Анализ организационной среды и оценка эффективности управления (на примере ОАО МТУ "Кристалл")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

АЛЬМЕТЬЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ИНСТИТУТ

Кафедра: «Менеджмента»

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Анализ организационной среды и оценка эффективности управления (на примере ОАО МТУ «Кристалл»)

Выполнил:

студент Кузьмичева И. В.

Группы 40-83

Номер зачетной книжки: 40-83-18в

Руководитель курсовой работы:

Щецова О. А.

Альметьевск 2012

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И МЕТОДИКА ЕЕ АНАЛИЗА

1.2 СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И ПРИНЦИПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.3 МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СРЕДЫ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ» И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 SWOT - АНАЛИЗ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

2.2 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

2.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

3.1 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГСТРУКТУРЫ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности. Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать его общие законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента). Американское определение менеджмента - «делать что-либо руками других». Менеджмент должен дать общую концепцию управления, точно определить место и взаимосвязь его отдельных фаз, а также способствовать развитию практических навыков управления. управление менеджмент хозяйственный рыночный

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - С. 9.

Он является составной частью стратегии любой фирмы и представляет собой совокупность принципов и методов, направленных на повышение эффективности производства, а так же максимизации прибыли.

Однако выявление степени фактической эффективности производства фирмы (рентабельности), получения прибыли, а соответственно и уровень эффективности управления фирмой для начинающего менеджера представляет собой трудность. И тем сложнее - «измерять» эффективность управления фирмой единой для всех «шкалой замеров».

Решению этих проблем способствует комплексное изучение организационной структуры фирмы - как внешней, так и внутренней. Целью курсовой работы служит анализ организационной среды ОАО «Кристалл», а так же оценка эффективности управления в данном предприятии.

Цель может быть достигнута при решении следующих задач:

1. систематизировать теоретическую информацию по проблемам (стратегическое управление, анализ среды и т.д.);

2. провести апробацию методики SWOT- анализа на примере конкретного предприятия и разработать стратегию дальнейшего развития;

3. проанализировать структуру данной организации;

4. разработать рекомендацию по совершенствованию структуры;

5. оценить эффективность управления данной организацией, используя методику Феликса - Риггса.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЙ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И МЕТОДИКА ЕЕ АНАЛИЗА

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а значит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. Редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - 144с.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Стив Чейз «От глобального присутствия к глобальной деятельности» // Управление персоналом.-2006.-№7(137).- 9с.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

1.2 СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И ПРИНЦИПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Важнейший элемент организационного механизма управления организацией и нормированием труда - формирование и развитие его организационной структуры.

Организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 111с.

Она должна способствовать такому её взаимодействию с внешней средой, прежде всего, с инновационной обстановкой, которое позволяет непрерывно совершенствовать систему управления и сам объект управления.

Организационные структуры управления организацией труда призваны выполнять функции методического руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию. Организационная структура управления должна содержать минимальное число уровней управления (оптимальное число звеньев), обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной. Главным принципом построения организационных структур должно выступать обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как разработчиков (исполнителей) организационных нововведений, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Она должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Основные характеристики организационной структуры -- численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Организационные структуры, применяемые в промышленности, зависят от размера предприятия, объема его производственной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продукции и технологии, масштабов экспортно-импортной деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные типы организационных структур.

Линейно-функциональная организационная структура строится по функциональным подсистемам.

Линейно-функциональные организационные структуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления (см. приложение 1.) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная организационная структура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Перечисленные типы оргструктур относятся к бюрократическому типу организаций.

Органический тип организационных структур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-168c.

Разновидностями организационных структур управления органическою типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

Проектные организационные структуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными и вменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом -- приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур -- линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Экономика предприятия: Учебник / под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 76с.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 111с.

Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой организации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.

Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур. Чтобы выбрать рациональный тип организационной структуры управления, в табл. 2.1.2. (приложение 2) приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.

1.3 МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Эффективность управления предприятием - главная задача любого менеджера. Однако определить степень эффективности управления сможет не каждый менеджер.

Для этого необходима комплексная оценка эффективности управления предприятием, основанная на многокритериальном анализе.

