Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы управления трудовой карьерой менеджера на предприятии
• 1.1 Понятие и значение управления трудовой карьерой на предприятии
• 1.2 Виды карьеры и этапы ее развития
• 2. Технико-экономическая характеристика и анализ карьерного роста менеджеров ОАО «Хлеб»
• 2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Хлеб»
• 2.2 Анализ и оценка персонала ОАО «Хлеб»
• 2.3 Управление трудовой карьерой менеджеров ОАО «Хлеб»
• 3. Совершенствование управление трудовой карьерой ОАО «Хлеб»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой карьерой ОАО «Хлеб»
• 3.2 Социально-экономический эффект от предложенных мероприятий
• Заключение
• Список литературы
• Приложение


Введение

Одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников. Особенность карьерного роста состоит в том, что в этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов "выращивания" собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников - чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как организация получает следующие преимущества:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы.

2. Возможность профессионального развития работников и всей организации с учетом их личных интересов.

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые посты.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении управления трудовой карьерой менеджеров. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- изучение сущности и понятия - карьера;

- исследование этапов и вариантов развития и карьеры;

- исследование видов карьеры;

- изучение способов управления трудовой карьерой менеджеров в ОАО «Хлеб»;

-выявление недостатков в управление трудовой карьерой ОАО «Хлеб»;

-разработать мероприятий по совершенствование управление трудовой карьерой на ОАО «Хлеб»

В данной работе объектом исследования является ОАО «Хлеб». Субъектом исследования в данной работе является работники ОАО «Хлеб». Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению трудовой карьеры менеджеров.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.



1. Теоретические основы управления трудовой карьерой менеджера на предприятии

1.1 Понятие и значение управления трудовой карьерой на предприятии

Приступая к исследованию данной темы, первоочередным шагом является определение главного понятия, используемого в данном параграфе - понятию карьера. Анализ экономической литературы, показывает, что имеется большое количество определений этого понятия, но единого, общеупотребимого, не существует.

Термин "карьера" (от фр. cariere) в самом общем понимании обозначает успешное, быстрое продвижение в области общественной, служебной, научной или какой-либо другой деятельности. Можно отметить ряд характерных признаков определения термина. Первый: в общих определениях присутствует признак успеха: "успешное продвижение", "путь к успехам", а также результат достижения успеха. Далее, карьера понимается и как процесс, и как результат, определенный итог этого процесса. Как специфическая характеристика выступает и охват этим термином достижения успеха в широком диапазоне деятельности: служебной, научной, общественной и др.

Второе толкование понятия - карьера, подразумевает род занятий, профессию, например артистическая карьера. Карьера - путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также самое достижение такого положения

Таким образом, карьера - это, прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий [5. C.35].

"Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения"[10. C.57].

Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Когда мы говорим о карьере, обычно имеем в виду поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Чаще всего в этом видят продвижение вперед по однажды выбранному пути; например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств или субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника - более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации - целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности [15. C.89].

"Развитие карьеры сотрудников в организации - это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых - на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. Иными словами, это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующих развитию как организации, так и личности."

Таким образом, организованное продвижение по службе - это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала [7. C.89].



1.2 Виды карьеры и этапы ее развития

"Вид карьеры - это схема, по которой сотрудник продвигается внутри организации". Различают следующие виды карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

2. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

3. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации.

4. Неспециализированная карьера характеризуется тем, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. В результате такой политики руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

5. Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

6. Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с изменением вознаграждения).

7. Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным ростом - это дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

8. Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [16. C.57].

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [20. C.100].

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

"Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе."

Каждый человек в течение своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Однако несмотря на неповторимость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые общие логические периоды при любом варианте развития. Как правило, в организации работают сотрудники, находящиеся на разных этапах карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.

Суммируя взгляды разных авторов, а также используя данные исследований по возрастной психологии, можно предложить следующую периодизацию этапов карьеры:

обучение профессии (16--20 лет);

включение в трудовую деятельность (21--23 года);

достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет);

профессионализм (31--40 лет);

первое подведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет);

мастерство (51--60 лет);

выход не пенсию (61 год и более).

Следует отметить, что в индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков (например, пенсионный возраст у женщин наступает раньше). Однако это не влияет на общие закономерности, которые согласуются с возрастной периодизацией развития личности.

