Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Економічні передумови виникнення РБП

2. Способи впровадження РБП

3. Процесний підхід в управлінні

4. Суть, цілі і завдання РБП

5. Приклад реінжинірингу бізнес-процесів на конкретному підприємстві

Висновки

Перелік використаних джерел



Вступ

Динамічність сучасного бізнес-середовища, яка проявляється в істотних змінах у технологіях, ринках збуту і потребах споживачів, зумовлює неослабний інтерес вітчизняних вчених і практиків менеджменту до інструментарію та методів управління, які сприяють вдосконаленню діяльності підприємств, підвищенню результативності та ефективності управління ними. Одним із основних напрямів створення ефективної системи управління бізнесом нині вважається використання процесного підходу, в межах якого набула популярності концепція реінжинірингу бізнес-процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів є одним із найскладніших етапів у підвищенні конкурентоспроможності підприємств, що полягає в революційному усуненні на підприємстві кризових явищ, створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Актуальність теми дослідження полягає у тому, що сьогодні менеджери шукають способи трансформації організацій у гнучкіші системи, які вирізняються високою швидкістю реакції й орієнтації на запити споживача. Тому багато компаній, дедалі частіше змушені відмовлятися від жорсткого вертикального підходу в управлінні, що ґрунтується на традиційній функціональній структурі, і здійснювати перехід до горизонтальних структур, які базуються не на відділах і функціях, а на робочих процесах. Це можна зробити за допомогою перетворення організаційної структури -- реінжинірингу, або організації структури навколо горизонтальних процесів, а не вертикальних функцій.

Метою дослідження є змоделювати процедури реінжинірингу на прикладі підприємства і визначити його ефективність.

Для досягнення поставленої мети в курсовій роботі, необхідно вирішити наступні завдання:

- вивчити теоретичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів підприємства;

- дослідити етапи проведення реінжинірингу бізнес-процесів;

- проаналізувати методи реінжинірингу бізнес-процесів;

- проаналізувати конкурентоздатність продукції на прикладі ПАТ «Донецький комбікормовий завод»;

- провести аналіз бізнес-процесів підприємства ПАТ «Донецький комбікормовий завод»;

- змоделювати процедури реінжинірингу на підприємстві ПАТ «Донецький комбікормовий завод»;

- виявити ефективність реінжинірингу ПАТ «Донецький комбікормовий завод».

Об'єкт дослідження - реінжиніринг бізнес-процесів на підприємстві ПАТ «Сакський комбікормовий завод»

Предмет дослідження - бізнес-процеси підприємства ПАТ «Донецький комбікормовий завод»

Для досягнення поставленої мети використовувались методи системного аналізу, а також методи постановки та вирішення оптимізаційних задач.

Серед авторів, які займалися розробкою цієї проблеми можна відмітити таких як Хаммера М., Чампі Д., Ойхмана Е.Г., Шеєра А., Брімсона Д., Андерсена Б., Робсона М., Уллаха Ф., Єліферова В.Г., Рєпіна В.В., Криворучко О.Н., Кондратьєва В.В., Тельнов Ю.Ф., Чаадаєва В.К., Ільїн В. та інші. реінжиніринг бізнес економічний управління

Інформаційною базою курсової роботи є підручники і навчальні посібники, періодична література, наукові статті та публікації.

Теоретична значущість виконаної роботи полягає в тому, що результати дослідження можуть бути використані в подальшої діяльності підприємства.



1. Економічні передумови виникнення РБП

Реінжиніринг бізнес-процесів, як і багато інших методів управління, запозичений нами із Заходу. Як науково-практичний напрям реінжиніринг бізнес-процесів виник у США і швидко перетворився на одну з провідних і таких, що активно розвиваються, галузей інформатики. Сьогодні починається просування консалтингових послуг та інструментів з реінжинірингу і на вітчизняний ринок.

Передумовами виникнення реінжинірингу як нової ідеології управління стали: прогрес в інформаційних технологіях та успіхи його прикладної адаптації у сфері виробництва й управління; поширення прихильності споживачів до індивідуалізації продукції масового споживання високої якості й сервісу; науково-технічний прогрес, поява новітніх технологій та, як наслідок, посилення конкурентної боротьби на ринках збуту. Серйозний вплив на формування позитивної оцінки реінжинірингу дала система менеджменту якості, основні положення якої підтверджують необхідність застосування процесного підходу та збігаються з принципами класичної теорії реінжинірингу бізнес-процесів.

Мода на нову концепцію породила велику кількість термінів, більшість з яких дублює класичне тлумачення, інші лише трансформують сутність і поширюють розмитість використання терміну. Синтезуючи існуючі думки про реінжиніринг бізнес-процесів та його спрямованість на вирішення завдань посилення конкурентоспроможності підприємств, пропонується власне, більш уточнене, визначення: реінжиніринг бізнес-процесів - це науково-практичний підхід до здійснення кардинальних змін бізнес-процесів підприємства з метою значного підвищення рівня його конкурентоспроможності. Основний акцент тут зроблено на акумуляцію багатогранного спектра завдань реінжинірингу у словосполученні «підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства».

Засновником теорії реінжинірингу вважають М. Хаммера, який у співавторстві з Дж. Чампі випустив книгу «Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі».

Реінжиніринг бізнес-процесів (англ. Business Process Reengineering, BPR) -- фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, головних показниках діяльності компанії (фірми, підприємства), таких як вартість, якість, швидкість виконання. [16, c.9]

На відміну від інших технологій поліпшення бізнесу (виробництва) головна риса реінжинірингу бізнес-процесів -- створення абсолютно нових і більш ефективних процесів (бізнесу, виробництва), без урахування того, що було раніше.

Одне з ключових понять, яке покладене в основу реінжинірингу - бізнес-процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати.

Під бізнес-процесом розуміють потік роботи, яка переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів - від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко обкреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації мають розробляти власні процеси, тому що це допомагає глибшому розумінню їх власної ситуації, коли її описують в термінах процесів. [12, c. 69]

Досвід практичного застосування реінжинірингу в зарубіжних країнах переконує, що цей підхід також необхідний для нашої країни в умовах проведення глобальної економічної реформи й активного просування України у світову економічну систему.