Такой метод был предложен американскими менеджерами в области управления производительностью Г.Х. Феликсом и Д.Л. Риггсом. Суть этого неоклассического метода заключается в следующем. Для отслеживания направления развития предприятие должно держать под контролем ряд разнонаправленных показателей эффективности. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому показателю и будет степенью достижения той или иной цели. Такой подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретного предприятия.

Вся процедура оценки реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов:

Шаг 1. Выделяются критерии, которые в наивысшей степени определяют состояние предприятия. Для каждого критерия выбирается показатель k_j, который наилучшим образом характеризует данный критерий.

Шаг 2. Однажды достигнутый по каждому критерию результат (плановый показатель предыдущего года) был принят за исходный уровень и прировнен по десятибалльной шкале к 3 очкам.

Шаг 3. Определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру. Ему присваивается 10 очков.

Шаг 4. Так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;.

Шаг 5. Проставляются значения критериев, которым соответствуют очки 1-2, 4-9.

В результате шагов 2-5 формируется шкала возможных наложений предприятия по каждому из выбранных критериев.

Шаг 6. Каждому из принятых производственных критериев экспертным путем приписываются веса значимости W_kj, в сумме равные ста. Затем определяется ряд A, где отображаются фактические значения исследуемого периода. Выясняется сколько очков O_kj соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В.

Шаг 7. Перемножение очков В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (Qk_j):

Q_kj = O_kj - W_k (1)

Шаг 8. Сумма значений оценок и формирует индекс I^t, который сравнивается с предшествующим значением индекса I^o.

, (2)

где -- значение оценки j-го критерия производства в момент времени t;

, 3)

где -- значение оценки j-го критерия производства в базисный момент времени.

Величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляющими индекс I^t (на момент времени после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом I⁰ (на первоначальный момент анализа):

Е = I^t -- I⁰ , (4)

где Е -- величина эффективности управления.

В том случае, если значение Е положительно, то делается вывод о том, что эффективность управления в организации растет. Обратная ситуация, соответственно, говорит о снижении эффективности управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СРЕДЫ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ» И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 SWOT - АНАЛИЗ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

Существование любой фирмы не возможно без наличия внутренней и внешней среды (рис.1).

Рис.1. Схема организационной среды.

Внутренней средой организации считается та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - С. 196. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, так как охватывает кадровую, организационную, производственную, маркетинговую и финансовую области организации. Так же, важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Однако она, в то же время, может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Однако эта внутренняя среда со всеми ее областями не сможет продолжительно существовать без «оглядки» и взаимодействия с внешней средой: не ориентируясь на потребительский контингент, рынок, не договариваясь с посредниками, поставщиками сырья и оборудования, не учитывая конкурентов, налогового законодательства, государственной политики и т. д. и т. п.

То есть, одним словом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Но для того, что бы фирме быть всегда «на чеку» и адекватно реагировать на каждые изменения во внешней и внутренней среде и, при этом, получать прибыль - ей необходимо объективно оценивать свои потенциалы и угрозы. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 324. Поэтому так важно анализировать организационную среду фирмы. А тем более важно уделить должное внимание технологии его проведения.

Менеджерами в основном применяется широко признанный метод SWOT-анализа. Этот метод анализа фирмы осуществляется для того, что бы:

- выявить в ее потенциале сильные стороны (S - strengthness);

- выявить в ее потенциале слабые стороны (W - weahness);

- установить возможности (O - opportunity), предоставляемые организации ее внешней средой;

- выявить угрозы (T - threat) для фирмы со стороны внешней среды. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. Редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - С. 144.

А затем, установить между ними цепочки связи, которые в дальнейшем помогут в формулировке стратегии организации.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 2).

Она строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 324. Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды и сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2x2 получаем четыре поля (квадранта), в которых складываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO - «сила - возможности». Здесь фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

Рис. 2. Матрица SWOT

II.Поле ST - «сила - угрозы». В этом квадранте фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившихся возможностей. В этом случае, уместны стратегии развития потенциала, чтобы за счет имеющихся возможностей попытаться преодолеть слабости в организации.

III. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации, поэтому на него следует обратить большее внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала, то есть, использование силы организации для устранения ее угроз.

IV. Поле WO - «слабость - возможности». Здесь руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей, так чтобы организации можно было избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004 - С. 200. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3.).

Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое	Вероятность исследования возможностей
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Рис.3 Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

2.2 Оценка организационной структуры управления ОАО МТУ «Кристалл»

Организационная структура аппарата управления «Кристалл» не большая, так как зависит от размера и объема производственной деятельности, характера оказываемой услуги и технологии.

Кроме этого, оргструктура компании так же относится к иерархическому типу и является примером функциональной организационной структуры (которая, в отличие от линейно-функциональной, не является самой распространенной). В основу ее построения положена специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. А выражается она в том, что руководитель предприятия «Кристалл» обычно передает часть своих полномочий заместителям или руководителям отделов.

Такие полномочия могут передаваться и от заместителей к подчиненным-руководителям отделов и цехов. Однако формально начальник управления все же является представителем централизации управления на высшем уровне.

Именно ему, непосредственно, (см. приложение 3) подчиняются его заместители - это главный инженер, зам по капитальному строительству и АСУ, зам. по общим вопросам и главный бухгалтер, который тоже относится к категории руководства. Положение о полномочиях работы руководителей, специалистов и служащих «ТатАИСнефть».

Начальника управления «Кристалл» назначают и освобождают с должности только приказом генерального директора. В его полномочия входит издание приказов, утверждение положений и инструкций, осуществление приема на работу и увольнение с работы наемных работников, а так же осуществление общих руководств за деятельностью управления предприятием через своих заместителей отделов и служб.

Так, первым заместителем начальника управления является главный инженер. Ему одному предоставляются следующие десять отделов аппарата управления:

- производственный отдел;

- технологический отдел;

- отдел радиосвязи;

- отдел информационных технологий;

- служба главного энергетика;

- служба главного механика;

- отдел систем передачи данных;

- отдел промышленной безопасности и охраны труда;

- центрально инженерно-технологическая служба;

- служба по регистрации имущества.

Заместителю начальника управления по общим вопросам подотчетны отдел снабжения и коммуникации и административно-хозяйственный отдел (АХО). Заместителю начальника управления по капитальному строительству и АСУ подотчетна работа отдела капитального строительства. Главному бухгалтеру отчитываются финансовый отдел и отдел бух. учета и отчетности. А вот заму главного инженера не прикреплена ни одна служба - он просто выполняет функции секретаря главного инженера.

Помимо вышеперечисленных звеньев оргструктуры на предприятии так же существуют и такие отделы, которые напрямую подотчетны начальнику управления. Это экономический отдел, отдел кадров, маркетинга, организации труда и заработной платы и отдельные исполнители (ведущий инженер-ГО).

Основными функциями экономического отдела является постоянное совершенствование работы по экономическому прогнозированию в управлении, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности. Организация комплексного экономического анализа деятельности управления и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов.

Основными функциями отдела организации труда и заработной платы является постоянное совершенствование организации труда и управления производством, технического нормирования, внедрения прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования, разработанных с учетом внедрения новых технологий, техники модернизации рабочих мест в целях повышения производительности труда и эффективности производства.

Отдел кадров, занимается подбором и подготовкой людей на рабочие места, путем разработки и создания плана о подготовки кадров рабочих и специалистов, а так же оформляет документы о временной нетрудоспособности и подсчитывает стаж работы.

В задачу отдела маркетинга входит общее изучение рынка, включая определение существующих и потенциальных потребителей, количественная оценка реального и прогнозируемого спроса по подотраслям связи и видам услуг, оценка своих маркетинговых возможностей предприятия для удовлетворения существующего и прогнозируемого спроса, выявление перспективных видов услуг, а также их технических параметров и потребительских свойств, разработка маркетинговой стратегии и целей деятельности предприятия и формирование ценовой (тарифной) политики.

Отдельные исполнители, то есть ведущий инженер-ГО (гражданской обороны). В его функцию входит безопасность всего предприятия.

Результаты работы всех этих отделов оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. Так, например, работа службы по управлению производством оценивается по количеству полученных заявок на услуги, объему оказываемых услуг, производительности труда, и т. д. А вот работа службы капитального строительства требует другой системы оценок - выполнения графика строительных работ.

Исходя из этого, на предприятии и начисляется зарплата и дополнительные материальные поощрения в виде премий.

