Данные таблицы говорят о том, что издержки предприятия в 2008 году увеличиваются по сравнению с 2007 годом на 2291 тыс. руб., в том числе на 1501 тыс. руб. возросли материальные затраты, в том числе по всем статьям затрат; на 659 тыс. рублей - оплата труда, на 93 тыс. руб. отчисления на соц. нужды и на 38 тыс. руб. прочие затраты. Амортизация осталась на том же уровне и занимает всего 0.2%, это связано с тем, что как уже говорилось выше, основные фонды предприятия имеют большой срок использования и на многие из них уже начислена амортизация. Из материальных затрат наибольшее увеличение наблюдается по сырью. это основная статья затрат, которая занимает 55% в общих затратах. 24% в структуре затрат занимает оплата труда.

Рост материальных расходов связан как с увеличением объемов производства в 2008 году, так и с ростом цен на материалы и электроносители по сравнению с 2007 годом.

Рост расходов на оплату труда и соответственно отчислений на соц. нужды связан с ростом средней заработной платы на одного работника в 2008 году по сравнению с 2007 годом (с 5453 руб. до 6200 руб.) и с ростом среднегодовой численности работников (с 57 до 59 человек).

2.3 Структура предприятия

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации

В ОАО «Городецкий лесхоз» используется линейно-функциональная структура управления. (См. Приложение 1).

Из этой структуры видно, что каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Данная структура сочетает достоинство как линейных, так и функциональных структур.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Преимущества:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Освобождение линейных менеджеров от решений некоторых специальных вопросов.

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

5. Уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2. Трудности в поддержании постоянных взаимоотношений, взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.

3. Появление тенденции чрезмерной централизации.

4. Длительная процедура принятия решений.

5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

2.4 Цели и задачи организации

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результатов деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для достижения целей. Различают стратегические и тактические цели.

Выделяют несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1. Цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими, но и не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.

2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

3. Цели должны быть измеримыми, т.е. сформулированными таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или объективно оценить, была ли цель достигнута.

4. Цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует её достичь и кто должен достигать цель.

5. Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют выбранной стратегии, а краткосрочные - долгосрочным. Важно, чтобы цели не противоречили друг другу.

6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Очень важно при этом учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.

ОАО «Городецкий лесхоз» придерживается следующих целей:

- Главная цель организации - обеспечение материального состояния и свободного всестороннего развития личности всех сотрудников.

- Управленческая цель - эффективная реализация управленческих функций.

- Техническая цель - покупка технических и информационных средств с целью повышения эффективности деятельности.

- Производственная цель - закупка продукции по низким ценам

- Кадровая цель - подбор квалифицированных кадров и повышение их квалификации.

- Экономическая цель - снижение издержек.

- Маркетинговая цель - выявление потребностей потребителей.

- Цели роста организации - соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации.

- Увеличение доли рынка за счет увеличения ассортимента выпускаемой продукции.

- Увеличение мощности организации путем расширения производственных площадей

- Изменить организационную структуру предприятия

Задачи организации необходимы для достижения целей и представляют собой их конкретизацию.

Задачи ОАО «Городецкий лесхоз» следующие:

1. Расширение сферы деятельности, предложение нового ассортимента выпускаемой продукции.

2. Обновление оборудования

3. Покупка 1 трактора

4. Обучение рабочих бригады соответствующему виду деятельности

5. Налаживание контактов с поставщиками, установление оптимально приемлемой стоимости закупки

3. Система управления персоналом на предприятии

3.1 Формы власти

Власть, которой пользуются руководители внутри организации, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти (по Френчу и Рейвену):

1. Власть, основанная на принуждении;

2. Власть, основанная на вознаграждении;

3. Экспертная власть;

4. Эталонная власть;

5. Законная власть (традиционная).

Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчинённый убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо потребности, - это влияние через страх. Такая форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.п.

Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит. Что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически.

Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

Эталонная власть. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д.

В ОАО «Городецкий лесхоз» как и во многих других предприятиях используется традиционная власть. Она предполагает:

- позитивное вознаграждение, удовлетворение потребности;

- исполнитель реагирует не на человека, а на должность;

- сохранение определенной стабильности;

Но данной формы власти сдерживает развитие предприятия, влияет через традиции в современном обществе, имеет низкую эффективность.

Так как предприятие небольшое и руководитель знает каждого подчиненного, иногда используется власть на вознаграждении, но при этом к каждому работнику подходят индивидуально.

В ОАО «Городецкий лесхоз» развита система мотиваций. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. Мотив - побудительная причина к какому-либо действию, т.е. то, ради чего деятельность осуществляется. Ключевым моментом является стремление к чему-либо, оно означает желание удовлетворить конкретную потребность.

В ОАО «Городецкий лесхоз» стимулы могут быть как экономические, так и неэкономические, последние делятся на моральные и организационные.

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

3.2 Стиль лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Стили лидерства могут быть авторитарными, демократичными и либеральными. Возможны два подхода:

поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.

ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д.

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определённой пропорции с преобладанием одного из них.

