Конкурентоспособность человеческих ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

Кафедра: Менеджмент

РЕФЕРАТ

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Конкурентоспособность человеческих ресурсов

Выполнил:

Гуленко М.Е.

Омск, 2013 год

Содержание

Введение

1. Конкурентоспособность человеческих ресурсов

1.1 Понятие кадрового потенциала

1.2 Текучесть персонала

1.3 Управление человеческими ресурсами

2. Роль управления человеческими ресурсами

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных условиях бизнес более чем когда бы то ни было, зависит от привлечения, удержания и эффективности использования все более дефицитного ресурса - квалифицированных кадров. При этом конкурентоспособность человеческих ресурсов динамична, поскольку на нее влияет много факторов. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения в труде.

Человеческие ресурсы организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации (занятых как полный рабочий день, так и неполный рабочий день, постоянных и временных, работающих как в центральном офисе организации, так и в ее филиалах или на дому). Термин человеческие ресурсы отражает представление о том, что люди - это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность.

Это означает, что в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо преодолевать «стандарты» глобальных корпораций, с другой - наиболее гибко приспосабливаться к требованиям, в том числе и организационным, на локальных рынках. Эффективность заставляет снижать издержки, концентрировать производственные ресурсы и упрощать сложные матричные структуры, приспосабливая и адаптируя организации. Международный характер деятельности фирм способствует усилению внутреннего взаимодействия, укрепляет взаимосвязи между странами и регионами для ускоренной передачи знаний и навыков, стимулирует инвестиции в альянсы и другие партнерства для конкуренции посредством кооперации. Технологические изменения значительно сокращают жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверх гибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных технологиях делают реальностью создание сетевых организаций и естественное использование качественного и количественного контроля, а также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить.

Ослабление иерархического регулирования становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой культуры и самого персонала - с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты.

В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития.

Сейчас, как никогда ранее, «организовывать» и «стратегически ориентировать фирму» воспринимаются как взаимосвязанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. На первый план выходят стратегия, процессы, системы, и персонал, т. е., человеческие ресурсы.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами в нашей стране выполняют линейные руководители подразделений.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ современной кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии, современных требований к менеджеру и теорию конфликтов является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель работы - рассмотреть механизм управления персоналом.

Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:

1. Рассмотреть роль человеческого ресурса в обеспечении конкурентоспособности организации;

2. Рассмотреть методы управления персоналом.

Предметом работы явились социально-экономические факторы, определяющие подготовку кадров на предприятии. Объектом является механизм управления персоналом. Практическая значимость работы состоит в повышении эффективности системы управления персоналом с целью повышения конкурентоспособности компании на рынке и, как следствие, увеличение прибыльности деятельности.

1. Конкурентоспособность человеческих ресурсов

1.1 Понятие кадрового потенциала

Вторая половина XX-го столетия и особенно завершающая часть сильно изменили взгляды ученых и практиков на роль персонала в деятельности организации и достижении ею заданных параметров производственно-хозяйственной деятельности.

В настоящее время современные ученые считают, что персонал как собирательное понятие, и отдельный работник рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в XXI веке рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет, и не может быть достигнуто конкурентное производство.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями.

Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным.

Однако, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста.

Как правило, внешние условия являются решающим в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества персонала по своей природе подразделяются на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (одаренность, талант, гениальность, способности к данному виду деятельность), темперамент, физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, направленность мотиваций деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива), характер (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность и др.

В стратегическом менеджменте выделяется ряд факторов, которыми обозначена роль персонала в современном обществе.

Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей.

Все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможности контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль за подчиненными теряет свой смысл, поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способное укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимости быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения макроэкономического окружения, формы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развитие у них способности к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня не достаточно быть просто высококлассным специалистом, надо готовым к работе в команде, уметь находить компромиссы в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности.

Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материально благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структура компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах, но цена труда высококвалифицированных менеджеров растет год от года. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает.

Факторы конкурентоспособности персонала предприятия. Персонал и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Рассмотрим некоторые факторы конкурентоспособности персонала предприятия.

Устойчивость - это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.).

Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива. Очень часто устойчивость отождествляется со стабильностью производственного коллектива, т. е., она противопоставляется текучести кадров - уходу работников из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушением трудовой дисциплины.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации.

Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех составляющих:

- числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

- численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;

- неустойчивой части коллектива.

1.2 Текучесть персонала

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации.

Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту.

Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы.

В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Качественной характеристикой персонала является его квалификация, т. е., возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности.

Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта.

Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной взаимосвязи с понятием “квалификация" находится такое понятие, как “сложность труда", представляющая собой объективную качественную характеристику содержания труда, проявляющуюся в его процессе.

1.3 Управление человеческими ресурсами

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

- Принуждение;

- Материальное поощрение;

- Моральное поощрение;

- Самоутверждение.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания.

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Обучение и подготовка - две стороны одного процесса.

Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе.

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижениям. Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Персонал является явным фактором конкурентного преимущества как с точки зрения управления персоналом, так и с точки зрения стратегического менеджмента. Так как при правильном его использовании любая организация может добиться успеха, не смотря на усиливающуюся в современных условиях конкуренцию и высокие темпы научно технического прогресса.

2. Роль управления человеческими ресурсами

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализации.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует. работник управление персонал

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е., методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления. Однако этот перечень не исчерпывающий.

Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом.

Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

Заключение

В результате проведенной работы были рассмотрены теоретические вопросы по конкурентоспособности человеческих ресурсов, рассмотрены основные методы конкурентоспособности персонала.

Список используемой литературы

1. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью. Под ред. проф. Светунькова С.Г.

2. Хасанова А.Ш. Конкурентные отношения и их трансформация в современных условиях. Дисс. док-ра экон. наук: М., 2008 - 334 с.

3. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры. Вопросы экономики. - М., №2, 2009.

Размещено на Allbest.ru