1.Обучение профессии. Как правило, данный этап захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопределения, т. е. -- выбора будущей профессии. Далее следует обучение в средне-профессиональном или высшем учебном заведении. На этой стадии молодые люди формируют первые представления о карьере, для них это начало самоутверждения.

2.Включение в трудовую деятельность. На данном этапе молодой сотрудник переживает период сложного перехода от профессиональных ожиданий к реальной работе. Этот период также осложняется коренной сменой графика жизни: существенно увеличивается трудовая нагрузка, устанавливаются обязательные рабочие часы, появляются зоны личной ответственности. В связи с этим возможны разочарование, неудовлетворенность работой, ощущение невозможности самореализации. Очень часто начало работы сопровождается дополнительным обучением.

3.Достижение первых профессиональных результатов. В этот период сотрудник начинает получать первые плоды от своей деятельности и, если результаты положительные, начинаются первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже довольно четко представляет, чего он хочет добиться. Организация, в свою очередь, имеет возможность оценить первые результаты его труда и по ним судит о том, в какую сторону ему лучше двигаться. С точки зрения большинства авторов, данный период наиболее благоприятен для горизонтальных перемещений - ротации персонала. Ротации позволяют воспитывать работников с широким профессиональным кругозором, что особенно важно впоследствии для работы на руководящих должностях. С помощью ротаций сотрудники имеют возможность выйти за рамки своей профессии и овладеть хотя бы в общих чертах всей производственной цепочкой. Ротация полезна и для вертикального развития карьеры, так как расширяет возможности работника для последующих продвижений по службе.

4.Профессионализм. С ростом трудового стажа и повышением уровня профессионализма уменьшается различие между выполняемой работой и представлениями об идеальной профессии. Именно на этой стадии сотрудники достигают высоких позиций в компании. Поэтому данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста. Его значимость определяется еще и тем, что это период пика работоспособности, так как в это время удачно сочетается достигнутый уровень профессионализма и высокий уровень физической выносливости и готовности к повышенным нагрузкам. В этот период карьерный рост также сопровождается и горизонтальными перемещениями, но уже иного качества. Например, сотрудника могут перевести а аналогичную должность в другой филиал с тем, чтобы он подтянул определенный участок работ до уже достигнутого им уровня на другом месте. В этом случае планирование карьеры сочетается с формированием резерва на выдвижение.

5.Первое подведение итогов и переоценка ценностей. Данный этап развития карьеры является одним из наиболее сложных как для организации, так и для самого сотрудника. Как правило, в этом возрасте наступает кризис "сорокалетних", когда человек подводит итоги первой половины жизни. Происходит переоценка ценностей, сотрудники начинают по-другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. Многие организации разрабатывают специальные программы, которые включают консультации с психологом, дополнительное повышение квалификации, ротации. Перевод в другой отдел или филиал помогают сменить обстановку и внести свежую струю в работу.

6.Мастерство. К данному этапу сотрудники достигают пика своей карьеры. Некоторое снижение работоспособности компенсируется мастерством и профессионализмом. Руководители этого возраста обладают большей рассудительностью, глубоким знанием своей профессиональной области, наработанными моделями решения сложных задач. Поэтому на этот возраст приходится обычно второй пик развития карьеры. Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся успешными наставниками для более молодых коллег. При этом многие сотрудники уже достигают "потолка" в развитии своей карьеры, поэтому исчезает барьер в виде внутренней конкуренции между работниками [25. C.150].

Рассмотренные этапы карьеры помогают правильно понимать и предсказывать поведение сотрудников в тот или иной период. Учет общих закономерностей позволяет заблаговременно подготовиться к смене карьерных периодов и максимально использовать возможности каждого сотрудника на фоне его высокой удовлетворенности достигнутыми результатами.



2. Технико-экономическая характеристика и анализ карьерного роста менеджеров ОАО «Хлеб»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Хлеб»

Открытое акционерное общество «Хлеб» (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 и осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. №208-ФЗ с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральным законом от 13 июня 1996 г. №65-ФЗ, Федеральным законом от 24 мая 1999 г. №101-ФЗ, Федеральным законом от 7 августа 2001 г. №120-ФЗ (далее по тексту - Закон), Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.

1. Полное фирменное наименование Общества:

- на чувашском языке - «Сгкгр» акционер обществе;

- на русском языке - открытое акционерное общество «Хлеб».

