Трудовая адаптация: теория и методология исследования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

Тульский государственный университет

Кафедра социологии и политологии

Курсовая работа

на тему:«Трудовая адаптация: теория и методология исследования»

Тула 2012

Введение

Процесс перехода на новую должность или новую работу достаточно сложный переход в жизни любого человека. Поступая на работу, человек активно включается в систему отношений организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняет свое поведение служебным предписаниям данного предприятия.

Однако, поступая на работу, человек имеет свои представления о том, что и как должно происходить в организации, свои цели, в соответствии с которыми формирует требования: условия и содержание труда, оплата, возможности роста. Таким образом, кандидат строит свои отношения с предприятием, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента, а также его философии жизни. Следовательно и отношение работника к организации зависит от степени реализации его целей и удостоверения его потребностей. С другой стороны, рассматривая данную ситуацию, организация представляет собой общность со своими целями и задачами, системой ценностей и способами отношений. Кроме того предъявляются свои требования к работнику, к его трудовому поведению (образование, производительность, дисциплина, квалификация, коммуникабельность и мн. др.). В результате взаимодействия работника и организации осуществляется процесс трудовой адаптации. Именно, как мне кажется, трудовая адаптация является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового сотрудника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Кроме того, трудовая адаптация работников в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание к вопросам данного процесса приведет к тому, что будут сведены на нет результаты отбора, если новый сотрудник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволиться.

Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Как известно, адаптация играет особенно большую роль, когда в организацию входит молодой работник, который имеет лишь теоретическое представление о том, как происходит трудовой процесс именно на определенном предприятии.

Также, что является не мало важным, когда включается новый работник в жизнь организации может существенно активизироваться творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру.

В свою очередь для руководителя данная информация (о том, как организован в его подразделении процесс адаптации служащих) может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Цель исследования - изучить особенности адаптации личности к специфике работы трудовой организации.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть содержание и структуру трудовой адаптации.

2. Выявить критерии и факторы, определяющие трудовую адаптацию.

3. Изучить особенности исследования трудовой адаптации.

4. Рассмотреть методы исследования трудовой адаптации.

Объект исследования - специфика работы деловой организации. Предмет исследования - проблема адаптации личности к специфике работы трудовой организации.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список литературы.

Теоретическая основа работы выполнена на материалах исследований таких авторов, как: Т.Ю. Базаров, М. Джонсон, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, С.К. Мордовин и т.д.

1. Сущность понятия «трудовая адаптация»

1.1 Содержание и структура трудовой адаптации

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объема и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т. п. Степень удовлетворенности сотрудника взаимодействием с организацией, его отношение к организации, личный вклад в ее деятельность определяются сочетанием личных и общественных интересов, установление и содержание которого является одним из важных вопросов управления персоналом Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персонала организации: отбор и оценка при найме, адаптация: учеб. пособие для вузов. - М: изд-во «Экзамен», 2006. - с. 144..

Слово «адаптация» заимствовано из биологии (от лат. «adaptation» - приспособление, приноравливание) и означает приспособление к окружающей среде.

В различных областях науки выделяют социальную и трудовую адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С точки зрения управления персоналом наибольший интерес представляет трудовая адаптация.

По мнению Д.А. Апперова: «трудовая адаптация работника - это процесс активного, взаимного приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной вырабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда».

А.П. Егоршин выделяет два термина при рассмотрении данного вопроса: «адаптация персонала» и «адаптация работника». По мнению исследователя, адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Как и любой другой процесс, данный вид деятельности выполняет ряд функций и основных задач, посредством которых происходит развитие и дальнейшее функционирование предприятия.

Выделяют пять основных функций:

1. Уменьшение стартовых издержек как личности, так и предприятия.

Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этой организации. Следовательно, существуют определенные потери в эффективности. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому сотруднику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх человека перед новым и неизвестным.

3. Сокращение текучести кадров.

Если работники чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на увольнение.

4. Экономия времени руководителя и сотрудника.

Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях.

Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей Бухаянов М.И. Управление персоналом: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2007. - с. 35..

Кроме того, в процессе трудовой адаптации идет решение ряда задач. По мнению Н.П. Беляцкого Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. - с. 112. решаются так называемые «воспитательные задачи», среди которых можно выделить шесть основных:

а) Проявление понимания работником своих задач и должностных обязанностей.