За результатами опитування серед фінансових директорів 80 найбільших компаній США, основною мотивацією проведення реінжинірингу є поліпшення сервісу та якості продукції (послуг), а також зниження витрат.

М. Хаммер розглядає BPR як революцію в бізнесі, яка знаменує відхід від базових принципів побудови підприємств і перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність. Можливість такої революції зумовлена передусім новітніми досягненнями в галузі інформаційних технологій, спеціалісти яких починають відігравати провідну роль у конструюванні бізнесу. [22]

Реінжиніринг не припускає тимчасових і штучних удосконалень наявних структур для підвищення їх ефективності. Він означає відмову від напрацьованих роками процедур і свіжий погляд на ті методи, якими створюються і надаються споживачам продукція або послуги. Він означає вміння поставити собі наступне питання: «Якби я сьогодні створював компанію заново, враховуючи мої нинішні знання і сучасну технологію, то як би вона виглядала?». Реінжиніринг вимагає від компаній відкинути старі системи і почати все заново. Він передбачає повернення до вихідних позицій і пошук більш вдалого способу ведення справ. [23]

BPR є напрямом, що виник на стику двох різних сфер діяльності -- управління (менеджменту) та інформатизації. Саме тому реінжиніринг вимагає нових специфічних засобів представлення й оброблення інформації, зрозумілих як менеджерам, так і розробникам інформаційних систем. Подібні засоби потребують інтеграції ключових досягнень інформаційних технологій і створення відповідних інструментальних засобів підтримки реінжинірингу.

Однією з основних особливостей реінжинірингу є його орієнтація не на функції, а на процеси, і тому зазвичай він пов'язаний з відмовою від вертикальної організаційної структури на користь структури, що сприяє тіснішій горизонтальній координації, більшій гнучкості та високій швидкості відгуку компанії на зміни в зовнішньому середовищі. Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на докорінну перебудову всієї діяльності підприємства, а не на часткові зміни в тій чи іншій сфері управління.[20]

В основу реінжинірингу бізнес-процесів покладені такі базові принципи:

- декілька робочих процедур об'єднуються в одну, тобто відбувається горизонтальне стиснення процесів, що за наявними оцінками прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів;

- виконавці приймають самостійні рішення, тобто здійснюють не лише горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів (наділення співробітників великими повноваженнями і зростання ролі кожного з них приводить до значного підвищення їх віддачі);

- кроки процесу виконуються в природному порядку;

- процеси мають різні варіанти виконання (той чи інший варіант вибирається залежно від конкретної ситуації, стану та ін.);

- робота виконується в тому місці, підрозділі, відділі, де це доцільно (усувається зайва інтеграція, що сприяє підвищенню ефективності процесу в цілому);

- зменшується кількість перевірок та управлінських впливів;

- мінімізується кількість узгоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту;

- єдина точка контакту забезпечується уповноваженим менеджером (тоді, коли кроки просування або складні, або розподілені так, що їх не вдається об'єднати зусиллями невеликої команди). [4, c.12]

Реінжиніринг означає новий старт, відмову від уявлень про те, як виконувалися завдання раніше, і перехід до нових ефективних методів, що потребує знань про вимоги клієнтів, розробки бізнес-процесів і добір співробітників, здатних задовольнити нові організаційні потреби.

За останні роки через реінжиніринг пройшло багато компаній, у тому числі всесвітньо відомі (наприклад IBM), що часто зумовлюється необхідністю стандартизації діяльності в усьому світі й підвищенням рівня обслуговування глобальних клієнтів. Потреба реорганізації процесів на основі реінжинірингу спричинюється також необхідністю підвищення «сумісності» компаній з е-бізнесом та Інтернетом. Нарешті, реінжиніринг сприяє ліквідації просторових і часових «мертвих зон» в організації.[31]

Однак, незважаючи на безумовні переваги реінжинірингу і вражаючі результати, яких досягають за його допомогою, цій управлінській концепції, як і будь-якій іншій, притаманні недоліки. Зокрема, компанія, в якій проведена реорганізація вимог реінжинірингу, може зіткнутися з такою проблемою, як ідентифікація ключових бізнес-процесів. Також нерідко організаціям не вдається перерозподілити владні повноваження й управлінські процеси, як того вимагає нова структура, тому намічені цілі реінжинірингу залишаються недосяжними. За деякими даними, у 70 % випадків реінжиніринг не дає бажаних результатів. До того ж цей метод надто дорогий, вимагає великих затрат часу, досить болісно впроваджується. Тому до нього вдаються лише у зв'язку із серйозними загрозами з боку конкурентів.[32]

Слід зазначити, що реінжиніринг -- не просто модна тенденція, а наслідок жорстокої конкурентної боротьби, яка вимагає запровадження наукомістких інноваційних технологічних засобів підвищення продуктивності й ефективності діяльності підприємства. [26]

2. Способи впровадження РБП

Сукупність реінжинірингових заходів, що проводяться на підприємстві, являє собою інвестиційний бізнес-проект, який має яскраво виражену інноваційну спрямованість. Цей проект включає в себе ряд взаємопов'язаних етапів.

Етап 1. Розробка образу майбутнього бізнесу підприємства і схематична опрацювання його майбутньої конкурентної стратегії

На цьому етапі здійснюється постановка стратегічних цілей діяльності підприємства і виконується їх структурна декомпозиція. За результатами декомпозиції здійснюється вибір пріоритетних цілей і системи критеріїв їх оцінки, встановлюються існуючі у підприємства обмеження по ресурсах і формуються цільові функції ефективності. Крім того, на цьому етапі також розробляється стратегія проведення реінжинірингу підприємства, включаючи розрахунок термінів та обсягів залучених ресурсів. Надалі стратегія проведення реінжинірингу представляється у вигляді орієнтованого графа (мережевий моделі), який використовується для цілей оперативно-календарного планування процесів реінжинірингу.

