Применение контроллинга на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Контроллинг как практическая деятельность

1.2 Практика реализации контроллинга на предприятии

2. Практическая часть

2.1 Плановые и фактические показатели

2.2 Анализ в системе «стандарт-кост»

2.3 Дополнительный анализ результатов деятельности

2.4 Вывод по результатам анализа

Заключение

Список использованных источников



Введение

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения.

Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие. Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга промышленными предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют. Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивациям, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление. В настоящее время на многих промышленных предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контроллинга в хозяйственную практику. Цель работы состоит в определении места контроллинга в организационной структуре предприятия и выявление этапов его внедрения.

Актуальность исследования состоит в том, что компании постоянно ищут для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения выживаемости или более того, имиджа.



1. Теоретическая часть

1.1 Контроллинг как практическая деятельность

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение экономических показателей;

· изменение или появление новых целей;

· отсутствие согласования целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

· плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

· сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

· отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

· перегруженность отдельных подразделений;

· организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

· устаревшие модели и номенклатура продукции;

· несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

· плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

· низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

· необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

· восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

· неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

· устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

· отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

· отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

· заполнение документов вручную;

· ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

· недостоверность информации;

· отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

· отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Организация контроллинга

Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация).

Первый этап -- определение конкретных задач контроллинга -- должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах.

Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.

Второй этап -- определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.

Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения.

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Факторы влияния контроллинга.

В связи с многообразием внутренних и внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру предприятия, не может быть общих и приемлемых для всех положений о «правильной» организации контроллинга. Факторы влияния на организацию системы и процессов контроллинга делятся на внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния (обусловлены окружающей средой): общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии.

Внутренние факторы влияния (обусловлены предприятием): величина предприятия, продуктовая программа, технологии производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности.

Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию.

Эмпирические исследования показывают, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в рамках правления предприятия с широким кругом задач по координации процессов планирования, управления и контроля.

Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды. На предприятиях, работающих в стабильной окружающей среде (постоянный рынок сбыта, никаких технологических изменений), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действиями; в таких случаях о контроллере говорят как о «регистраторе». В условиях ограниченной динамичности внешнего окружения контроллер выполняет задачи «навигатора»: он предоставляет соответствующим подразделениям инструменты планирования и контроля. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения количество проблем, которые необходимо решать, существенно возрастает. В такой ситуации контроллер работает как «инноватор», который непосредственно участвует в решении проблем.

Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия.

1.2 Практика реализации контроллинга на предприятии

Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи.

Чтобы расположить контроллинг в иерархии предприятия, необходимо понять, можно распределить все функции контроллинга между существующими подразделениями или нужно создавать самостоятельные подразделения (подотделы, отделы и т.п.) контроллинга.

Оформление контроллинга без подразделений

Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения. Можно передать функции контроллинга ответственному за учет, т. е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Однако при этой организационной форме контроллинга возникает опасность, что руководитель отдела учета в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера. Из-за сильной ориентации системы учета на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. По-другому эту ситуацию можно оценить, если существует стратегический менеджмент затрат. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей.

Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Если при этом не будет осуществляться целенаправленный и организованный обмен информацией между отдельными сферами (например, путем целенаправленного создания специальных групп), то может остаться нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений.

Отказ от создания подразделений контроллинга может обусловить и другие недостатки или угрозы:

· на предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), профессионально компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений;

· децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения. У задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга;

· контроллинг предполагает специальные знания о методах. Их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует;

· реализация «философии» контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом комплексных взаимосвязей различных факторов влияния. Поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией руководящих сил (особенно на малых и средних предприятиях). Оформление контроллинга при создании специальных подразделений

В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как правило, изменение полномочий и ответственности в других сферах. При интеграции контроллинга в существующую организационную структуру необходимо, прежде всего, различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания.

Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений. Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллинга, -- подразделением штабного уровня или линейным подразделением.

Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирование компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дисциплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделениям права принимать решения или давать указания. Они служат, прежде всего, для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отделы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат.

Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера.

Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии.

В следствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам.

Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля.

Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель.

Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения.

Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение.

Организация контроллинга как самостоятельной структурной единицы на многих предприятиях привела к вынесению функций контроллинга за рамки задач менеджмента или руководства предприятия. Эта форма «отчужденного» контроллинга обусловила глубокое распределение задач и комплексные структуры внутри самого контроллинга. В эпоху, когда внешнее окружение предприятия подвергается очень быстрым изменениям, а руководящие силы должны постоянно принимать важные решения, возникает вопрос о вариантах традиционной организации контроллинга.

Один из вариантов, при котором не контроллер лишь получает услуги контроллинга, так называемый само контроллинг. При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга. На предприятии, организованном по принципу само контроллинга, в круг задач руководителя сборочного цеха входит, например, определение количественных показателей экономической эффективности различных вариантов инвестиций для расширения сборочных мощностей. Контроллер обеспечивает правильное применение руководителем сборочного цеха предоставленных ему инструментов для оценки инвестиций и оказывает ему помощь, в интерпретации полученных результатов. И, наоборот, на предприятиях с четко выраженной формой «отчужденного» контроллинга в круг задач контроллинга входит расчет количественных показателей поступлений и инвестиционных выплат в производственный сектор и интерпретация результатов.

Предпосылкой успешной реализации само контроллинга на предприятии является решение вопроса, какие задачи контроллинга должен взять на себя менеджмент и в какой форме контроллинг будет оказывать ему поддержку. Чтобы получить необходимые знания по контроллингу, руководящие работники должны пройти соответствующее обучение. Чтобы само контроллинг действительно практиковался менеджерами, непременно должны быть обеспечены условия, при которых менеджеры располагали бы необходимой свободой действий и принятия решений. Неразумной представляется, например, ситуация, в которой ответственный за информационные технологии должен регулярно проводить сравнение и устанавливать отклонения плановых и фактических затрат на ИТ, не имея возможностей влиять на эти затраты, поскольку ответственность за реализацию важных проектов в сфере ИТ возложена на специализированные подразделения предприятия.

Распространение само контроллинга ведет к изменению задач контроллеров. Для них становятся более важными задачи передачи знаний, оказания услуг и обучения менеджмента, а также распространения новых идей контроллинга. Преимущество само контроллинга состоит, прежде всего, в существенном сокращении времени на реагирование при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений. Тем самым реализуется и старое требование о перемещении контроллинга в умы сотрудников. Тем не менее, выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.

До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного оформления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на вопросах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими процессами на предприятии. Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация в контроллинге на последовательность определенных шагов находит свое выражение в установлении регулярно происходящих процессов контроллинга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предприятием, например: процесс планирования, производственный учет или отчетность. Польза видения задач контроллинга с ориентацией на процессы состоит в отражении логической последовательности выполнения задач контроллинга, распределения ответственности, необходимых исходных данных для реализации отдельных задач, а также результатов, которые должны быть достигнуты.

На предприятиях с централизованными и децентрализованными структурными единицами контроллинга при формировании процессов контроллинга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями. Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного предприятия.

Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализованных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудничество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесообразным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последовательность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты.

Контроллинг -- философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.



