Характеристика существующих бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Бизнес-процесс и его виды
• 2. Стоимостный анализ функций (Activiy-Based Costing)
• Список использованных источников

1. Бизнес-процесс и его виды

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории реинжиниринга бизнес-процессов -- понятия «бизнес-процесс». Приведем основные из определений. Бизнес-процесс это:

1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [2].

2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.

3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или -- специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или -- структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка [3].

4. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.

5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или -- полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [5].

6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга [1, с. 69].

7. Любые виды деятельности в работе организации.

8. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [6, c. 112].

10. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы [11].

Бизнес-процесс включает в себя:

1. деятельность по управлению бизнес-процессом;

2. деятельность по преобразованию входов в выходы;

3. входы и выходы бизнес-процесса;

4. ресурсы процесса, включая технологию выполнения бизнес-процесса.

Далее перейдем к рассмотрению основных параметров и классификации существующих бизнес-процессов [6, c. 129].

Качественные параметры бизнес-процесса представлены на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Качественные параметры бизнес-процесса



Классификация бизнес-процессов по уровню иерархии и по вкладу в создание основной стоимости представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Классификация бизнес-процессов

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению представляют фактическую или потенцальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности организации [8].

Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Основных бизнес-процессов на предприятии не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления -- это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий. Управленческие процессы также обладают характерными особенностями: они не имеют внешнего потребителя; не связаны с конкретными характеристиками отдельного вида продукции; обеспечивают достижение общих целей организации, целей производственных процессов и целей постоянного улучшения. Это связано с тем, что результаты осуществления управленческих функций не имеют конкретного внутреннего потребителя.

К процессам развития, как правило, относят процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации. Процессы менеджмента - это в некотором роде тоже обеспечивающие процессы, они также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, а только на добавление ценности организации. Такие процессы формируют бизнес-стратегию и культуру менеджмента организации, а конечным результатом их функционирования является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов [11].

Перечислим основные бизнес-процессы Компании (организации)

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования

2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности

3. Бизнес-процессы вспомогательные

Бизнес-процессы развития и совершенствования

1. Стратегическое управление (разработка видения и миссии, концепции бизнеса, целей и структуры организации):

· Отслеживание состояния внешней среды

o Анализ и изучение конкуренции

o Выявление тенденций в экономике (отрасли)

o Выявление политических и регулирующих событий

o Оценка технологических инноваций

o Изучение демографических данных

o Выявление социальных и культурных изменений

o Изучение экологических проблем

· Определение концепции бизнеса и стратегии организации

o Разработка видения

o Разработка формулировки общей миссии

o Разработка стратегии компании

o Формулировка стратегии организационных единиц

· Разработка структуры организации и отношений между организационными единицами

· Разработка и установление целей организации

· Разработка принципов деятельности (политика взаимоотношений с партнерами, клиентами и пр.)

· Стратегическое управление торговыми марками

· Бизнес-планирование

2. Развитие технологий (совершенствование процесса или продукта, НИОКР, проектирование, дизайн):

· Разработка концепции и планов выпуска нового продукта/услуги

o Формулировка требований к продукту/услуге, исходя из нужд потребителя

o Планирование и утверждение целей качества

o Планирование и утверждение целей по издержкам

o Разработка жизненного цикла продукта и разработка целей по срокам

o Разработка и интегрирование ведущих технологий в концепцию продукта/услуги

· НИОКР (разработка, создание и оценка опытных образцов)

o Разработка спецификаций продуктов/услуг

o Ведение проектирования

o Разработка опытных образцов

o Защита разработок (патенты, торговые марки и пр.)