Вообще же, система материального стимулирования работников функциональных служб на предприятии поощряет бригадную форму организации труда, ориентированную, прежде всего, на их коллективные показатели, что обеспечивает заинтересованность всего отдела в общих результатах и экономичной работе. Однако, такая форма поощрения (по сути, распределение происходит в зависимости от разряда работников) нередко приводит к функционализму - выполнению только своих обязанностей. Что в итоге снижает оперативность работы.

А это можно было бы устранить, построив матричный тип структуры управления в отделе информационных технологий.

Он бы основывался на принципе двойного подчинения: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 122.

Это привело бы оперативности и эффективности работы персонала.

Так же в оргструктуру данного предприятия можно добавить еще одну должность заместителя начальника управления - по экономической части, который возьмется за руководство экономическим отделом, отделом кадров, организации труда и заработной платы и маркетинга (Приложение 4). Такая организация структуры управления сделает принцип построения цехов более совершенным, пропорциональным, а так же позволит начальнику управления «Кристалл» рациональнее управлять этим предприятием.

2.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

Процедура оценки эффективности управления «Кристалл» реализована в виде матрицы целей двух периодов (2009 и 2010 гг.) и состоит из ряда последовательных шагов:

1. Здесь были выделены критерии, которые в наивысшей степени определяют состояние предприятия. Критерии определялись исходя из технико-экономических показателей (ТЭП) «Кристалл», представленных в приложении 5.

Во-первых, это производительность труда, она находится путем деления дохода на ЧППП - численность производственного персонала предприятия (т.руб./чел.):

тыс. руб./чел

тыс.руб./чел.

тыс.руб./чел.

По сравнению с базисным периодом, в отчетный год производительность труда увеличилась на 147,383 тыс. руб./чел. Это произошло благодаря увеличению доходов на 1,130354468 тыс. руб. и уменьшению численности работников на 90 чел.

Во-вторых, себестоимость продукции, которая вычисляется путем деления затрат предприятия на объем оказанных работ и услуг (т.руб./т.руб.):

тыс.руб./тыс.руб. или 963,60 руб./руб.

тыс.руб./тыс.руб. или 955,60 руб./руб.

тыс.руб./тыс.тонн. или 930,00 руб./руб.

Исходя из этого, можно сказать, что себестоимость в отчетном году уменьшилась по сравнению с базисным всего лишь на 8 руб./руб., которое произошло по причине увеличения затрат не включенных в лизинговые платежи и затрат предприятиям.

В-третьих, объем оказанных услуг (т. руб.). Он указан в ТЭПах «Кристалл» (приложение 5) и составляет за базисный период - 603608, а за отчетный период - 682291 т.руб. Что, в общем, имеет положительное значение - на целых 78683 т.руб.

В-четвертых, это прибыль - важнейшая категория рыночной экономики, выступающая в виде прироста примененного капитала (т.руб.). За 2010 год, по сравнению с 2009 она увеличилась на 8325 т. руб.

В-пятых, фондоотдача - это показатель выпуска продукции на 1руб. стоимости основных фондов, которая вычисляется путем деления произведенного объема работ и услуг в тыс. руб. (доходов) на среднегодовую стоимость основного производственного фонда (ОПФ) в т.руб./ т.руб.:

тыс. руб./тыс.руб. или 337 руб./руб.

тыс. руб./тыс. руб. или 353 руб./руб.

тыс. руб./тыс. руб. или 268 руб./руб.

Делая выводы по этим величинам, можно сказать, что в отчетном периоде Ф₁ увеличилась, по сравнению с Ф₀ на 15,7 руб./руб. или 4.7 % так как, возросли доходы и уменьшилась стоимость основных фондов на 144946 тыс.руб.

В-шестых, доля затрат в доходах, которая находится путем деления затрат предприятия на его доходы (т.руб./ т.руб.):

т.руб./ т.руб. или 963,60 руб./руб.

 т.руб./ т.руб. или 955,60 руб./руб.

т.руб./ т.руб. или 930 руб./руб.

Анализируя оба периода мы видим, что в отчетном периоде доля затрат в доходах уменьшалась всего лишь на 0,8%, потому что, затраты увеличились в отчетном периоде на 70358 тыс.руб.