2. Практическая часть

2.1 Плановые и фактические показатели

Таблица 1 Ї Плановые показатели центра ответственности

Показатели	Обозначение	Суммы
		Вариант А	Вариант Б
План производства, шт.		10 000	15 000
Цена единицы изделия, руб.		40	35
Статьи затрат: 1. Основные материалы: Материал А, кг		20 000	30 000
Цена материала А, руб. за кг		1	1
Итого по материалу А, руб.		20 000	30 000
Материал Б, кг		10 000	15 000
Цена материала Б, руб. за кг		3	2,5
Итого по материалу Б, руб.	Ч	30 000	37 500
Всего по основным материалам, руб.		50 000	67 500
2. Труд основных производственных рабочих: Плановое рабочее время, ч		30 000	45 000
Нормативная ставка заработной платы за час, руб.		3	2,5
Итого, руб.		90 000	112 500
3. Накладные (косвенные) расходы: Нормативная ставка переменных накладных расходов, руб. за 1 час		2	2
Плановое рабочее время основных рабочих, ч		30 000	45 000
Итого переменных накладных расходов, руб.		60 000	90 000
Нормативная ставка постоянных накладных расходов, руб. за 1 час		4	4,5
Плановое рабочее время основных рабочих, ч.		30 000	45 000
Итого постоянных накладных расходов, руб.		120 000	202 500
Всего затрат, руб.		320 000	472 500
Себестоимость единицы изделия, руб.		32	31,5

Таблица 2 Ї Отчет центра ответственности об исполнении сметы

Показатели	Обозначение	Суммы
Произведено, шт.		7000
Цена единицы изделия, руб.		44
Статьи затрат: 1. Основные материалы: Материал А, кг		20000
Цена материала А, руб.		1,5
Итого по материалу А, руб.	Ч	30000
Материал Б, кг		11000
Цена материала Б, руб.		2,7
Итого по материалу Б, руб.	Ч	29700
Всего по основным материалам, руб.		59700
2. Труд основных производственных рабочих: Фактически отработанное время время, ч		21500
Фактическая ставка заработной платы за час, руб.		3
Итого, руб.		64500
3. Накладные (косвенные) расходы: Фактические переменные накладные расходов, руб.		52000
Фактические постоянные накладные расходов, руб.		100000
Всего затрат, руб.		276200

2.2 Анализ в системе «стандарт-кост»

На основе плановых и фактических показателей проведем анализ в системе «стандарт-кост».

1. Отклонение фактических затрат по материалам от нормативных зависит от двух факторов - отклонения по цене и отклонений по использованию материалов.

Таблица 3Ї Отклонение по цене ?

	Материал А	Материал Б
Цена за 1 кг фактическая
Цена за 1 кг нормативная
Отклонение в значении цены	?	?
Фактически закуплено материалов, кг
Отклонение по цене на материалы, руб.	=Ч(?)	=Ч(?)
Цена за 1 кг фактическая	1,5	27
Цена за 1 кг нормативная	1	3
Отклонение в значении цены	0,5	? 0,3
Фактически закуплено материалов, кг	20 000	10 100
Отклонение по цене на материалы, руб.	=20 000Ч(1,5-1)= = 10 000	=11 000Ч(2,7?3)= = ? 3 300

Из полученных данных, можно сделать вывод, что присутствует неблагоприятное отклонение по цене на материал А и благоприятное на материал Б. Причинами отклонения по цене могут быть: увеличение рыночных цен, изменение качества материала, изменение скидки поставщика за счет изменения объема закупки материала.

Таблица 4 Ї Отклонение по использованию материала ?

	Материал А	Материал Б
Фактически использовано материала
Общая сумма нормативных затрат по материалам с учетом фактического объема производства	(/)Ч	(/)Ч
Отклонение	? [(/)Ч]	? [(/)Ч]
Цена за 1 кг нормативная
Отклонение по использованию материала, руб.	=Ч[?[(/)Ч	Ч[? [(/)Ч]]
Фактически использовано материала	20 000	17 000
Общая сумма нормативных затрат по материалам с учетом фактического объема производства	(20 000/ 10000)Ч7 000=14 000	(10 000/ 10 000)Ч7 000=7 000
Отклонение	20 000? [(20 000/10 000)Ч Ч7 000]=6 000	11 000? [(10 000/10 000)Ч Ч7 000]=4 000
Цена за 1 кг нормативная	1	3
Отклонение по использованию материала, руб.	1Ч[20 000?[(20 000/ /10 000)Ч7 000]]=6 000	3Ч[11 000? [(10000/ /10 000)Ч7 000]]= 12 000

Отклонение по использованию материала А составляет 6 000 руб., а отклонение по использованию материала Б составляет 12 000 руб. и являются неблагоприятным. Причинами отклонений по использованию материалов могут быть: использование материалов другого качества, ошибочная оценка использования. контроллинг кост трудозатраты



Таблица 5 Ї Совокупные отклонения по материалам ? .