Сокращенное наименование Общества:

- на чувашском языке - «Згкгр» АО;

- на русском языке - ОАО «Хлеб».

2. Языки делопроизводства - русский.

3. Местонахождение Общества - 428038, Чувашская Республика г. Чебоксары, ул. Энтузиастов, 40.

4. Почтовый адрес общества: 428038, Чувашская Республика, г. Чебоксары, ул. Энтузиастов, 40.

Организационная структура ОАО «Хлеб» состоит из функциональных блоков.

В ОАО «Хлеб» структура управления построена по линейно-функциональной схеме, предполагающей наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

Рис. 1 Организационная структура управления ОАО «Хлеб»



Открытое акционерное общество «Хлеб» имеет в своём составе хлебопекарное предприятие из 3-х производств - хлебного, бараночного и кондитерского, собственный автопарк из 37 единиц техники, в т.ч. 36 автомобилей, 1 прицеп «Купава», систему фирменной торговли из 22 магазинов и павильонов. Успешно функционирует сеть торговых киосков в количестве 17 шт., расположенных в разных районах г. Чебоксары и в г. Новочебоксарск.

Фирменные магазины ОАО «Хлеб» расположены по адресам, представленные в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Фирменные магазины ОАО «Хлеб»

«Колос»	г.Чебоксары ул. Эльменя д. 3 А
«Рожь»	г.Чебоксары пр.Мира дом 37 А
«Тутлах»	г.Чебоксары ул.Энтузиастов дом 40
«Калач-ф»	г.Чебоксары ул.Николаева дом 57
«Калач-2»	г.Чебоксары Московский проспект
«Калач-3»	г.Чебоксары ост. Новое село
«Калач-4»	г.Чебоксары ост. ул.Чернышевского
«Калач-5»	г.Чебоксары ул.Энтузиастов дом 24
«Калач-6»	г.Чебоксары ул.Университетская д.23А
«Калач-7»	г.Чебоксары ул.Гражданская д. 72 А
«Калач-8»	г. Козловка, ул.Лобачевского дом 5
«Калач-9»	г.Чебоксары ул. Ашмарина дом 34
«Калач-10»	г.Чебоксары п.Соляное ул.Тютчева
«Калач-11»	г.Чебоксары Бульвар Юности
«Калач-12»	Чувашская Республика пос.Моргауши
«Калач-13»	г.Чебоксары Ул. Гремячевская
«Калач-14»	г.Чебоксары пр.Тракторостроителей дом 81
«Калач-15»	г.Новочебоксарск ул.Советская дом 24
«Калач-16»	г.Чебоксары на территории рынка «Северная ярмарка»
«Калач-18»	г.Чебоксары, ул. 7-ая Южная
«Калач-19»	г.Чебоксары, ул.Социалистическая
«Калач-20»	г. Канашский район, д.Б. Бикшихи, ул.Привокзальная, д.2



Арендованными являются 4 магазина - "Калач-ф", "Рожь", «Калач-8», «Калач-15». В магазине «Калач-9» производятся пельмени и мясные полуфабрикаты. За отчетный год выработано пельменей и мясных полуфабрикатов в количестве 29,8 тонн, что составляет 110,0 % от выработки прошлого года.

Орган управления - Совет директоров. Исполнительный орган - Правление во главе с генеральным директором Общества.

Состав Совета директоров:

1. Семенова В.Ф. - председатель Совета директоров - начальник отдела
сбыта и изучения потребительского спроса;

2. Бадаева Е.И. - генеральный директор Общества;

3. Платонова В.В. - начальник ПТЛ;

4. Вершинина Т.Г. - зам.генерального директора по финансам - главный бухгалтер;

5. Гайдай С.А. - зам.генерального директора;

6. Кириллова Г.Г. - мастер кондитерского производства;

7. Филимонов А.В. - представитель Чувашской Республики - начальник отдела правового обеспечения и имущественных отношений Министерства сельского хозяйства Чувашской Республики

Состав Правления:

Бадаева Е.И. - генеральный директор - председатель;

Тимофеева С.И. - начальник бараночного производства;

Савинова Л.М. - начальник ПЭО;

Моисеева Т.В. - зам.генерального директора по правовым и кадровым вопросам;

Сергеев В.Л. - главный энергетик.

Членам Совета директоров и Правления за отчетный год не было выплачено вознаграждения за выполненную в этих органах работу ни в денежной, ни в натуральной форме.