Етап 2. Аналіз бізнес-процесів у рамках існуючої конкурентної стратегії підприємства

Цей етап пов'язаний з проведенням сукупності аналітичних заходів у рамках зворотного інжинірингу існуючої конкурентної стратегії підприємства. На цьому етапі виконується якісна і кількісна оцінка існуючих бізнес-процесів підприємства. Для цього, по-перше, виконується аналіз сильних і слабких сторін підприємства, загроз та можливостей його діяльності. Для проведення такого аналізу в стратегічному менеджменті рекомендується використовувати методи SWOT-аналізу, PEST-аналізу, SNW-аналізу та ряд інших спеціальних методів, включаючи системний аналіз діяльності підприємства. По-друге, виконується оцінка організаційної структури управління підприємства, включаючи оцінку його інноваційного, виробничого та інтелектуального потенціалу. Для об'єктивної оцінки цих параметрів необхідно виконати:

- аналіз функціональних стратегій підприємства (маркетингової, інноваційної, виробничої, фінансової і т.д.), а також складових цих стратегій. Наприклад, в рамках кількісної оцінки фінансової стратегії з використанням відповідних процедур розраховуються показники поточної платоспроможності підприємства, забезпеченості власними джерелами фінансування, фінансової стійкості і т.д. Розраховані показники порівнюються з нормативами або аналізуються методом трендового аналізу;

- оцінку якості та конкурентоспроможності раніше виробленої підприємством продукції та інжинірингових послуг, що надаються в рамках її післяпродажного обслуговування;

- аналіз ресурсного забезпечення підприємства і виникаючих при виробництві продукції витрат, у тому числі за видами та статтями витрат, а також за місцями виникнення та центрами відповідальності;

- оцінку ступеня ризику в тій чи іншій області бізнесу підприємства, а також оцінку сукупного рівня ризику.

Етап 3. Розробка моделі нової конкурентної стратегії та моделювання нових бізнес-процесів підприємства

Цей етап передбачає використання методів прямого інжинірингу. У результаті використання цих методів проектується нова конкурентна стратегія підприємства. Для цього моделюються передбачувані бізнес-процеси і оцінюється їх вплив до рівня і структуру поточних витрат, а також структуру капіталу підприємства.

На цьому етапі основним засобом реалізації процесів реінжинірингу виступають відповідні інформаційні технології. При цьому для успішного проведення реінжинірингу і побудови ефективних бізнес-процесів необхідна організація тісної взаємодії між фахівцями у сфері інформаційних технологій та експертами в предметній області бізнесу. Тому на цьому етапі розробки реінжинірингового проекту спочатку здійснюється створення інформаційної системи бізнесу, а потім на основі методів імітаційного моделювання моделюються нові бізнес-процеси.

Створення інформаційної системи являє собою досить складне завдання, вирішення якої вимагає застосування спеціальних методик та інструментів. Тому останнім часом у світі значно зріс інтерес до CASE-технологіям (Computer-Aided Software Engineering) і інструментальним CASE-засобів, що дозволяє максимально систематизувати й автоматизувати всі етапи програмного забезпечення реінжинірингового проекту.

В даний час однією з актуальних завдань є створення єдиного інформаційного простору для аналізу та оцінки ефективності діяльності підприємства в цілому, а не тільки окремих його структурних підрозділів. Для ефективного вирішення цього завдання доцільно використовувати засоби інформаційного моделювання, що дозволяють генерувати реальні структури зберігання даних. В якості цих засобів, як правило, використовуються такі засоби, як ERwin, ARIS і ряд інших. При цьому виникає необхідність обміну даними між інформаційними підсистемами, розробленими для високотехнологічного підприємства різними проектними організаціями в різний час з використанням різних засобів обчислювальної техніки. Тому при розробці моделей нових бізнес-процесів необхідно забезпечити:

- єдиний інформаційний простір, що дозволяє створити вільний обмін даних між різними підсистемами інформаційної системи високотехнологічного підприємства в реальному режимі часу;

- гнучкість інформаційної системи, тобто можливість вбудовування в систему нових додатків та інформаційних технологій без зміни існуючої структури. Видалення або заміна робочих компонентів системи не повинні порушувати працездатність і стійкість інформаційної системи.

Етап 4. Реалізація розробленої конкурентної стратегії та впровадження на підприємстві нових бізнес-процесів

Цей етап є заключним етапом реінжинірингового проекту. На цьому етапі здійснюється впровадження нової конкурентної стратегії підприємства, включаючи знову спроектовані бізнес-процеси, а також виконується оцінка ефективності реінжинірингового проекту. Ця оцінка здійснюється на основі використання системи інвестиційних критеріїв: чистого дисконтованого прибутку, внутрішньої норми прибутковості (рентабельності), дисконтованого індексу прибутковості, дисконтованого строку окупності. Оскільки в загальному випадку перераховані критерії є суперечливими, то необхідно вибрати і обгрунтувати використання відповідного критерію. На практиці перевага, як правило, віддається Чиста поточна вартість або внутрішній нормі прибутковості (рентабельності). За результатами розрахунків показників ефективності в реінжинірингового проект вводяться відповідні корективи, то є здійснюється стратегічний і оперативний контролінг процесу реалізації проекту.

Оскільки в основі реінжинірингового проекту лежать інноваційні процеси, то реінжиніринг як метод управління діяльністю високотехнологічного підприємства характеризується високим ступенем ризику. Отже, для ефективного використання реінжинірингу на високотехнологічному підприємстві потрібне виконання умов. Ці умови з точки зору ефективного менеджменту являють собою ключові фактори успіху реінжинірингу і можуть бути охарактеризовані наступним чином. По-перше, необхідна детальна проробка системи цілей реінжинірингового проекту, а розроблена стратегія проведення реінжинірингу повинна бути реалізована з точки зору її ресурсного забезпечення. Тому для ефективного здійснення реінжинірингу необхідно наявність високого інноваційного, виробничого і кадрового потенціалів підприємства. Отже, потрібне надійне ресурсне забезпечення реінжинірингового проекту, в першу чергу фінансове. Відомо, що проведення реінжинірингу на основі тільки самофінансування підприємства неможливо. Таким чином, розширення джерел фінансування інноваційної діяльності підприємства та концентрація ресурсів на пріоритетних напрямках розробки технологічних інновацій є важливим аспектом реінжінірінговой діяльності високотехнологічного підприємства.