В-седьмых, доля затрат на управление в затратах, она вычисляется путем деления затрат на управление З_упр на затраты предприятия (руб./руб.). А для этого определяются сначала общие затраты на управление по следующей формуле:

З_упр = (ЗП_ср *Ч_АУП*12*1,245)+52%,

где ЗП_ср - среднемесячная зар.плата труда одного работника (З_упр0 = 1071,78 руб., З_упр1 = 1339,31 руб. );

Ч_АУП - численность аппарата управления (АУП), которая вычисляется по формуле:

Ч_{АУП =} Ч_{ППП *} 0,15

Ч_{АУП0 =} Ч_{ППП0 *} 0,15=999*0,15= 149,85 чел.

Ч_{АУП1 =} Ч_ППП1 *0,15=909*0,15=136,35 чел.

Ч_{АУПпл 1 =} Ч_{ПППпл 1} *0,15= 900*0,15=135чел.

12 - число месяцев;

1,245 - единый социальный налог;

52 - установленный процент на данном предприятии.

руб./ руб.

руб./руб.

руб./руб.

Теперь доля затрат на управление в общих затратах:

4,13 руб./руб.

4,18 руб./руб.

6,57 руб./руб.

На основании полученных результатов можно сделать вывод, что в 2010 году доля затрат на управление в затратах увеличилась на 0,05 руб./руб.

В-восьмых, доля аппарата управления предприятия (АУП) в общей численности работников предприятия (вычисляется путем деления численности АУП (Ч_АУП) на ЧППП и измеряется в процентах (%)):

Проанализировав полученные результаты, мы можем сделать вывод, что доля АУП в ЧПП в 2010 году вообще не изменилась.

И, наконец, в-девятых, доля затрат на управление в доходах, находиться путем деления затрат на управление на доходы предприятия (руб./руб.):

 3,98 руб./ руб.

3,99 руб./ руб.

6,11 руб./ руб.

По полученным результатам можно сделать вывод что в 2009 году затраты на управление в доходах уменьшились на 0.01 руб./ руб..

Для каждого критерия выбран показатель, наилучшим образом характеризующий данный критерий.

2. Однажды достигнутый по каждому критерию результат (плановый показатель предыдущего года) был принят за исходный уровень и прировнен по 10-балльгой шкале к 3 очкам (Шаг 2).

3. Далее экспертным путем был определен предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру. Ему присваивается 10 очков (Шаг 3). Значимость предельного результата - величина постоянная для двух периодов. Поэтому Шаг 3 в таблице 1 и таблице 2 остается неизменным.

4. Каждому начальному критерию приписывается 0 очков, т. к. допускается возможность ухудшения ситуации (Шаг 4). Этот показатель в таблицах 1 и 2 тоже один и тот же.

5. Далее проставлены значения критерия, которым соответствуют очки 1-2, 4-9. И в результате шагов 2-5 формируется шкала возможных наложений предприятии по каждому из выбранных критериев.

6. Каждому из принятых критериев экспертным путем были приписаны веса значимости W_kj, дающие в сумме 100 очков. Значимость производственных - величина постоянная для двух периодов. Поэтому Шаг 6 в матрице (таблица 1 и таблица 2) остается неизменным. Затем определяется ряд А, где отображаются фактические значения исследуемого периода. Выясняется сколько очков O_kj соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Очки формируются в ряде В соответствующих периодов.

7. Затем перемножили очки (значения ряда В) на веса (значения Шаг 6). Данная операция в итоге дает ряд С, состоящий из оценок Q_kj = O_kj - W_kj. Уже на данном этапе прослеживается заметное увеличение оценок значений 2010 года. В частности, увеличились значения производительности труда на 18 уровней, объем производства - на 7 уровней и прибыли - на 25. На том же уровне остались себестоимость, фондоотдача, оценка значения доли затрат в доходах, доли затрат на управление в затратах, доля управленческого аппарата в общей численности работников и доля затрат на управление в доходах. Снижения оценки по какому-либо показателю не наблюдалось.

8. Просуммировав все оценки значений производственных критериев по каждому отдельному периоду, было получено: I^o = 54+ 48+ 21+ 75+ 88+ 6+ 15+ 9+ 6 =322; I^t = 72+ 48+ 21+ 100+ 88+ 6+ 18+ 9+ 12 =374.