· Совершенствование существующих продуктов/услуг

o Совершенствование продукта/услуги

o Устранение проблем качества, надежности

o Снятие с производства устаревших продуктов/услуг

o Оценка эффективности изменений

· Подготовка к производству (внедрению)

o Разработка и тестирование процесса опытного производства

o Разработка и получение необходимого оборудования и материалов

o Внедрение и отработка процесса/метода

3. Управление проектами

· Управление процессом разработки

· Управление проектами реорганизации

· Управление маркетинговыми проектами

4. Управление качеством

· Оценка показателей деятельности организации

o Создание системы оценки

o Оценка качества продукции/услуг

o Оценка затрат на обеспечение качества

o Оценка всех затрат

o Оценка длительности цикла

o Оценка производительности

· Проведение оценки качества

o На основе внешних критериев

o На основе внутренних критериев

· Сравнение с конкурентами и др. компаниями

· Улучшение процессов и систем

o Внедрение постоянного процесса улучшений

o Мониторинг процессов и систем

o Реинжиниринг процессов

· Внедрение тотального (всеобщего, полного) управления качеством

Бизнес-процессы ведения основной деятельности

1. Материально-техническое обеспечение деятельности компании (получение, хранение и распределение вводимых ресурсов, обращение с материалами, сырьем, складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками):

· Планирование и приобретение необходимых ресурсов

o Выбор и сертификация поставщиков

o Покупка средств производства

o Покупка сырья и материалов

o Приобретение технологий

· Управление процессом закупок

o Заключение контрактов

o Оформление заказов

o Мониторинг поставок

· Транспортная доставка

· Организация хранения

o Обеспечение работы складов

o Контроль за состоянием складов

o Обеспечение сохранности

2. Производственные процессы (трансформация вводимых ресурсов в конечный продукт, обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, производственных площадей и помещений):

· Превращение ресурсов в готовую продукцию (товар)

o Разработка календарного плана производства

o Перемещение материалов и ресурсов

o Производство продукта

o Упаковка продукта

o Складирование и хранение продукта

o Подготовка продукта к отгрузке

· Предоставление услуг клиенту (услуги)

o Специальные требования

o Идентификация и планирование необходимых ресурсов

o Обеспечение обслуживания

· Обеспечение гарантии качества продукции/услуг

· Формирование необходимых трудовых ресурсов (специалистов)

o Необходимые квалификационные требования

o Выявление необходимости в обучении и проведение обучения

o Отслеживание и управление повышением квалификации

3. Материально-техническое обеспечение сбыта (сбор, хранение, доставка продукта покупателям, складирование готовых изделий, эксплуатация средств доставки, обработка заказов, составление графиков):

· Доставка продукции

o Организация отправки покупателю

o Доставка продукции покупателю

o Установка продукции

o Установление специальных требований к обслуживанию конкретных клиентов

o Выявление и планирование ресурсов, необходимых для выполнения требований к обслуживанию

o Обеспечение обслуживания конкретных покупателей

· Управление процессом производства и доставки

o Документирование и отслеживание статуса заказа

o Управление запасами

o Обеспечение гарантий качества продукции

o Планирование и обеспечение обслуживания

o Учет и отслеживание ограничений, накладываемых внешними условиями

4. Маркетинг и продажи (купля-продажа продукта, реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование):

· Определение (выявление) нужд и потребностей (ожиданий) потребителей

· Измерение удовлетворенности потребителей

o Товарами

o Услугами

o Сервисным обслуживанием

· Отслеживание изменений на рынке или изменений в ожиданиях потребителей

o Недостатки в существующих товарах/услугах

o Выявление перспективных инноваций (отвечающих потребностям/ожиданиям потребителей)

o Определение реакции потребителей на действия конкурентов

· CRM

· Сбыт товаров/услуг

o Стратегия ценообразования

o Рекламная стратегия

o Подготовка рекламных обращений

o Оценка рекламных ресурсов и затрат

o Выявление целевых потребителей и их нужд

o Разработка прогноза продаж

o Продажа продуктов/услуг

o Определение условий совершения сделки

o Управление портфелем продукции/услуг

· Обработка заказов потребителей

o Прием заказов от клиентов

o Передача заказов в производство и отделы доставки

· Предъявление покупателю счета к оплате

· Ответы на запросы покупателей

5. Обслуживание (оказание услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта: установка, ремонт, обучение, поставка компонентов, наладка и пр.):

· Обеспечение послепродажного обслуживания

· Обработка рекламаций

o Рассмотрение гарантий и исков

o Работа с претензиями покупателей

6. Закупки (закупки сырья, материалов, запасов в дополнение к оборудованию) [2].