Крім того, керівництво підприємства повинно розуміти, що використання реінжинірингу, тобто орієнтація на інноваційні процеси, в даній ситуації є фактично єдиним методом підвищення ефективності діяльності підприємства. При цьому для персоналу підприємства при проведенні реінжинірингу повинна бути розроблена система мотивацій. Враховуючи складність і комплексність розв'язуваних при розробці реінжинірингового проекту завдань доцільно для більш ефективної реалізації реінжинірингового проекту залучення фахівців з управлінського консультування.

3. Процесний підхід в управлінні

Процесний підхід в управлінні визначає розгляд комерційної діяльності фірми як сукупність бізнес-процесів, які пов'язані між собою місією компанії та метою її діяльності.

В сучасних умовах все більше компаній приходить до висновку, що можна максимально ефективно управляти бізнесом не як сукупністю окремих функцій, а як сукупністю бізнес-процесів, які і являють собою суть діяльності. Такий підхід став застосовуватися в менеджменті відносно недавно в зв'язку зі зростаючою конкуренцією і збільшенням динаміки зовнішнього середовища. Він ставить своєю метою підвищення гнучкості бізнесу, зниження часу реакції на зміни ринку, поліпшення результатів діяльності та більш повне досягнення цілей.

Тим не менш, процесний підхід до управління не є єдиним можливим варіантом, оскільки існують й інші підходи ситуаційний або системний, наприклад. Системний розглядає фірму-організацію як спільність пов'язаних між собою елементів, які орієнтовані на досягнення цілей при регулярно мінливих умовах. Ситуаційний же підхід стверджує, що застосування тих чи інших методів і дій завжди визначається, виходячи з ситуації.

Процесний підхід до управління: особливості впровадження на підприємстві. [24]

Процес впровадження цього підходу на фірмі відбувається згідно наступних етапів:

- виявляється мережу ключових бізнес-процесів (в тому вигляді, в якому вони перебувають на початок використання підходу);

- процеси ранжуються за рівнем значущості, створюється попередня модель;

- відбувається аналіз усіх процесів і виявлення «вузьких», тобто проблемних місць, які варто опрацювати найбільш ретельно;

- на підставі отриманих висновків будуються моделі, що показують ідеальний перебіг процесу.

Впроваджуватися це нововведення може як на всьому підприємстві, так і на певному його ділянці. [13, c.42]

Процесний підхід: основні принципи

Сприйняття бізнесу як системи:

- підприємство в будь-якій формі розглядається як система, в тому числі і його розвиток;

- вирішення локальних проблем не змінює систему, поміняти можна тільки всю сукупність в цілому.

Сприйняття діяльності як процесу:

- яку діяльність можна поліпшити це і є мета, яку переслідує процесне управління;

- в будь-якій діяльності є поділ по наявності матеріальних ресурсів, персоналу, по часу і так далі.

Розробка стандартів і запровадження принципу прозорості відповідальності:

- будь-яка діяльність спрямована на отримання результату шляхом перетворення вхідної продукції у вихідну;

- в кожному процесі має бути визначений постачальник вхідний і вихідний продукції це потрібно для визначення відповідальності. Також біля вхідного і вихідного продукту є свій споживач, який зацікавлений в його максимальній якості. [6, c.20]

Стандартизація та прозорість відповідальності:

- відповідальність за створення системи лежить на вищому керівництві фірми;

- у кожного процесу є свій власник, який відповідає за якість його виконання;

- всі процеси повинні бути стандартизовані й прозорі, щоб можна було швидко знайти проблему.

Процесний підхід до управління включає в себе опис самого бізнесу як сукупності процесів, а також систему контролю, поліпшення та управління цими процесами. Можна сказати, що для застосування процесного підходу потрібно опис, оптимізація та автоматизація процесів. Найбільш якісно це можна зробити за допомогою спеціальних систем. Особливо процесний підхід до управління допомагає в тих підрозділах, де спочатку потрібно високий рівень стандартизації і де всі процеси максимально розписані це бухгалтерія, економічний, плановий відділ і так далі.

4. Суть, цілі і завдання РБП

Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.

Цілі РБП такі:

- суттєве підвищення ступеня задоволення споживача, включаючи роботу з клієнтом у режимі 24 х 365;

- орієнтацію на його поточні і майбутні потреби;

- радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

- значне поліпшення процесу управління якістю;

- підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;

- різке зниження кількості працівників;

- забезпечення прискореного впровадження нових технологій;

- забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

Перевагами реінжинірингу є:

- чіткий опис діяльності компанії та усіх її підрозділів;

- регламентація й однозначне визначення результатів роботи кожного співробітника;

- легкість автоматизації та інформатизації процесної системи управління;

- відповідність вимогам стандартів якості ISO 9000;

- скорочення штатів, чіткий опис кваліфікаційних вимог;

- прозорість бізнес-системи, легкість впровадження планово-бюджетних механізмів;

- гнучкість і свобода вибору при побудові організаційних структур.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у такому: відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів; робота виконавця стає багатоплановою; змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників; змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи; метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника; змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських; організаційна структура нового підприємства стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління; змінюються адміністративні функції; одним з наслідків реінжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців тощо.