Дочерних и зависимых обществ ОАО «Хлеб» не имеет.

Учетная политика за отчетный год существенно не изменилась.

Материальные затраты исчисляются по средней себестоимости, начисление амортизации производится линейным методом.

Невозможно руководить предприятием, принимать хозяйственные решения, не зная его финансового состояния.

Оценить эффективность организации производственной работы в ОАО «Хлеб» несомненно, позволяют основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Хлеб» за 2011 - 2012 гг., представленные в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг. (тыс. руб.)

Основные показатели	Годы	Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	546517,0	625060,0	627985,0	114,4	100,5
Себестоимость, тыс. руб.	429524,0	498684,0	499916,0	116,1	100,2
Прибыль от продаж	23129,0	15494,0	13796,0	67,0	189,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	18235,0	3227,0	7931,0	17,7	245,8
Среднесписочная численность работников, чел.	838	903	882	107,8	97,7
Чистая прибыль, тыс.руб.	14111,0	1497,0	6389,0	10,6	426,8
Расходы на оплату труда	150908,0	166968,0	169473,0	110,6	101,5
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	180,1	184,9	192,1	102,7	103,9
Производительность труда, тыс. руб.	652,2	692,2	712,0	106,1	102,9
Общая рентабельность предприятия, %	2,6	0,2	1,0

Проанализируем данные табл. 2.2. Из табл. следует, что выручка от продаж ОАО «Хлеб» в 2011 году заметно увеличивается по сравнению с 2010 годом на 14,4% , и заметно увеличивается в 2012 году. Несмотря на увеличение прибыли, предприятие увеличивает расходы на оплату труда, среднемесячную заработную плату, а так же численность работников. Чистая прибыль увеличилось по сравнению с 2011 годом на 4 раза. Производительность труда увеличилась на 2,9%. Общая рентабельность предприятия в 2012 году составляет 1%.

Также в таблице видно, что в политике подбора персонала у ОАО «Хлеб» есть определенные устойчивые и, на мой взгляд, достаточно позитивные тенденции. На предприятии в более полной мере использован норматив управляемости персонала. Не забывает предприятие и о материальных формах стимулирования работников. Заработная плата повышается практически в равной с темпами инфляции степени.

Далее рассмотрим показатели эффективности использования ресурсов ОАО «Хлеб» за 2011 - 2012 гг. в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Показатели эффективности использования ресурсов ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010 г.	2012г. От 2011 г	2011 г. к 2010 г.	2012 г. К 2011 г
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем производства за год, тыс. руб.	546517,0	625060,0	627985,0	78543,0	2925,0	114,4	100,5
2. Ресурсы - всего, тыс. руб.,	275287,5	303425,0	305055,0	28137,5	1630,0	110,2	100,5
в том числе: - средняя сумма основных средств	73823,5	81991,0	84095,0	8167,5	2104,0	111,1	102,6
- средняя сумма оборотных средств	50556,0	54466,0	51487,0	3910,0	-2979,0	107,7	94,5
- расходы на оплату труда	150908,0	166968,0	169473,0	16060,0	2505,0	110,6	101,5
3. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	18235,0	3227,0	7931,0	-15008,0	4704,0	17,7	245,8
4. Среднесписочная численность ППП, чел	838,0	903,0	882,0	65,0	-21,0	107,8	97,7
5. Показатели эффективности использования основных фондов: - фондоотдача тыс. руб.	7,4	7,6	7,5	0,2	-0,2	103,0	98,0
- фондоемкость тыс. руб.	0,1	0,1	0,1	0,0	0,0	97,1	102,1

Из табл. 2.3. следует, что объем производства увеличивается с каждым годом, а так же увеличиваются и ресурсы.

В 2012 году по сравнению с 2011 году показатель фондовооруженности увеличился на 4,5 руб./чел. и составил 95,3 руб./чел. В 2011 году фондовооруженность составила 90,8 руб./чел, а в 2010 году 88,1 руб./чел. Таким образом, темп роста фондовооруженности в 2012 году по сравнению с 2011 годом составляет 105, а темп роста в 2011 году по сравнению с 2010 годом 103,1.

Показатели движения основных средств и эффективность их использования ОАО «Хлеб» за 2011 - 2012 гг. представим в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Показатели движения основных средств и эффективность их использования ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг. (тыс. руб.)