Бизнес-процессы вспомогательные

1. Поддержание инфраструктуры фирмы (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение.):

· Управление финансовыми ресурсами

o Разработка бюджетов

o Управление размещением ресурсов

o Планирование рискового капитала

o Управление денежными потоками

o Управление структурой капитала

o Управление финансовым риском

· Обработка финансовых и бухгалтерских операций

· Отчетная информация

o Подготовка внешней финансовой информации

o Подготовка внутренней финансовой информации

· Проведение внутреннего аудита

· Управление налогами

o Обеспечение соответствия налоговыми требованиям

o Планирование налоговой стратегии

o Использование технологий и приемов налогового менеджмента (налоговые схемы)

o Управление разногласиями по вопросам налогообложения

o Информирование руководства о проблемах с налоговыми выплатами

o Работа с налоговыми ведомствами

· Управление материальными ресурсами

o Управление планированием капитала

o Приобретение и перегруппировка основных средств

o Управление ресурсами

o Управление физическим риском

· Управление внешними связями

o С акционерами

o С правительством

o С кредиторами

o Разработка программы по связям с общественностью

o С советом директоров

o С местным населением

o С инвесторами

o С партнерами

o С конкурентами

o Управление правовыми и этическими проблемами

2. Инженерно-техническое обеспечение (содержание офисов, зданий, производственных корпусов и т.п.)

3. Информационное обеспечение:

· Планирование управления информационными ресурсами

o Формулировка требований на основе стратегии фирмы

o Определение архитектуры

o Планирование и прогнозирование информационных технологий и методологий

o Установление общих для предприятия стандартов данных

o Установление стандартов качества и контроля

· Разработка и развертывание вспомогательных систем предприятия

o Проведение анализа специфических потребностей

o Выбор информационных технологий

o Разработка

o Тестирование, оценка и внедрение

· Внедрение систем контроля и безопасности

· Управление хранением и получением информации

o Создание информационных хранилищ (баз данных)

o Создание хранилищ знаний

o Получение и сбор информации

o Хранение информации

o Модификация и обновление информации

o Обеспечение возможности получения информации

o Удаление информации

· Управление информационными ресурсами и операциями

· Управление информационными услугами

· Оценка и контроль качества информации

4. Документооборот

5. Управление персоналом:

· Создание и управление стратегией человеческих ресурсов (стратегия персонала)

· Анализ и планирование уровня производства

· Управление деятельностью, поощрениями и наказаниями

· Управление внутренним климатом в организации

· Управление отношениями работники -- руководство

· Разработка информационных систем управления персоналом

6. Экономическая безопасность

7. Экология

· Разработка стратегии охраны окружающей среды

· Обеспечение соответствия нормам

· Подготовка и обеспечение работников

· Разработка и выполнение программ по предотвращению загрязнения и защите окружающей среды

· Разработка и внедрение информационной системы мониторинга и контроля

· Отслеживание реализации программы мер по защите окружающей среды и ее эффективности

· Управление отношениями с государственными органами и общественностью по экологическим вопросам [11-12].

2. Стоимостный анализ функций (Activiy-Based Costing)

Функционально стоимостной анализ (ФСА) как инструмент развития бизнес процессов позволяет рассчитать затраты связанные с выполнением бизнес процессов оценить их эффективность, выявить сильные и слабые стороны организации бизнеса с точки зрения создания потребительной стоимости. рынок бизнес учет издержка

На основании данных функционально стоимостного анализа разрабатывается будущая модель организации бизнеса. Тем самым использование предприятиями метода ФСА создает условия для постоянного развития и совершенствования бизнес процессов способствует созданию конкурентных преимуществ, которыми должно обладать каждое предприятие , [13].