Отже, реінжиніринг бізнес-процесів - один із механізмів, що застосовується для моделювання бізнес-систем. Реінжиніринг передбачає: відмову від застарілих правил і підходів, початок ділового процесу, так би мовити, «з чистого аркуша», що дозволяє подолати негативний вплив господарських догм, що сформувалися; приведення до значних змін показників діяльності, які на порядок відрізняються від попередніх; визнання неефективними наявних систем, структур і процедур реструктуризації підприємства; радикальну зміну способів господарської діяльності; зміну напряму діяльності, коли неможливо змінити своє ділове середовище. Реінжиніринг дозволить зруйнувати пережитки бюрократизму командно-адміністративної економіки та модернізувати бізнес-процеси на підприємствах. РБП підніме підприємства на новий етап їх розвитку, підвищить їх конкурентоспроможність та дозволить вітчизняним підприємствам конкурувати з іноземною продукцією на світових ринках. Докорінні перетворення підприємств у організаційному та управлінському планах відкриють перед ними нові можливості.



5. Приклад реінжинірингу бізнес-процесів на конкретному підприємстві

На основі аналізу бізнес-процесів ПАТ «Донецький комбікормовий завод». буде складена схема інформаційних потоків першого рівня, і на ній будуть показані основні складові процес субпроцеси. Кожен з субпроцесів зображений у вигляді кружка, що йдуть до нього і від нього входами і виходами у вигляді стрілок. Таким чином, схема не буде переускладнена і на ній буде показана тільки інформацію, яка є нової порівняно з попередньою схемою.

Схема інформаційних потоків першого рівня. Основні етапи процесу:

Етап 1. Відділ по обслуговуванню покупців отримує замовлення від покупця, записує його і посилає до відділу продажу та виробництва, а копію - до відділу технічної підтримки.

Етап 2. На основі інформації про замовлення покупця відділ технічної підтримки розробляє технічну специфікацію на тип харчової суміші, яка потрібна покупцеві, і надсилає її до відділу продажів і виробництва.

Етап 3. Використовуючи інформацію про замовлення покупця і технічну специфікацію, відділ продажів і виробництва оформляє замовлення на поставку, а також інформацію про поточний рівень запасів. Це замовлення і інформація передаються в планово-виробничий відділ.

Етап 4. Розробляється план виробництва для відділу по плануванню витрат сировини і матеріалів. Це робиться на основі інформації про продажі і запаси.

Етап 5. Відділ з планування сировини і матеріалів використовує виробничий план, номер контракту та інформацію про наявність транспорту і запасів сировини і матеріалів для розробки вимог до перевезення та плану потреби в матеріальних ресурсах.

Етап 6. Відділ планування перевезень виписує замовлення на транспортний засіб, використовуючи вимоги до перевезення та поточну інформацію від третьої сторони (перевізника). Інформація про затримки накопичується у відділі з обслуговування покупців.

Після виконання цих кроків цех виробництва виробляє необхідну кількість готової продукції, яка підлягає до навантаження на транспорт перевізника. Перевізник забирає продукцію і доставляє її до покупця.

Початкова схема зовнішньої середи бізнес процесів на підприємстві ПАТ «Донецький комбікормовий завод».

Ця схема інформаційних потоків показує основні субпроцеси даного процесу та їх взаємодію між собою для виробництва первинного виходу процесу, яким в даному випадку є хлібна продукція, тваринний корм, макаронні вироби, доставлені до споживача - торговельної точки. Ця схема дозволяє побачити процес як би зверху, хоча при цьому немає можливості розглянути деталі основних субпроцесів.

Дуже важко і практично неможливо, створити повне зображення процесу, який побачили всі члени команди. Кожен член команди персонально повинен брати участь у створенні карти, пояснюючи свою роль в процесі, але швидше за все, що до цього моменту ні в кого з них не було чіткого уявлення про роль інших у цьому процесі.

Серйозний реінжиніринг процесу можливий вже на цьому рівні, він може включати в себе видалення субпроцесів або зведення кількох субпроцесів в один. Але для того щоб дійсно приймати такі рішення, команді слід мати більше інформації, що реально відбувається в кожному субпроцесів. Отже, потрібно і більш детальна схема, яку можна отримати за допомогою побудови схем інформаційних потоків другого рівня.

Схеми інформаційних потоків другого рівня виходять, якщо взяти кожен гурток зі схеми інформаційних потоків першого рівня і розписати його основні елементи. В результаті виходить набір схем, число яких дорівнює числу схем на графіку першого рівня. Кожна схема представляє основні елементи субпроцесів, який вона деталізує, і також малюється у вигляді схеми інформаційних потоків.

Основні складові етапу 4, кожен з яких представлений у вигляді кружка з входами і виходами. Таким чином, весь процес можна розбити за допомогою виділення різних рівнів процесу на все більш дрібні складові процесу. Там, де основні кроки являють собою набір окремих дій та рішень, краще замість схеми інформаційних потоків використовувати алгоритмічну форму записи, алгоритмічну схему.

Використовуючи схеми інформаційних потоків високого рівня, команда може зробити висновок, що саме потребує значних змін у виконанні процесу, не витрачаючи час на деталі його субпроцесів. Після розробки варіантів процесу, команда може детально вивчити, що слід залишити від старого процесу, використовуючи графіки інформаційних потоків низького рівня і алгоритми виконання окремих завдань для випрямлення і поліпшення процесу. [30]

При цьому способі команда позбавляється від роботи по поліпшенню деталей кроків процесу, які можуть повністю зникнути внаслідок реінжинірингу на більш високому рівні. Тепер потрібно випрямляти і покращувати лише ті частини процесу, які залишилися.

Моделювання процедури реінжінірінгу буде проведений за допомогою методу під назвою структурний аналіз процесів (Structured аналіз процесів, SPA). Він заснований на принципі ієрархії процесів. Згідно методу, процес можна розбити на складові його субпроцеси. Якщо досліджуваний процес охоплює кілька відділів, то в цьому випадку самі субпроцеси швидше за все будуть досить складними і можуть включати види робіт, що виконуються більше, ніж одним відділом. Ми можемо далі розділити кожен субпроцесів на головні види робіт, що виконуються всередині його, а кожен вид, в свою чергу, на окремі роботи. [17, c. 112]

Структурний аналіз процесів відбиває цю ієрархію і працює як набір географічних карт, що відрізняються своїм масштабом і деталізацією.