	Материал А	Материал Б
Отклонение по цене			+
Отклонение по материалам			+
	+	+	=(+)+(+) или =(+)+(+)
	Материал А	Материал Б
Отклонение по цене	10 000	? 3 300	6 700
Отклонение по материалам	6 000	12 000	18 000
	16 000	8 750	=(6 700)+(18 000)= 24 700 или =(16 000)+(8 700)= 24 700

Совокупные отклонения по материалам являются неблагоприятными, т.к. равны 24 700 рублям.

2. Отклонение фактических трудозатрат от стандартных.

Общая сумма начисленной заработной платы при почасовой форме оплаты труда зависит от количества фактически отработанного времени и ставки труда, т.е. также рассматриваются два фактора.

Таблица 6 Ї Отклонение по ставке заработной платы ?

Фактическая ставка за час, руб.
Нормативная ставка за час, руб.
Фактически отработанное время
Отклонение по ставке заработной платы	=Ч(?)
Фактическая ставка за час, руб.	3
Нормативная ставка за час, руб.	3
Фактически отработанное время	21 500
Отклонение по ставке заработной платы	=21 500Ч(3?3) = 5 700

Отклонение по ставке заработной платы (= 0 руб.) является благоприятным. Причинами отклонений могут быть: непредполагавшийся рост оплаты труда; использование других ставок оплаты труда; непредполагавшиеся дополнительные вознаграждения.

Таблица 7 Ї Отклонение по производительности труда ?

Фактически отработанное время, ч.
Нормативное время на фактический выпуск	(/)Ч
Отклонение	? [(/)Ч]
Нормативная ставка за час, руб.
Отклонение по производительности труда	=Ч[? [(/)Ч]]
Фактически отработанное время, ч.	21 500
Нормативное время на фактический выпуск	(30 000/10 000)Ч7 000=21 000
Отклонение	21 500? [(30 000/10 000)Ч7 000]= 500
Нормативная ставка за час, руб.	3
Отклонение по производительности труда	=3Ч[21 500? [(30 000/10 000)Ч Ч7 000]]=1 500

Рассчитав, отклонение по производительности труда, можно сделать вывод, что оно является неблагоприятным. Возможные причины отклонений: простои по причине несогласованного календарного плана, использование низкокачественного сырья, действие системы материального стимулирования.

Совокупное отклонение по трудозатратам ?

[Ч((/)Ч)].

64 500-[3Ч((30 000/10 000)Ч7 000)]= 1 500

Таким образом, совокупное отклонение по трудозатратам является неблагоприятным.

3. Отклонение по накладным расходам в разрезе постоянной и переменной частей ? .

3.1 Совокупное отклонение по переменным накладным расходам ? .

Уровень производства оценивается по нормативной ставке распределения накладных расходов.

Таблица 8 Ї Совокупное отклонение по переменным накладным расходам

Фактические переменные накладные расходы
Нормативные переменные накладные расходы, отнесенные на фактический выпуск	[(/)Ч]Ч
Отклонение	=? ([(/)Ч]Ч)
Фактические переменные накладные расходы	52 000
Нормативные переменные накладные расходы, отнесенные на фактический выпуск	[(30 000/10 000)Ч7 000]Ч 2=42 000
Отклонение	=52 000? ([(30 000/10 000)Ч Ч7 000]Ч2)= 10 000

Совокупное отклонение по переменным накладным расходам равное 10 000 рублей является неблагоприятным, оно могло возникнуть по следующим причинам:

- фактические переменные накладные расходы отличаются от бюджетных,

- фактическое время труда основных производственных рабочих отличается от использования по бюджету. Отсюда возникают два вида отклонений.

