм втручатися в діяльність компанії, власниками акцій якої вони є. Як наслідок, фірми досить рідко ставлять своєю метою максимальне збільшення акціонерного капіталу, відповідно дана зона толерантності досить велика. Це підтверджується як невисоким рейтингом задачі підвищення вартості акціонерного капіталу, так і високою надбавкою до ціни, необхідної при продажі фірми. Однак у випадку якщо інші зацікавлені групи явно зневажають інтересами акціонерів, останні мають можливість застосувати всі наявні в їхньому розпорядженні засобу самозахисту. Якщо менеджмент, чи співробітники інші «компаньйони» одержують завищену винагороду, на шкоду розміру чи дивідендів вартості акцій, баланс порушується, і інвестори висуваються на «лінію вогню», піднімаючи питання про зміну керівництва компанії. Чи, що відбувається набагато частіше, із пропозицією про покупку фірми виступає деяка зовнішня група, притягнута її низкою оцінкою, що домагається підвищення вартості акціонерного капіталу власних інвесторів.

§ Менеджмент фірми. Заробітна плата і премії, спеціальні виплати і влада -- основні стимули вищого керівництва фірми. Поділ корпоративної власності і керування, безперечно, збільшило повноваження менеджменту. Доказом цього служить заробітна плата керівників вищої і середньої ланки, що в останнє десятиліття росте значно швидше, ніж вартість акціонерного капіталу. Крім того, мабуть, що вищі менеджери компанії без особливих роздумів приймають рішення про здійснення інвестицій, спрямованих на чи ріст диверсифікованість, незважаючи на те, що віддача подібних капіталовкладень непорівнянна зі збільшенням вартості капіталу. З іншого боку, керівництво, як правило, сприйнятливо до ризиків, зв'язаним зі збільшенням його повноважень заради особистої вигоди. Зона толерантності стає очевидної, коли ми розглядаємо надбавки до заробітної плати, що звичайно одержують керівники при зміні місця роботи. Надмірно високі винагороди викликають заздрість і невдоволення в інших членів коаліції, від яких залежить стабільність підприємства. Більшість фірм мають спеціальні комітети з компенсаціям, покликані стримувати амбіції керівників. Аналогічно цьому прагнення до росту і диверсифікованості обмежується необхідністю збільшення доходів на чи акції інвестиції, а також виконанням зобов'язання по виплаті відсотків. При руйнуванні цих бар'єрів керівники ризикують вступити в конфлікт з іншими зацікавленими групами.

§ Споживачі. У системі вільного підприємництва потенційно найбільш сильною зацікавленою групою є споживачі. У випадку якщо їхні чекання не виправдуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на доходах фірми і на її можливості задовольняти потреби інших зацікавлених груп. Однак виявилося, що споживачі мають значний рівень толерантності. Вони неохоче сприймають ризики і витрати, зв'язані зі зміною звичних для них постачальників. Знову створеним компаніям непросто завоювати авторитет і популярність на зрілих ринках. Тільки коли рівень обслуговування споживачів і якість товарів значно уступають продукції і сервісу, пропонованим конкурентами, відбувається різке зменшення частки ринку фірми. Однак післявоєнна історія розвитку британських і американських фірм знає безліч прикладів, коли зайве прагнення до дотримання інтересів інших учасників бізнесу, орієнтація на одержання щохвилинних прибутків, недоброзичливе відношення співробітників компанії до чи змін диверсифікованості приводили до ерозії довіри споживачів і втраті ринків.

§ Співробітники. Співробітники компанії, що не є її керівниками, зацікавлені в одержанні як гарантій зайнятості і грошових виплат, так і морального задоволення від виконуваної роботи. Як представники однієї з зацікавлених груп, вони в більшому ступені залежать від компанії, чим її акціонери, оскільки фірма дає їм засобу до існування, і в меншому ступені, чим керівники здатні впливати і керувати подіями. Здатність співробітників досягти групового цілей залежить від ступеня їхньої організованості, потреби в спеціальних професійних навичках на ринку праці і розуміння керівниками й акціонерами значення мотивації працівників. Таким чином, персонал компанії не прагне до виставляння надмірно високих вимог. Усвідомлення витрат, що змінюються, невизначеність і інтереси поза фірмою змушують їх примиритися з далеко не ідеальною моральною і матеріальною винагородою, що вони одержують від роботодавців. Однак відмовлення в задоволенні їхніх мінімальних чекань чреватий створенням вибухонебезпечної ситуації, що може привести до відмовлення співробітників від виконання своїх зобов'язань по забезпеченню високого рівня якості товарів і обслуговуванню інших учасників бізнесу.

§ Кредитори. Банки й інші кредитні установи мають гарантоване законом право на одержання установлених відсотків і основної суми позики. Фірма відповідає перед кредиторами своїми активами. Якщо вона не здатна виконати сввоъ зобов'язання, кредитори можуть використати активи боржника для задоволення своїх вимог. Однак на практиці вони легко погоджуються на відстрочку платежу, якщо вважають, що компанії найближчим часом поліпшать свій стан. Тільки якщо втрата активів є реальною, кредитори, вірогідно, ініціюють процес банкрутства підприємства.

3.2 Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості -- честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Сапоп, Boeing, Federal Express і Sопу, вважають важливим створення і підтримка «бойового духу» співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія компанії Сапоп мала неофіційну назву «Переможемо Хеrох», а стратегія Котами -- «Обійдемо Caterpillar». Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити всі, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, вряд чи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на «п'єдесталі пошани» здатний викликати бажану відповідну реакцію.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії -- це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на «обгін» Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.

Постановка чи задачі розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії -- це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга -- відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції -- це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві .липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери» копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти ' на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентоздатність. Придбати ділові здібності непросто -- для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого , розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це -- основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти -- це «кубики», що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи.

Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі -- самостійними підрозділами, а листи кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового «вітерцю» компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці.

Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми -- це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії -- визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне -- забезпечення збуту продукції під девізом: «Coke -- кожному споживачу». Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.