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность. Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах «объективности, проверяемости и значимости») для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (Security Exchange Commission), Налогового управления (Internal Revenue Service).

Однако у традиционных методов были выделены два основных недостатка:

1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.

2. Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

Таким образом, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении.

Разработчики метода - профессора Гарвардского университета Робин Купер и Роберт Каплан.

В настоящее время существуют различные мнения об эффективности применения функционально стоимостного анализа ФСА или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни пользователи считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения Другие наоборот простым известным методом но им не совсем понятна технология его применения как в методическом плане так и в плане использования программных средств его поддержки Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения И наконец на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии [14].

Отметим, что цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

Метод ФСА работает по следующему алгоритму (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 - Алгоритм ФСА [16]

Причем в случае чрезмерной детализации ФСА-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

· диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

· следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?

· как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Отличие от традиционных методов. В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (рисунок 2.2):

1. традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции;

2. традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях;

3. традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Рисунок 2.2 - Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат [16]

Таким образом, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В таблице 2.1 приведено сравнение ФСА и традиционных методов учета издержек [16].

Таблица 2.1 - ФСА и Традиционные методы учета издержек

ФСА	Традиционные методы	Пояснение
Потребле-ние функций	Потребление ресурсов	В основе традиционных методов учета лежит допущение, что ценами можно управлять, но как показала практика большинства менеджеров - это практически невозможно.Теория функционально-стоимостного анализа признает, что управлять можно только тем, что производится, а цены изменяются как следствие. Преимущества ФСА-подхода в том, что он обеспечивает более широкий диапазон мер повышения эффективности бизнеса. При систематическом исследовании выполняемых функций, выявляются не только факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов. Следовательно, для снижения расходов, можно более рационально распределить мощности и добиться более высокой производительности, чем традиционным способом.
Источники издержек разных уровней	Количественные базы распределения затрат	По мере роста накладных расходов появляются новые технологии, и, разумеется, распределять затраты на основе 5-15% (как в большинстве компаний) от всех суммарных расходов слишком рискованно. Фактически, ошибки могут достигать нескольких сотен процентов. В функционально-стоимостном анализе расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат. Эти связи фиксируются при помощи источников издержек. На практике источники издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные: Уровень единиц. На этом уровне рассматриваются источники для каждой выпускаемой единицы продукции. Уровень партий. Эти источники связаны уже не с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Уровень продукта. Здесь речь идет об источниках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий. Уровень предприятия. Источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Однако вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.
Ориентация на процессы	Структурная ориентация	Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: «Что нужно делать?», т.к. о процессе ничего не известно. Они владею только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод ФСА дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА [14-16]:

Преимущества ФСА

Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию;

б) правильному сочетанию продуктов;

в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;

г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;

б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки ФСА

· Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

· Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

· Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

· Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

· Реализация часто не достаточно поддерживается оперативным руководством.



Список использованных источников

1. Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н. М. Абдикеев [и др.]. - М.: Эксмо, 2005. - 389 с.

2. Верников, Г. Что такое реинжиниринг / Г. Верников, 2010. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.consultng.netprom.ru.

3. Колесников, С. Реинжиниринг бизнес-процессов в России / С. Колесников, 2009. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.interface.ru.

4. Черемных, О. «Реинжиниринг: в чем его польза?» / О. Черемных, // ANT Management, 2009. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.lionsconsult.narod.ru/Reengineering.htm

5. Оболенски, Н. Практический реинжиниринг бизнеса.- М.: Издательство «Лори», 2005.-368.- ISBN 5-85582-185-4.

6. Рубцов, С.В. Уточнение понятия «Бизнес - процесс» Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2001

7. Уткин, Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;

8. Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 320 с.: ил.

9. Чернявский, Д. И. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие / Д. И. Чернявский, Д. В. Рудаков. - Омск : Изд-во ОмГТУ, 2010. - 84 с

Размещено на Allbest.ru