Таблица 9 Ї Отклонение переменных накладных расходов по затратам Ї

Фактические переменные накладные расходы
Нормативные переменные накладные расходы с учетом фактически отработанного времени по нормативной ставке распределения	Ч
Отклонение	=?(Ч)
Фактические переменные накладные расходы	52 000
Нормативные переменные накладные расходы с учетом фактически отработанного времени по нормативной ставке распределения	21 500Ч2=43 000
Отклонение	=52 000?(21 500Ч2)= 9 000

Таблица 10 Ї Отклонения по эффективности Ї

Фактическое затраченное время на выпуск продукции
Нормативное время на фактический выпуск	(/)Ч
Нормативная ставка переменных накладных расходов
Отклонение	= Ч [?((/)Ч)]
Фактическое затраченное время на выпуск продукции	21 500
Нормативное время на фактический выпуск	(30 000/10 000)Ч7 000=21 000
Нормативная ставка переменных накладных расходов	2
Отклонение	= 2Ч [21 500?((30 000/10 000)Ч Ч7 000)]=1 500

3.2 Совокупное отклонение по постоянным накладным расходам Ї .

В рамках системы калькуляции по переменным издержкам постоянные производственные накладные расходы не распределяются на продукты и рассматриваются как затраты на период, когда они были понесены. Предполагается, что постоянные накладные расходы остаются неизменными при изменениях уровня деятельности.

Таблица 11 Ї Совокупное отклонение

Фактические постоянные накладные расход, руб.
Нормативные постоянные накладные расходы, руб.
Отклонение	= ?
Фактические постоянные накладные расход, руб.	100 000
Нормативные постоянные накладные расходы, руб.	120 000
Отклонение	= 100 000?120 000 = = ? 20 000

Таким образом, совокупное отклонение по постоянным накладным расходам является благоприятным, так как = ? 20 000 руб. Причинами отклонений могут быть: использование других ставок оплаты труда управленческого персонала, сокращение численности управленческого персонала.

4. Отклонение по реализации.

Совокупное отклонение по валовой прибыли Ї складывается из расчета фактической и нормативной маржинальной прибыли на базе нормативных переменных издержек на единицу. Ставка переменных затрат на единицу () рассчитывается как сумма следующих элементов:

· переменные прямые затраты на материалы:

- материал А: , руб. руб.

- материл Б: , руб. руб.

· переменные прямые затраты труда: (/)Ч, руб.

(30 000/10 000)Ч3 =9 руб.

· переменные накладные расходы: (/)Ч, руб.

(30 000/10 000)Ч2 =6 руб.

= [] + [] + [(/)Ч] + [(/)Ч] = 20

Таблица 12 Ї Отклонение по реализации

Доход от фактической реализации продукции	Чрф
Нормативная переменная стоимость реализованной продукции для объема фактической реализации	Ч
Фактическая маржинальная прибыль	Чрф-Ч
Нормативная маржинальная прибыль	Ч
Отклонение	=((Ч()) - ? (Чрф?Ч)
Доход от фактической реализации продукции	Ч 44=308 000
Нормативная переменная стоимость реализованной продукции для объема фактической реализации	7 000Ч20=140 000
Фактическая маржинальная прибыль	7 000Ч44 - 7 000Ч20=168 000
Нормативная маржинальная прибыль	10 000Ч=200 000
Отклонение	=((10 000Ч(40)) - ? (7 000Ч44?7 000Ч20)=32 000

Исходя из полученных значений, можно сделать вывод, что совокупное отклонение по валовой прибыли неблагоприятное, так как равно 32000 руб. Также его можно разделить на две составляющие: отклонение по цене и по объему реализации.