Новый работник должен быть ознакомлен со своей должностной инструкцией, с областью своих задач и полномочий, со своим рабочим местом, с людьми, с которыми придется работать, с правилами трудового (делового) поведения, что сводит к минимуму возникающие проблемы.

б) Развитие навыка выполнения своих обязанностей.

Новому работнику первое время необходима помощь на этапе освоения профессиональных обязанностей. В этом может помочь наставник, при этом остальной коллектив не будет отвлекаться от своей работы.

Наставник сможет объяснить, показать, научить поделиться опытом. Таким образом, новый работник быстро приобретает необходимые профессиональные навыки, что влияет на снижение брака и на повышение производительности труда.

в) Достижение более высокого уровня мотивации к труду.

Выход нового работника на точку рентабельности приводит появлению интереса к работе, начинает проявляться творческий потенциал, что дает дополнительную возможность для мотивации труда. В свою очередь это влияет на профессиональный рост нового сотрудника и открывает перспективы карьерного роста.

г) Формирование чувства причастности к делам предприятия.

Новый работник должен знать, что работа всей организации зависит непосредственно и от него. Он должен видеть, что с ним считаются, к нему прислушиваются. А значит, он будет чувствовать свою значимость для организации, понимать свою необходимость в организации, а это возможно только при полной адаптации работника.

д) Понимание своей роли в успехе предприятия.

Некачественное и несвоевременное выполнение трудовых заданий одним работником влияет на общую результативность организации. Таким образом, все взаимосвязано.

е) Заинтересованность в улучшении дел на предприятии.

Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

Рассматривая содержание и структуру данного вопроса следует отметить, что есть исследователи, которые выделяют два направления в трудовой адаптации: первичная адаптация и вторичная.

Как считает А.Я. Кибанов: «первичная адаптация - адаптация работника, впервые приступившего к трудовой деятельности, приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники вузов); вторичная адаптация - при поступлении на новое место работы, т. е. приспособление сотрудников, имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности» Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.

Управление персонала организации: отбор и оценка при найме, адаптация: учеб. пособие для вузов. - М: изд-во «Экзамен», 2006. - с. 150..

Как мы видим, трудовая адаптация это сложный и многогранный процесс, структура которого представляется следующим образом (рис. 1.1):

Рис. 1.1

Как видно из вышеописанной схемы трудовая адаптация имеет сложную структуру и включает в свой состав шесть видов трудовой адаптации:

1. Профессиональная адаптация - активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики, овладение необходимыми знаниями, способами принятия решений; приобретение профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения должностных обязанностей; развитие профессиональных необходимых качеств; формирование устойчивого положительного отношения к своей работе.

Для профессиональной адаптации в организации для вновь принятых сотрудников должно проводиться профессиональное обучение, которое приведет в соответствие знания и умения, а также ликвидирует разрыв между требованиями должности и полученными в вузе знаниями.

2. Социально-психологическая адаптация - включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, правилами, ценностными ориентациями, приспособление к стилю работы руководителей и особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, а также привыкание работника к новой социальной роли к статусу.

В процессе социально-психологической адаптации работник получает информацию об исследовании деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов коллектива, о лидерах. Эту информацию работник соотносит со своим социальным опытом, со своими ценностными ориентациями.

3. Организационная адаптация - знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общем исследовании целей и в организационной структуре. В этом случае у работника формируется понимание собственной роли в общем производственном процессе.

В процессе организационной адаптации новому работнику необходимо рассказать об истории развития организации, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия, должностной инструкцией.

Важнейшим объективным показателем организационной адаптации является трудовая дисциплина работника.

4. Экономическая адаптация - знакомство с экономическим механизмом управления организацией, исследование экономических стимулов, мотивов, новыми условиями оплаты своего труда, различных выплат. В процессе экономической адаптации новый работник получает информацию о размере заработной платы и возможностях ее повышения, о возможных премиях и условиях различных выплат.

Отсутствие необходимой информации об исследовании оплаты труда приводит к необоснованным ожиданиям, разочарованиям, конфликтам и большинстве случаев и текучести кадров.5. Психофизиологическая адаптация - освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда (физические и психические нагрузки, монотонность и ритм труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, удобство рабочего места, шум, освещенность и т. д.), освоение новых требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка.