У структурному аналізі процесів складний процес представляється за допомогою схем інформаційних потоків, що показують різні рівні деталізації за принципами, багато в чому схожим з наведеним вище прикладом. Схема інформаційних потоків - це простий спосіб показати потік входів і виходів.

Процес обробки замовлень у ПАТ «Донецький комбікормовий завод» з приводу відвантаження кормових виробів за моїми розрахунками занадто тривалий: відділ збуту займався обробкою замовлення дуже довго 1-3 дня, рахуючи від початкового дзвінка клієнта (рис. 5.4). В результаті компанія втрачає клієнтів, які за цей час отказиваютсяь від її послуг. За час такого тривалого очікування клієнти, природно, встигають звернутися до конкурентів. Відділ збуту та оператори, в чиї обов'язки входить класифікувати і фільтрувати замовлення для відділу збуту, кидають взаємні закиди один одному.

Створюючи бачення нового процесу, я вирішив поліпшити стан справ з допомогою по-справжньому сміливих рішень. Замість того, щоб просто займатися зменшенням часу обробки, я пропоную здійснювати весь процес в режимі реального часу. Всі знають, що замовлення є найбільш актуальним саме тоді, коли покупець робить заявку, але ця просте міркування потонуло в бюрократії, призначеної для того, щоб класифікувати, обробляти і розподіляти замовлення. Насправді потрібно процес, який дозволяв би класифікувати замовлення і передати його співробітникові відділу збуту, поки покупець ще не поклав трубку.

Моделювання процедури реінжінірінгу процесів, які зображені на Рис. 5.3, представлено на наступному рисунку 5.4

В ході міркувань про те, як можна застосувати принцип, згідно з яким клієнт процесу сам повинен виконувати процес, я пропоную, щоб клієнти і самі класифікували свої замовлення. На перший погляд пропозицію здається нереальним. Однак більш ретельний аналіз показав, що даний субпроцесів повинен полягати в тому, щоб оператор задавав покупцеві набір стандартних питань.

На мою думку, необхідна технологія, яка називається «Автоматичний розподільник дзвінків» (автоматичного розподілу дзвінків ACD), яка полягає в тому, що записаний на плівку голос просить тих, що дзвонять за допомогою набору певних цифр на телефоні повідомити, які саме послуги їм потрібні. Використовуючи процедуру відділення даних замовлень від інших запитів, клієнти і справді можуть класифікувати свої власні запити.

На наступному кроці треба подивитися, чи можна за допомогою людей або технології змусити покупців класифікувати їх власні запити.

Додатковим фактором є електронна зв'язок (EDI) між відділом збуту і базою даних. Таким чином, внутрішній клієнт процесу (співробітник відділу збуту) також виконував частина процесу. Ці зміни означають, що співробітники відділу збуту отримають можливість безпосередньо спілкуватися з клієнтом і домовлятися з ним не сходячи з місця.

Деякі дзвінки не вимагають підключення співробітників відділу збуту: наприклад клієнт просто хоче дізнатися ціну на товар, розмістивши запит. Зараз такі звернення оброблялються так само, як і інші запити, що закінчуються дзвінком з відділу збуту кілька днів по тому, зазвичай після того, як клієнт вже уклав договір з конкурентом. Але якщо ACD направить ці дзвінки відразу до операторів, то договір можна укласти негайно, звільняючи час у відділу збуту на роботу з більш складними запитами, де насправді потрібно комерційна хватка.

Ще одна вигода від реінжинірингу процесу полягає в тому, що вдалося повністю відмовитися від бази даних, яка обслуговувала старий процес, заощадивши тим самим величезну суму грошей. Компанія не тільки зекономила велику суму грошей, але й змогла заробити більше грошей, оскільки більший відсоток запитів став закінчуватися наданням послуг. Збільшилися премії у співробітників відділу збуту: адже тепер вони витрачатимуть менше часу на обробку замовлень, яка вже стала неактуальною. Оператори почнуть отримувати премії за ті угоди, які вони уклали. Словом, всі від цього тільки виграють.

Вище описаний принцип проведення процедури реінжиніринг не новий. Як покупці товарів і послуг - від заправки бензином до складання заповіту - люди зараз краще готові виконати частину процесу, яка раніше виконувалася фахівцями. Більшість менеджерів виконують рутинні операції по набору тексту, які раніше виконували їх секретарі. Принцип не припускає, що всі частини процесу виконуються клієнтом або, що клієнт робить все сам кожен раз. Але цей принцип означає, що там, де можливо, клієнт залучений до виконання процесу набагато більше, ніж це традиційно передбачалося. Знання вимог внутрішніх клієнтів і задоволення цих вимог - один з базових принципів концепції Загального якості (TQM) - стає зайвим при застосуванні даного принципу. Насправді задоволення вимог клієнтів стало важливим тільки тому, що загальний потік роботи був розділений на фрагменти, де відносини "постачальник-клієнт" є найголовнішим елементом.[34]

Реінжиніринг бізнес-процесів часто розглядають як спосіб скоротити чисельність персоналу шляхом більш ефективного використання нової технології. Насправді він також усуває потребу в менеджерах традиційного штибу, тому що виходить з того, що у відповідних умовах, при відповідному рівні навчання та підтримки люди хочуть і можуть виконувати свою роботу без багатошарової управлінської ієрархії, покликаної виконувати роль контролера-наглядача.

Таким чином, проаналізував, запропонований мною процес реінжинірингу, я склав бюджет при використанні цього методу. Бюджет витрат на проведення реінжинірингу бізнес процесів на підприємстві представлений на нижченаведеної таблиці.

Таким чином, вкладення, які потребує процедура проведення реінжинірингу бізнес процесів на підприємстві з урахуванням проведення її власними силами, складуть 112 тис. грн, у тому числі придбання автоматичного розподільника дзвінків на суму 60 тис. грн, витрати на вдосконалення електронний зв'язок (EDI) -. 40. тис. грн, витрати на обслуговування додатковості обладнання - 12 тис грн.