Величина эффективности управления Е = 374 - 322 = 52 очков. Это означает, что, так как , то производственные изменения на предприятии «Кристалл» приводят к росту эффективности управления.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

3.1 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО МТУ «КРИСТАЛЛ»

Таблица 1

Матрица целей организации 2009 г.

Произв. критерии	Производительность труда	Себестоимость	Объем производства	Прибыль	Фондо отдача	Доля затрат в доходах	Доля затрат на управление в затратах	Доля аппарата управления в общей численности	Доля затрат на управление в доходах	Шаг 5
Шаг 1	тыс. руб./чел.	руб./руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	руб./руб.	руб./ руб.	руб./ руб.	%	руб./руб.
Ряд А	604,212	963,60	603608	21971	337	963,60	4,13	15	3,98
Шаг 3	1833,34	0	2000000	66666,667	893,334	0	0,5	1,875	0,4975	10
	1650	132,86	1800000	60000	804	135,714	1	3,75	0,995	9
	146,672	265,72	1600000	53333,334	714,668	271,428	1,5	5,625	1,4925	8
	1283,338	398,58	1400000	46666,667	625,334	407,142	2	7,5	1,99	7
	1010	531,44	1200000	40000	536	542,856	2,5	9,375	2,4875	6
	916,67	664,3	1000000	33333,334	446,668	678,57	3	11,25	2,985	5
	733,336	797,16	800000	26666,667	357,334	814,284	3,5	13,125	3,4825	4
Шаг 2	550	930,00	600000	20000	268,00	950	4	15	3,98	3
	366,668	1062,88	400000	13333,3334	178,668	1085,714	4,5	16,875	4,4775	2
	183,334	1195,74	200000	6666,667	89,334	1221,428	5	18,75	4,975	1
Шаг 4	0	1328,6	0	0	0	1357,142	5,5	20,625	5,4725	0
Ряд В	3	3	3	3	4	3	3	3	3	Очки
Шаг 6	18	16	7	25	22	2	5	3	2	Весы
Ряд С	54	48	21	75	88	6	15	9	6	Оценка

Таблица 2

Матрица целей организации за 2010 г.

Произв. критерии	Производительность труда	Себестоимость	Объем производства	Прибыль	Фондо отдача	Доля затрат в доходах	Доля затрат на управление в затратах	Доля аппарата управления в общей численности	Доля затрат на управление в доходах	Шаг 5
Шаг 1	тыс. руб./чел	руб./руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	руб./руб.	руб./ руб.	руб./ руб.	%	руб./руб.
Ряд А	750,595	955,60	682291	30296	353	955,60	4,18	15	3,99
Шаг 3	1833,34	0	1650000	70000	893,334	0	0,82125	1,875	0,76375	10
	1650	132,86	1485000	63000	804	135,714	1,6425	3,75	1,5275	9
	1466,67	265,72	1320000	56000	714,668	271,428	2,46375	5,625	2,29125	8
	1283,336	398,58	1155000	49000	625,334	407,142	3,285	7,5	3,055	7
	1110	531,44	990000	42000	536	542,856	4,10625	9,375	3,81875	6
	916,67	664,3	825000	35000	446,668	678,57	4,9275	11,25	4,5825	5
	733,336	797,16	660000	28000	357,334	814,284	5,74875	13,125	5,34625	4
Шаг 2	550	930,00	495000	21000	268,00	950	6,57	15	6,11	3
	366,668	1062,88	330000	14000	178,668	1085,714	7,39125	16,875	6,87375	2
	183,334	1195,74	165000	7000	89,334	1221,428	8,2125	18,75	7,6375	1
Шаг 4	0	1328,6	0	0	0	1357,142	9,03375	20,625	8,40125	0
Ряд В	4	3	4	4	4	3	3	3	6	Очки
Шаг 6	18	16	7	25	22	2	6	3	2	Весы
Ряд С	72	48	28	100	88	6	18	9	12	Оценка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная изначально цель - а именно анализ организационной среды ОАО «Кристалл» и оценка эффективности управления в данном предприятии.

В частности, во-первых, с помощью составления матрицы SWOT, был проведен первичный стратегический анализ ОАО «Кристалл», в ходе которого были выявлены его сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, на основе которых была предложена стратегия выхода предприятия на республиканский и даже российский уровень.