Руководитель исследуемой организации использует демократический стиль лидерства.

У директора ОАО «Городецкий лесхоз» есть все способности для того, чтобы подчинять своему влиянию других, что немаловажно в работе руководителя. Он может перевоспитывать их, поучать, наставлять. Он превосходно чувствует себя в такой роли и убеждён, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе, напротив он должен стремиться сделать что-то для других. Руководитель ОАО «Городецкий лесхоз» лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.

Директор предприятия полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Но при этом руководитель ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

3.3 Способы управления конфликтами

Психологи выделяют четыре основных вида конфликтов.

Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования.

Межличностный - самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные - между руководителем и подчиненным.

Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличающие от интересов все группы.

Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скоротечности протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

В ОАО «Городецкий лесхоз» для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свой представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходим найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3.4 Методы стимулирования труда в ОАО «Городецкий лесхоз»

Моральные: благодарность, награждение почетными грамотами за достижение высоких производственных показателей, занесение на Доску Почета.

Материальные: премирование, награждение ценными подарками.

Для аппарата управления за: выполнение и перевыполнение плана по прибыли, рост прибыли к соответствующему периоду предыдущего года.

Для рабочих за: выполнение и перевыполнение плана, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Размер премий устанавливается в %.

Применяются разовые премии и вознаграждения (индивидуальные и коллективные):

- Вознаграждения по итогам работы за год

- Единовременные поощрения за выполнение особо важных заданий срочных и непредвиденных работ.

- Премии по итогам смотров и конкурсов, к праздничным и торжественным датам

Размеры выплачиваемого вознаграждения за год увязываются с величиной непрерывного стажа работы на данном предприятии.

Применяемая система премирования на предприятии нацелена на повышение материальной заинтересованности работников в количественных и качественных результатах труда, а так же на снижение затрат на производство и повышение его рентабельности. Наиболее распространено премирование за перевыполнение объемных показателей.

4. Оценка эффективности изменений в организации

руководитель мотивация стимулирование управление

Изменения в структуре организации

Постоянно растущий рынок услуг, стратегия концентрированного роста требуют от предприятия изменения организационной структуры.

С учетом анализа внешней среды мною был предложен следующий вариант структуры организации. (См. Приложение 2)

Добавление в структуру предприятия отдела маркетинга позволит уменьшить трудовую нагрузку на исполнительного директора, повысит эффективность работы предприятия.

Цены останутся на прежнем уровне или немного снизятся по мере увеличения спроса. Организация будет удерживать затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличивают их, чтобы выдержать конкуренцию, и продолжит привлекать потенциальных потребителей с помощью рекламы и других маркетинговых стратегий. Прибыли от увеличения объема продаж растут намного быстрее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения издержек на рекламу и объема продаж.

Прибыли на этом этапе растут, поскольку:

1. Издержки на рекламу приходятся на больший объем продаж;

2. Издержки производства, как следствие его расширения сокращаются быстрее, чем уменьшается цена.

Это позволяет более глубоко рассматривать и подготавливать решения и планы, связанные со специализацией работников

Введение отдела качества позволит повысить качество выпускаемой продукции, своевременно ликвидировать бракованные изделия, повысить конкурентоспособность своих товаров, привлечь большее количество покупателей, поднять свой статус.

Изменения в структуре организации помогут повысить эффективность работ, увеличить объем продаж, а, следовательно, расширить действующие каналы сбыта и найти новые; завоевать большую долю рынка.

Заключение

В данной курсовой работе мы ознакомиться с деятельностью ОАО «Городецкий лесхоз», изучили его структуру, цели, проводимые мероприятиями, и предложили пути их совершенствования.

Целью работы являлось изучение деятельности ОАО «Городецкий лесхоз», его организационной структуры, определение миссии и дальнейшего стратегического развития, выявление конфликтов внутри организации и пути их решения, а также разработка мероприятий по совершенствованию деятельности организации и улучшению и повышению управляемости ею.

В первой главе своей курсовой работы были представлены основные характеристики деятельности предприятия, определена миссия и стратегия дальнейшего развития фирмы,

Во второй главе были изучены цели организации, к достижению которых она стремится, познакомились с задачами, стоящими перед ней. Также была рассмотрена организационную структуру и выявлены её достоинства и недостатки.

В третьей главе мы познакомились с тем, как происходит управление персоналом, какие формы власти существуют, какие стили руководства может применять руководитель для успешного функционирования своей фирмы.

Проанализировав вышеперечисленные факторы и внешнюю среду организации, в четвертой главе были предложены возможные изменения структуре управления, которые, по моему мнению, является более эффективными.

Таким образом, рассмотрев положение компании на современном рынке, ее силы и слабости, наблюдаемые и прогнозируемые тенденции рынка, можно заключить, что сохранение и дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на рынке возможно лишь при условии осуществления активных действий в этом направлении. Будем надеяться, руководство ОАО «Городецкий лесхоз» использует те стратегии, которые позволят удержать и в дальнейшем увеличить его долю рынка.

Список литературы