Отклонение валовой прибыли за счет отклонений в цене реализации продукции Ї .

При изменении фактической цены реализации изменяется и величина маржинальной прибыли от единицы продукции, которая рассчитывается с учетом нормативной переменной себестоимости.

Таблица 13 Ї Отклонение по цене

Фактическая маржинальная прибыль	(рф-)Ч
Нормативная маржинальная прибыль	(рпл-)Ч
Отклонение по цене	[(рпл-)Ч] ? [(рф-)Ч]
Фактическая маржинальная прибыль	(44-20)Ч7 000=168 000
Нормативная маржинальная прибыль	(40-20)Ч7 000=140 000
Отклонение по цене	[(40-20)Ч7 000] ? [(44-20)Ч7 000]= ?28 000

Отклонение валовой прибыли за счет отклонений в цене реализации продукции равно минус 28 000 руб. и является благоприятным.

Отклонение валовой прибыли по объему реализации Ї :

.

Таким образом, отклонение валовой прибыли по объему реализации является неблагоприятным.

Полученная информация сведена в итоговую таблицу, которая позволяет увязать ожидаемую прибыль и с фактически достигнутой.

Таблица 14 Ї Взаимосвязь сметной и фактической прибыли

№ п/п	Показатели	Обозначение	Сумма, руб.
1	Сметная чистая прибыль	СП=Ч Ч(рпл-cпл)	10 000Ч(40?32)= = 80 000
2	Отклонение по реализации		32000
2.1	Цена реализации
2.2	Объем реализации		60000
3	Отклонения по прямым затратам материалов		24700
3.1	Цена		6700
3.2	Использование		18000
4	Отклонение по прямым затратам труда		1500
4.1	Ставка		0
4.2	Производительность		1500
5	Отклонение по производственным накладным расходам		-9500
5.1	Переменные накладные расходы		9000
5.2	Эффективность переменных накладных расходов		1500
5.3	Постоянные накладные расходы		-20000
6	Фактическая прибыль ФП= п.1 п.2 п.3 п.4 п.5	ФП	80000-32000-24700-1500-(-9500)=31300

Таким образом, ожидаемая прибыль больше фактически достигнутой на 31 300 руб.

2.3 Дополнительный анализ результатов деятельности

Путем расчета абсолютных и относительных величин проведем анализ отклонений факторов (цены на сырье, размер потребленного сырья на единицу изделия, общие затраты на сырье, ставка заработной платы и затраты труда, ставка переменных и постоянных накладных расходов, размер переменных накладных и постоянных накладных расходов).

1. Анализ цены на сырье:

=15%

Фактические цены на сырье А выросли на 15%. В абсолютном выражении цена выросла на 0,5 руб. (1,5 - 1).

Фактические цены на сырье Б снизились на минус 6,5%:

= - 6,5%,

В абсолютном выражении цена снизилась на минус 0,3 руб. (2,7 - 3).

Увеличение цен на сырьё влечёт за собой увеличение себестоимости продукции, что в свою очередь уменьшает фактическую прибыль, а снижение цен - уменьшение себестоимости и увеличение фактической прибыли.

2. Размер потребленного сырья на единицу изделия:

Размер фактически потребленного сырья А на единицу изделия увеличился на 0,8 кг или на 4%:

;

()=2,8? 2= 0,8 кг или

()Ч= 4%.

А размер фактически потребленного сырья Б на единицу изделия увеличился на 0,57 кг или на 5,7%:

;

=1,57?1= 0,57кг или

()Ч= 5,7%.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в обоих случаях наблюдается рост потребления сырья на 1 изделия, что увеличивает себестоимость.

3. Фактические общие затраты на сырье:

Фактические общие затраты на сырье А выросли на 5%, а в абсолютном выражении выросли на 10000 руб. (30000?20000).