6. Культурно-бытовая адаптация - освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе Амиров Д.П. Управление персоналом: учеб. пособие. - М: ГК Велба, изд-во Проспект, 2005. - с. 110..

В процессе культурно-бытовой адаптации новому сотруднику необходимо рассказать о том, как организуются и проводятся праздники профсоюзов, медико-санитарное обслуживание, исследование повышения квалификации, о санаториях, профилакториях, наличии исследования организации культурного досуга, турбазах и многое другое.

Новый работник быстро и безболезненно адаптируется, если члены коллектива связаны не только отношениями по работе, но и проводят вместе свободное время.

Несмотря на различие между видами трудовой адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единого исследования инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

1.2 Критерии и факторы, определяющие трудовую адаптацию

В процессе трудовой адаптации возникает немало вопросов: нужно ли работнику принимать трудовую сферу как должное и всеми силами стараться приспособиться к ней или требовать изменения и самой трудовой среды? Каковы пути и средства воздействия на человека и на трудовую среду? Где критерии возможности и необходимости учета требований работника?

Разные исследователи отвечают по-разному на поставленные вопросы. Различают две формы трудовой адаптации:

а) активная адаптация - деятельное стремление работника, с одной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять и учесть в своих поступках закономерности поведения коллектива; с другой стороны, способность воздействовать на среду, чтобы изменить ее нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями. Необходимо отметить, что чем более сильна социальная позиция личности в коллективе, тем больнее ее влияние на среду;

б) пассивная адаптация - бездействие работника, это может быть следствием различных причин, таких, как отсутствие мотивации на желание вписываться в коллектив по причине желания найти другое место работы, более отвечающее потребностям человека больше зарплата, ближе к месту проживания, более престижное производство, возможности профессионального и должностного роста), а также по причине характерологических особенностей человека Джонсон М. Битва за персонал. - СПб.: Питер, 2005. - с. 28..

А.П. Егоршин Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов. - М: ИНФРА-М, 2006. - с. 90. различает этапы и формы адаптации персонала: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, программа введения в должность руководящего работника, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов.

Критериями адаптации могут быть: выполнение должностной инструкции, качество выполненной работы, количество выполненной работы, соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиять на коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка труда.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Если в организации установили подходящий испытательный срок (3 месяца), то по истечении его становится ясно, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако оценка должна быть максимально объективной и основывается на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться в соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места: соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству); реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе; проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях; наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации; удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью; культура поведения и культура поведения производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Руководитель, обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка». В конце периода адаптации руководитель готовит отчет о прохождении адаптации сотрудника, который попадает в отдел персонала и личное дело сотрудника.

Очень важным вопросом и актуальным в рассмотрении данного вопроса является адаптация молодых специалистов. Схема работы с молодыми специалистами в организации представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Схема работы с молодым специалистом в организации

В случае проявления менеджерских навыков он попадает в резерв руководителей и проходит обучение в школе молодого менеджера. В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником (молодым), выделяют четыре типа адаптации: отрицание (непринятие никаких норм и ценностей); конформизм (полное принятие всех норм и ценностей); мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных); адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частном, принятии или отрицании вспомогательных.

Таким образом, мы видим следующую картину: представлены виды и типы трудовой адаптации, рассмотрены критерии и факторы, влияющие на нее, т. е. сам механизм трудовой адаптации может быть предоставлен следующим образом (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Виды адаптации

Существует достаточно много мнений и позиций в понимании сущности данного процесса. Каждый из исследователей представляет свое понимание и видение изучаемого вопроса, но все они сходятся в выделении основных видов и факторов трудовой адаптации сотрудников вне зависимости от места работы, квалификации, профессионализма, занимаемой должности.

деловой должность адаптация наставник

2. Процесс исследования адаптации персонала

2.1 Особенности исследования процесса адаптации

Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, фирма ожидает от вновь принятого квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки.

Выделяют четыре вида адаптации Амиров Д.П. Управление персоналом: учеб. пособие. - М: ГК Велба, изд-во Проспект, 2005. - с. 115.:

- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

- Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

- Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

- Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть как можно быстрее исправлен.