Таким чином, кількість замовлень, завдяки проведенню реінжинірингу бізнес процесів ПАТ «Донецький комбікормовий завод» збільшиться на 11 заказів в день, 324 - на місяць і 3888 - за рік. Валовий дохід після проведення реінжиніринг збільшиться на 43,2 тис грн. за день, 1296 тис. грн.. в місяць, 15 552 тис. грн.. за рік.

Таким чином чистий прибуток після проведення реінжиніринг на підприємстві складе:

15552 - 112 = 15 440 тис. грн.

Тобто прибуток підприємства збільшиться на:

15552 - (24 * 30 * 12) = 19 008 тис грн.

Таким чином, ефективність проведення процедури реінжинірингу на підприємстві ПАТ «Донецький комбікормовий завод» є доцільною і необхідною.

Виходячи зі сказаного, в робочому порядку можна визначити, що різниця між реінжинірингом процесу і поточним поліпшенням процесу полягає в рівні ієрархії, на якому робляться зміни. На самому низькому рівні, де використовуються алгоритмічні схеми, будь-які зміни є конкретними невеликими поліпшеннями і випрямленнями. У міру того, як ми рухаємося вгору по ієрархії, зміни стають все більш значущими, і справжній реінжиніринг відбувається тоді, коли ми змінюємо саму природу схеми інформаційних потоків першого рівня.[11, c. 63]

Хоча сама ідея спроектувати абсолютно новий процес, звільнений від стереотипів, що визначають його сьогоднішню форму, здається вельми привабливою, її потенціал дуже рідко використовують повністю. Одна з причин цього в тому, що людям і групам надзвичайно важко дається творче мислення. За визначенням творче мислення означає здатність бачити речі в новому світлі, генерувати ідеї, яких раніше не існувало. У більшості організацій мало співробітників здатні на це, тому що їх цьому майже не вчили.[3]

В ході реінжинірингу процесу команда повинна використовувати всі ці види творчості, запозичувати нові ідеї з інших процесів, на перший погляд не пов'язаних з даним, придумувати нові способи використання наявних ресурсів, людських або технічних, винаходити нові, кращі шляхи задоволення потреб клієнтів. Існують певні прийоми, які можуть допомогти команді в цьому, але ці прийоми ефективні тільки в поєднанні з правильним настроєм. Важливе завдання комунікатора в реінжінірінговой команді - створити психологічну готовність до творчого мислення.



Висновки

Реінжиніринг бізнес-процесів, як і багато інших методів управління, запозичений нами із Заходу. Реінжиніринг бізнес-процесів (англ. Business Process Reengineering, BPR) -- фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, головних показниках діяльності компанії (фірми, підприємства), таких як вартість, якість, швидкість виконання.

На відміну від інших технологій поліпшення бізнесу (виробництва) головна риса реінжинірингу бізнес-процесів -- створення абсолютно нових і більш ефективних процесів (бізнесу, виробництва), без урахування того, що було раніше.

Впровадження реінжинірингу бізнес-процесів в Україні має специфічні особливості, пов'язані зі спадщиною, що дісталася вітчизняним підприємствам від командно-адміністративної системи управління економікою. Для ефективного впровадження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву існуючі методи управління підприємством. Одним з основних напрямків створення ефективної системи управління підприємством є застосування процесного підходу до організації та управління фінансово-господарською діяльністю підприємства

Як би не був могутній реінжиніринг як методологія змін, він не призведе до успіху без розширеного планування, вимірювання та аналізу. Передумовою реінжинірингу є те, що організація може змінюватися такими темпами і способами, які раніше неможливо собі уявити. Реінжиніринг може сприяти цьому, якщо існує чітке уявлення про майбутнє, план, методологія для його реалізації і мета.

В роботі реінжиніринг був проведений на прикладі ПАТ «Донецький комбікормовий завод».

ПАТ «Донецький комбікормовий завод» є підприємством з приймання, зберігання і подальшої переробки зернопродуктів. У відповідності зі стратегією, розробленою власниками та менеджментом підприємства, на базі підприємства створена вертикально-інтегрована структура.

Укрупнено власна продукція підприємства складається з наступних груп:

- Борошно та похідні продукти помелу;

- Хлібобулочні вироби;

- Макаронні вироби;

Як показало дослідження, асортимент продукції підприємства, з урахуванням ширини асортиментного ряду досягається за рахунок різноманітної упаковки і додаткових властивостей продукту, складає більше 40 найменувань.

Проведений аналіз конкурентоспроможності показав, що фінансово-економічний стан підприємство за останні 3 роки нестабільний, що пов'язано з великою кількістю конкурентів на ринку і необхідністю постійного вдосконалення бізнес-процесів на підприємстві.

Мною була запропонована з ціллю проведення реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві ПАТ «Донецький комбікормовий завод», технологія, яка називається «Автоматичний розподільник дзвінків» (автоматичного розподілу дзвінків ACD), яка полягає в тому, що записаний на плівку голос просить тих, що дзвонять за допомогою набору певних цифр на телефоні повідомити, які саме послуги їм потрібні. Використовуючи процедуру відділення даних замовлень від інших запитів, клієнти, зможуть класифікувати свої власні запити самостійно, що дозволить прискорить закази клієнтів.

Загальний бюджет на запропоновані дії складатиме 112 тис. грн., у тому числі придбання автоматичного розподільника дзвінків на суму 60 тис. грн, витрати на вдосконалення електронний зв'язок (EDI) -. 40. тис. грн, витрати на обслуговування додатковості обладнання - 12 тис грн.

В якості висновку також можна зазначити, що вигода від реінжинірингу процесу на підприємстві полягає в тому, що вдалося повністю відмовитися від бази даних, яка обслуговувала старий процес, прискорити існуючий процес замовлення заказів на підприємстві ПАТ «Донецький комбікормовий завод», заощадивши тим самим величезну суму грошей. Компанія не тільки зекономила велику суму грошей, але й змогла заробити більше грошей, оскільки більший відсоток запитів став закінчуватися наданням послуг.