=5%,

Фактические общие затраты на сырье Б снизились на минус 0,1%:

= ? 0,1%,

В абсолютном выражении общие затраты на сырье Б снизились на минус 300 руб. (29 700-30000).

4. Анализ ставки заработной платы и затрат труда:

Фактическая ставка заработной платы осталась неизменной т.к. в абсолютном выражении равно 0 руб. (3?3) или на 0%:

=0%,

Фактические затраты труда выросли на 2,8%:

=2,8%,

В абсолютном выражении затраты труда снизились на минус 25500 руб.

5. Анализ ставки переменных и постоянных накладных расходов.

Фактическая ставка переменных накладных расходов:

^;

^;

Таким образом, фактическая ставка переменных накладных расходов осталась неизменной в абсолютном выражении равно 0руб. (2- 2) или на 0%:

= 0%.

Ставка постоянных накладных расходов:

Как и в предыдущем пункте рассчитывается фактическая ставка постоянных накладных расходов:

^;

^;

Найдем отклонение: =1,6%

Фактическая ставка постоянных накладных расходов увеличилась на 1,6% или на 0,65 руб. (4,65 - 4).

6. Анализ отклонений размера переменных накладных и постоянных накладных расходов.

Фактический размер переменных накладных расходов снизился на минус 13,33%:

= ? 13,33%,

а в абсолютном выражении уменьшился на минус 8 000 руб. (52000 ? 60000).

В абсолютном выражении размер постоянных накладных расходов снизился на минус 20 000 руб. (100 000 - 120 000) или на минус 1,66%:

= ? 1,66%.

2.4 Выводы по результатам анализа

Деятельность любого хозяйствующего субъекта определяется конечным финансовым показателем. Финансовым результатом деятельности организации является прибыль, которая обеспечивает потребности самого предприятия и государства в целом, или убыток.

По результатам расчетов и итоговой таблицы получено, что фактическая прибыль меньше сметной на 31 300 руб. Исходя, из результатов дополнительного анализа можно сделать выводы о причинах изменения фактической прибыли.

Увеличение таких показателей, как: фактические цены на сырье А на 15%, размер потребленного сырья А на единицу изделия на 4%, сырья Б на 5,7%, общие затраты на сырье А на 5%, фактические затраты труда на 2,8%, ставка постоянных накладных расходов на 1,6% привели к увеличению себестоимости.

Ставка заработной платы остались неизменными 0%.

Некоторые показатели уменьшились, тем самым привели к снижению себестоимости. К ним относятся: фактические цены на сырье Б (? 6,5%), общие затраты на сырье Б (? 0,1%), ставка переменных накладных расходов остались неизменными 0%, а также размер постоянных накладных расходов (? 1,66%) и размер переменных накладных (? 13,33%).



Заключение

В проделанной работе были достигнуты, поставленные задачи.

В теоретической части курсовой работы было рассмотрено применение контроллинга на предприятии.

Все чаще возникают ситуации, когда положение на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием.

Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленной на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов.

В практической части курсовой работы был проведен анализ в системе «стандарт-кост», а так же дополнительный анализ результатов деятельности. Все полученные результаты занесены в таблицы, на основании которых можно сделать вывод, что предприятие работает в убыток, так как фактическая прибыль на 31300 руб. меньше сметной прибыли.



Список использованных источников

1. Контроллинг методичка (http://tc-h.ru/index.php?rf=241373.)

2. Контроллинг как практическая деятельность(http://www.bestreferat.ru/referat-209090.html.)

3. Организация контроллинга (xreferat.ru/60/5782-1-organizaciya-sistemy-kontrollinga-na-predpriyatii.html)

4. Факторы влияния контролинга

http://otherreferats.allbest.ru/management/00010110_0.html

5. Практика реализации контроллинга на предприятии

http://www.masters.donntu.edu.ua/2009/fem/dorohov/library/article3.htm

6. Предпосылки успешной реализации контроллинга

http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-73792

Размещено на Allbest.ru