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.

Различают четыре стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж -- наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации.

В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персонала организации: отбор и оценка при найме, адаптация: учеб. пособие для вузов. - М: изд-во «Экзамен», 2006. - с. 166..

Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает «под микроскопом» каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.

Психологи отмечают, что адаптирующийся в новом коллективе человек сознательно и бессознательно использует некоторые приемы, с помощью которых он анализирует группу. Прием первый - оценка сотрудника по внешности, манере поведения, стилю одежды. Конечно, все вышеперечисленное несет информацию о человеке, но она не позволяет сделать вывод о личных и деловых качествах. Прием второй - социальная стратификация. С ее помощью коллектив распределяется на иерархические группы по уровню материального благосостояния, социальному статусу, определяются формальные и неформальные лидеры, изгои, общественники, шутники, первые красавицы, умники. Исходя из социальной стратификации, новый сотрудник выстраивает свое поведение по отношению к разным членам коллектива. Ошибки при стратификации приводят к конфликтам, неловким ситуациям и, в конечном счете, осложняют адаптацию в коллективе.

Третий прием -- групповая идентификация. Он заключается в отнесении себя самого к одной из групп. При этом человек воспринимает правила поведения, права и обязанности, статус группы. Работник ощущает общность и защищенность, что дает ему уверенность, избавляет от одинокого противостояния большинству. Четвертый прием тесно связан с третьим, он называется межгрупповой дискриминацией. Последняя предполагает возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому остро переживают критику начальства в адрес одного из сослуживцев. Регулярная критика, ущемление в правах, низкие заработки могут нанести серьезный урон самооценке группы, что отрицательно скажется на ее мотивации к труду. Однако межгрупповая дискриминация порождает стремление к первенству, создает конкуренцию и является стимулом к повышению производительности труда.

Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, все больше фирм практикуют штрафы за опоздания и курение, предоставляют сотрудникам гибкий график работы, премируют на основе рейтинговой системы.

Особо следует сказать об адаптации новых руководителей. К ним можно отнести все вышесказанное, но специфика руководящих должностей налагает свои особенности. Если новый начальник значительно превосходит управляемых по уровню мышления, возникает проблема непонимания идей и планов нового руководителя. Если же он оказывается некомпетентным, коллектив начинает претендовать на часть властных полномочий. Осложняется адаптация, если его предшественник продолжает работу в той же фирме, тогда начинаются постоянные сравнения, формируется партия хранителей традиции.

На многих предприятиях руководителей не приглашают со стороны, а назначают из числа своих сотрудников. Плюсы внутреннего рекрутирования кадров очевидны: профессиональные и личные качества человека известны, он знаком со стратегией фирмы и не будет устраивать «революции». Но возникает проблема привыкания к новой высокой должности: приходится перестраивать стереотип поведения в соответствии с выполнением других задач. Трудно управлять вчерашними равноправными коллегами, которые обижаются на появление начальственных интонаций и приказную форму общения Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персонала организации: отбор и оценка при найме, адаптация: учеб. пособие для вузов. - М: изд-во «Экзамен», 2006. - с. 170..

Чтобы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала. Опытные работники получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт.

Кадровым службам дается задание выяснять и анализировать причины увольнений, ведь не исключено, что адаптация нового сотрудника будет затруднена какими-то реальными проблемами данного коллектива. Через систему оценки персонала кадровики контролируют ход адаптационных процессов.

Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2.2 Методы исследования трудовой адаптации

Любой сотрудник когда-нибудь испытывал на себе трудности, связанные с адаптацией, в частности, с трудовой. Любые изменения всегда в начале сопровождаются дискомфортными ощущениями, повышенной тревожностью и ожиданием помощи, потому что нам приходится менять привычную схему действий, вырабатывать паттерны поведения, отличные от прежних.