Для достижения этой стратегической цели было предложено построение матричного типа структуры управления в отделе информационных технологий.

Так же для организации более совершенного и рационального управления предприятием было предложено создание еще одной должности зама начальника управления - по экономической части, который возглавит экономический отдел, отдел кадров, маркетинга и организации труда и заработной платы.

Во-вторых, в данной работе были проведены расчеты эффективности управления по методике Феликса-Риггса, на основе технико-экономических показателей предприятия ОАО «Кристалл». Они показали, что:

1. производительность труда увеличилась на 18 уровней, что соответствует 236,473 тыс. руб./чел, объем производства увеличился на 7 уровней (или на 78683 тыс. руб.), а прибыль - на 25 уровней (или на 8325 тыс. руб.);

2. остальные показатели (себестоимость, фондоотдача, оценка значения доли затрат в доходах, доли затрат на управление в затратах, доли управленческого аппарата в общей численности и доля затрат на управление в доходах) по шкале Феликса-Риггса заметных изменений не претерпели;

3. снижения оценки по какому-либо показателю вообще не наблюдалось.

Таким образом, можно сказать, что в целом производственные изменения в ОАО «Кристалл» за 2009-2010 года способствуют росту эффективности управления.

Список использованной литературы

1. Блинов А.О., Васильевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических, колледжей и вузов. - М.: Гелан, 2001.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-168c.

4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. Редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - 144с.

5. Стив Чейз От глобального присутствия к глобальной деятельности // Управление персоналом.-2006.-№7(137).- 9с.

6. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 111с.

7. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Шелдрейк. Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001.

9. Экономика предприятия: Учебник / под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 76с.

10. Положение о полномочиях работы руководителей, специалистов и служащих «Кристалл».

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

SWOT-анализ управления «Кристалл»

	Внешняя среда фирмы
	Возможности (O)	Угрозы (T)
	1. Выход на республиканский уровень. 2. Возможность стать монополистом в области связи. 3. Увеличение спроса на оказываемые услуги. 4. Расширение спектра оказываемых услуг.	1. Ухудшение качества услуг связи. 2. Растущее конкурентное движение. 3. Снижение авторитетности в глазах абонентов. 4. Поломка серверного оборудования. 5. Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик. 6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги компании.
Внутренняя среда фирмы	Сила (S)	1. Высокая квалификация персонала. 2. Высоконадежное серверное оборудование. 3. Эффективное внедрение новых технологий. 4. Увеличение объемов оказываемых услуг. 5. Хорошая репутация у покупателей и 34-х летний опыт работы на рынке юго-востока РТ.	SO Стратегия предприятия направлена на расширение спектра оказываемых услуг основному населению (создание своих интернет-кафе, обеспечение качественной и надежной телефонной, кабельно-телевизионной, беспроводной и спутниковой связью), что приведет к завоевыванию все новых абонентов. Сервисная дифференциация, предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Интенсивная реклама, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается оказание услуг, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы интенсификация усилий по снижению себестоимости.	ST Стратегия предприятия строится на усиление технадзора за состоянием оборудования и программного обеспечения. Это может выражаться в виде ежедневного, периодического контроля техсостояния серверного оборудования, оптико-волоконных линий и программ. .Увеличить контроль за качеством выполняемых работ и технологических процесов. Ввести жесткую систему мер наказаний за халатное отношение к работе и не исполнение распоряжений
Оценка потенциала	Слабость (W)	1. Ежегодное повышение энергозатрат. 2. Необходимость постоянного контроля за состоянием технического оборудования. 3. Необходимость системного обновления оборудования и программного обеспечения. 4. Низкая ценность инновации для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них	WO Стратегия предприятия основывается на повышении квалификации работников (хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие) и постоянное поддержание оборудования и программного обеспечения на высоком уровне, путем ее замены и закупки более совершенного и нового. Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышение уровня их привлекательности необходимо: -проведение рекламных акции, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю. -максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.	WT Стратегия разрабатывается на постоянной проверке качества услуг связи (оптико-волоконной, телефонной, кабельно-телевизионной, беспроводной и спутниковой), которое является индикатором высокого уровня технического состояния оборудования и программного обеспечения.

Приложение 2

Производственная структура управления «Кристалл»

Приложение 3

Организационная структура управления «Кристалл».