Таким чином, кількість замовлень, завдяки проведенню реінжинірингу бізнес процесів ПАТ «Донецький комбікормовий завод» збільшиться на 11 заказів в день, 324 - на місяць і 3888 - за рік. Валовий дохід після проведення реінжиніринг збільшиться на 43,2 тис грн. за день, 1296 тис. грн.. в місяць, 15 552 тис. грн.. за рік і склав 15 440, тобто загальний прибуток збільшився на 19 008 тис грн.

Таким чином, ефективність проведення процедури реінжинірингу на підприємстві ПАТ «Донецький комбікормовий завод» є доцільною і необхідною.

Список використаних джерел

1. Бланк І. А. Управління прибутком. Бібліотека фінансового менеджера. - К:. Ніка - Центр, Ельга, 1998. - 235 с.

2. Войнов І. В., Пудовкіна С. Г., Телегін О. І. Моделювання Економічних систем и процесів. Досвід побудова ARIS-моделей: Монографія. - Челябінськ: Вид. ЮУрГУ, 2002. - 392 с.

3. Волков О. Стандарти та методології моделювання бізнес-процесів. Режим доступу: http://www.connect.ru/article.asp?id=5710. - Загл. з екраном.

4. Григор'єв Д. Моделювання бізнес-процесів підпріємства. Режим доступу: http://www.valex.net/articles/process.html. - Загл. з екраном.

5. Ільїн, В. В. Моделювання бізнес-процесів: практичний досвід розробника / В. В. Ільїн. - М, С.Пб., К: Вільямс, 2006. - 176с. : Іл. - (Практика реального бізнесу).

6. Калянов Г.М. Моделювання, аналіз, реорганізація та автоматизація бізнес-процесів / / М:. Фінанси и статистика, 2006.

7. Кіран Уолш. Ключові показники менеджменту. Як аналізувати, порівнювати і контролювати дані, що визначають вартість компанії. - М: Дело, 2001 .. - 360 с.

8. Ковальов А. І., Привалов В. П. Аналіз фінансового стану підприємства. - Москва. Бібліотека господарського керівника. Кн. 28. - М: Центр економіки та маркетингу, 1999 .. - 270 с.

9. Козаченко А.В. та ін Управління великим підприємством / Козаченко А.В., Ляшенко О.М., Ладика І.Ю. та ін -. Монографія. - К: Лібра, 2006.-384с ..

10. Менеджмент процесів / Под ред. Й. Беккера, Л. Вілкова, В. Таратухін, М. Кугелера, М. Роземанна, [пер. з нім.]. - М:. Ексмо 2007 року. - 384 с. - (Якісний менеджмент).

11. Ойхман Є.Г., Попов Е.М. Реінжінірінг бізнесу: реінжінірінг організації та інформаційні технології. - М: Фінанси і статистика, 1997 .. -345 С.

12. Пінаєв Д., Веретенников Д. Моделювання бізнес-процесів: доступно про складне / Д. Пінаєв / / 2003. Рєпін В.В. Бізнес-процеси компанії: побудова, аналіз, регламентація - М:. РИА "Стандарти та якість", 2007.-240с.

13. Робсон М., Уллах Ф. Практичний посібник з реінжінірінгу бізнес - процесів: Пер. з англ - М: .. ЮНИТИ, 1997.

14. Сміт А. Дослідження про природу і причини багатства народів / А. Cміт. - М. : Ексмо, 2007. - 960 с

15. Семенов В. М. (Ред.) Економіка підприємства. Бібліотека господарського керівника. Кн. 3. - М:. Центр економіки та маркетингу, 1998. - 260 с.

16. Стоянова Е. С., Штерн М. Г. Фінансовий менеджмент для практиків. Короткий професійний курс. - М: Перспектива, 1998 .. - 180 с.

17. Хаммер М. Реінжінірінг корпорації: Маніфест революції в бізнесі / Майкл Хаммер, Джеймс Чампі, пров. з англ. Ю.Е.Корніловіч. - М,: Манн, Іванов і Фербер, 2006. - 287с.

18. Холт Р., Баренс Т. Планування інвестицій. - М: Дело ЛТД, 1999 .. - 210 с.

19. Чейз Річард Б., Еквілайн Ніколас, Дж. Якобс Робер. Виробничий і операційний менеджмент, 8-е видання. Пер. з англ. М. Видавничий дім "Вільямс", 2004. - 704 с

20. Martin J . Information Engineering N.J.: Prentice-Hall. -- 1990.

21. Автореферат до дисертації "Моделі та інструментальні засоби реінжінірінгу корпоративних інформаційніх систем" http://www.dissertation.com.ua/node/654272

22. Вікіпедія. Реінжінірінг_бізнес-процесів http://uk.wikipedia.org/wiki/Реінжиніринг_бізнес-процесів

23. Все про реінжиніринг бізнес-процесів. http://www.management.com.ua/bpr/bpr010.html

24. Інноваційний менеджмент - Захарченко В.І.http :/ / pidruchniki.ws/14290719/ekonomika/reinzhiniring_biznes-protsesiv

25. Методи реінжинірингу бізнес-процесів. http://quality.eup.ru/DOCUM3/pbvrbk.html

26. Менеджмент організацій - Шморгун Л.Г. http://pidruchniki.ws/16280414/menedzhment/reinzhiniring # 311

27. Менеджмент ЯКОСТІ: реінжінірінг и BSC http://easy-code.com.ua/2011/03/menedzhment-yakosti-reinzhiniring-i-bsc/

28. Процесний ПІДХІД ПРИ ЗАСТОСУВАННІ РЕІНЖІНІРІНГУ предприятий

29. Про бізнес-стратегію http://economics.at.ua/publ/9-1-0-58

30. Реінжиніринг - шлях до змін. http://www.management.com.ua/bpr/bpr004-1.html

31. Реінжиніринг: сутність та методологія http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002369

32. Реінжиніринг: бізнес-процеси або зони відповідальності? http://www.intalev.ua/index.php?id=9572