Если вы оказывались в ситуации смены места работы или профессии, вспомните:
1. Какая помощь вам была оказана на новом месте работы?
2. Была ли эта помощь достаточной для вас?
3. Насколько вам было комфортно в этой ситуации?
4. Как вы ощущали себя в обществе коллег?
5. Насколько коллеги проявляли открытость, готовность к общению с вами?
6. Была ли с их стороны инициатива по оказанию вам помощи?
7. Испытывали ли вы дискомфорт, находясь на работе (среди новых коллег)?
8. Сильно ли ваше представление о работе, организации, появившееся у вас на начальном периоде (в первый день), отличается от представления, которое у вас сложилось потом, со временем?
9. Сопровождался ли адаптационный период финансовыми трудностями?
10. Сопровождался ли трудностями, связанными с личной жизнью, детьми (по причине смены работы (профессии)?
11. Информация, которую вы получили об организации, была достаточной?
12. Представили ли вас людям, с которыми вам предстояло работать?

Если большинство ответов - «нет», «недостаточно», «не в полной мере» - значит, человек на себе прочувствовал несерьезное отношение менеджмента к серьезнейшей процедуре - введению в новую работу.

От того, как будет организована адаптационная программа нового сотрудника, зависит многое - психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация сотрудника, продуктивность деятельности.

Первое впечатление может надолго испортить общее представление. Как впечатление о человеке формируется в первые 15 минут взаимодействия, так и впечатление о компании у нового сотрудника формируется по тому, как его приняли «Что посеем, то и пожнем», или как организовать эффективную адаптацию. // Управление персоналом. - 2005. - №10.

Под эффективной адаптацией понимаем процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

- уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

- у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

- новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

- сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям Огонесян И.А. Управление персоналом организации. - Минск: Амалфея, 2000.

Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, о которых мы говорили выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника.

Забота компании о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять свои вклады.

При эффективной адаптации снижаются затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как:

- умение слушать собеседника;

- внимательность;

- лояльность и отсутствие категоричности;

- навыки презентации;

- ораторские способности;

- эмоциональная компетентность (эмпатийные качества) Задиора В. Новый взгляд на адаптацию персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №5 - с. 7.

К выполнению этой задачи могут быть привлечены специалисты разных подразделений организации. Например, сотрудники HR-отдела, которые оценивали персонал при приеме на работу, а также сотрудники, отвечающие за обучение персонала; коллеги по подразделению, обязанности которых пересекаются с обязанностями нового сотрудника; руководитель подразделения (проекта), в котором участвует новичок.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Наставничество позволяет также делегировать часть ваших обязанностей по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определенным требованиям. Если вы не хотите, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к компании, нельзя позволять, чтобы новичка вводил в курс ненадежный работник. Для того чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, можно воспользоваться следующей памяткой.

ЛИСТ оценки социально-психологических качеств потенциального наставника Шейл П. Руководство по развитию персо-нала. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - с. 53.
Хорошо знает профессиональную специфику деятельности нового сотрудника	3	2	1	0	-1	-2	-3	Плохо ориентируется в профессиональной деятельности сотрудника
Хорошо знаком с внутренними правилами организации, корпоративной культурой	3	2	1	0	-1	-2	-3	Плохо представляет основные корпоративные ценности, нормы и правила организации
Умение выслушать собеседника	3	2	1	0	-1	-2	-3	Отсутствие заинтересованности в том, что скажет собеседник
Умеет доступно и ясно изложить информацию	3	2	1	0	-1	-2	-3	Излагает свои мысли недостаточно ясно, не совсем полно
Обладает эмпатийными качествами, развитым эмоциональным интеллектом	3	2	1	0	-1	-2	-3	Нечувствителен к эмоциональным проявлениям людей, не умеет интерпретировать эмоциональные проявления
Умеет работать в команде	3	2	1	0	-1	-2	-3	Настроен на индивидуальную работу
Развитые лидерские качества	3	2	1	0	-1	-2	-3	Пассивен в принятии решения, предпочитает не брать на себя ответственность
Гибкость во взаимодействии, умение найти общий вариант решения	3	2	1	0	-1	-2	-3	Неумение и нежелание приспосабливаться к сложившимся условиям
Настроен на компромисс во взаимодействии, не конфликтность	3	2	1	0	-1	-2	-3	Конфликтность
Умение давать корректную обратную связь	3	2	1	0	-1	-2	-3	Категоричность, резкость в оценках
Терпеливость, индивидуальный подход к обучению	3	2	1	0	-1	-2	-3	Раздражительность, прямолинейность, нежелание применять индивидуальный подход в обучении
Умение планировать, организационные качества	3	2	1	0	-1	-2	-3	Неумение планировать время, рассеянность, непоследовательность
Максимальное количество баллов которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов. Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, советуем рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Необходимо поощрять налаживание контактов с коллегами. В частности, в этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности Камаев В.Д. Искусство управления. - М.: ВЛАДОС, 2002.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, мы рекомендуем, помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Примерный список вопросов для нового сотрудника, который, исходя из особенностей организации, можно дополнить самостоятельно:

- В течение какого срока Вы работаете в данной компании?

- Владеете ли Вы всей необходимой информацией о структурной организации компании?

- Знаете ли Вы основных руководящих лиц компании?

- Понимаете ли Вы, в чем состоит основное содержание Вашей работы?

- Какие трудности у Вас возникают, касающиеся содержания Вашей работы?

- Необходима ли Вам помощь руководителя?

- В какие моменты Вам наиболее необходима помощь руководителя?

- Как часто Вы нуждаетесь в помощи коллег?

- В какие моменты Вам наиболее необходима помощь сотрудников?

- Можете ли Вы сказать, что Вы чувствуете себя комфортно в коллективе? Если не совсем комфортно, то с чем это связано?

- С какими трудностями вы сталкиваетесь во взаимоотношениях с коллегами?

- Кто оказал Вам самую необходимую помощь в адаптации, и в чем состояла эта помощь?

- Возникали ли у Вас напряженные моменты во взаимоотношениях с коллегами, руководителями? Если да, то каковы причины этого?

- Устраивает ли Вас Ваше рабочее место?

- Имеете ли Вы все необходимое для эффективной работы?

- Что для Вас сейчас наиболее важно в новых условиях деятельности?

- Что было бы сейчас для Вас полезным для более эффективного процесса адаптации в организации? Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №6 - с. 17.

Итак, в результате регулярных контактов HR-менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

3. Исследование процесса трудовой адаптации сотрудников на ОАО «Тоз»

3.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Тоз»

Процесс адаптации - это процесс в который в равной степени включены и работник, и предприятие.

На ОАО «Тоз» адаптации новых работников уделяется очень большое внимание.

Адаптация персонала проводиться в соответствии с АМЗ.Пол. 486.0-01 «Порядок адаптации персонала»

На ОАО «Тоз» выделяют три составляющие программы трудовой адаптации работников:

1. введение в организацию;

2. введение в подразделение или отдел;

3. введение в должность.

3.2 Введение в организацию

От процесса введения в значительной степени зависит, будут ли работники демонстрировать желательные установки и возникает ли у них чувство принадлежности, приверженности и лояльности к своей организации, заинтересованности в её процветании.

Введение в организацию - это длительный процесс, как правело, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию способствует усвоению принятых норм и правил, обеспечивает работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся получить.

Работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации о возможностях, которые открываются перед ним в случае длительной добросовестной работы. Работнику сообщают сведения об истории, об организационной структуре ОАО «Тоз», его перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т.д.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Также, на ОАО «Тоз» существует практика предоставления новых сотрудников: публикация маленького эссе, «рассказы о себе» с фотографией нового сотрудника во внутренней газете «Машиностроитель».

Итак, рассмотрев эту составляющую программы трудовой адаптации, мы пришли к заключению, что от процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложиться негативное отношение к организации, представление о ней как о «плохом месте работы».

3.3 Введение в подразделение

Процедура введения в подразделение или отдел обеспечивает работников той информацией, которая им нужна для работы.

Чтобы стимулировать командную работу и максимально быстрый выход нового работника на необходимый уровень профессиональных показателей, процесс адаптации должен формировать у новичков чувство принадлежности к коллективу и ощущение того, что они являются членами команды. Основная нагрузка на этом этапе ложиться на руководителя подразделения или начальника отдела в котором предстоит работать работнику.

Первый разговор с новичком всегда строят в виде диалога, а не в виде директив или указаний со стороны руководителя. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку в первое время.

В ходе разговора с новичком важно создать доброжелательную обстановку, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникшие у него вопросы.

3.4 Введение в должность

Эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанной с неудовлетворённостью работников и ощущением собственной чужеродности в течении первых дней, а иногда даже недель работы.