Показатель	Годы	Отклонение (+, -)	Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010	2012 г. от 2011	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка, тыс. руб.	546517,0	625060,0	627985,0	78543,0	2925,0	114,4	100,5
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	18235,0	3227,0	7931,0	-15008,0	4704,0	17,7	245,8
Среднесписочная численность персонала, чел.	838,0	903,0	882,0	65,0	-21,0	107,8	97,7
Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.	73823,5	81991,0	84095,0	8167,5	2104,0	111,1	102,6
Основные средства: - на начало года	115941,0	133390,0	153548,0	17449,0	20158,0	115,0	115,1
- на конец года	133390,0	153548,	161287,	20158,0	7739,0	115,1	105,0
Фондоотдача, руб.	7,4	7,6	7,5	0,2	-0,1	103,0	98,0
Фондоёмкость, руб.	0,1	0,1	0,1	0,0	0,0	97,1	102,1
Фондорентбельность, %	0,25	0,04	0,09	-0,21	0,05	15,93	239,62
Фондовооруженность, тыс. руб.	88,1	90,8	95,3	2,7	4,5	103,1	105,0

Из табл. 2.4. следует, что выручка от реализации продукции в 2011 г. Была выше, чем в 2012 г. В 2012 возросла на 0,5 % , а в 2011 возросла на 14,4 %. При этом средняя стоимость основных фондов увеличилась на 2,6 %.

Если в 2010 году со 100 рублей вложенных в основные средства предприятие получало 0,25 рубля прибыли, а в 2011 году 0,04 рубля прибыли, это составляет -0,21 рубля убытка по сравнению с 2010 годом. В 2012 году предприятие получило 0,09 рублей прибыли, что на 0,05 рубля больше по сравнению с 2011 годом, но меньше чем в 2010 году.

Показатели состава оборотных активов и эффективность их использования ОАО «Хлеб» за 2011 - 2012 гг. представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Показатели состава оборотных активов и эффективность их использования ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг. (тыс. руб.)

Показатель	На конец года	Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011г.
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	546517,0	625060,0	627985,0	114,4	100,5
Запасы, тыс. руб.	25674,0	27194,0	26947,0	105,9	99,1
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	22381,0	11150,0	15999,0	49,8	143,5
Денежные средства, тыс. руб.	9054,0	12681,0	8088,0	140,1	63,8
Прочие оборотные активы, тыс. руб.	-	798,0	117,0	100,0	14,7
Итого, тыс. руб.	603626,0	676883,0	679136,0	112,1	100,3
Оборачиваемость оборотных активов -в оборотах	1,1	1,1	1,1	98,0	99,9
- в днях	330,5	337,1	337,5	102,0	100,1
Оборачиваемость запасов -в оборотах	23,5	24,9	25,2	105,9	101,3
- в днях	15,5	14,7	14,5	94,5	98,8
Оборачиваемость денежных средств - в оборотах	66,7	53,4	84,0	80,1	157,3
- в днях	5,5	6,8	4,3	124,9	63,6
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов	27,0	60,7	42,4	225,1	69,9
Срок погашения дебиторской задолженности, дней	13,5	6,0	8,6	44,4	143,0

Из табл. 2.5. следует, что выручка ОАО «Хлеб» в 2012 г. возросла на 0,5%. Факт уменьшения величины запасов предприятия на фоне роста выручки от реализации является положительным моментом, так как свидетельствует о росте оборачиваемости показателя. Запасы предприятия по сравнение с 2010 годом увеличилось на 5,9%, а по сравнению с 2011 годом уменьшилось 0,9%.

Денежные средства выросло с 2010 по 2011 год на 40,1%, а с 2011 по 2012 год снизился на 36,2%. НДС по приобретенным ценностям на предприятии нет.

Прочие оборотные активы снизились с 2011 по 2012 годом на 85,3%. Запасы предприятия по сравнение с 2010 годом увеличилось на 5,9%, а по сравнению с 2011 годом уменьшилось 0,9%.

На предприятие нет прочих Краткосрочных финансовых вложений.

Срок погашения дебиторской задолженности снижался с 2010 по 2011 год, но 2012 году она снова возросла на 2,6 дня и составила 8,6 дней.

Далее перейдем к анализу финансовых результатов предприятия ОАО «Хлеб», данные которой представлены в табл. 2.6.



Таблица 2.6 Формирование финансовых результатов предприятия ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011	2011 г. к 2010	2012 г. к 2011
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	546517,0	625060,0	627985,0	78543,0	2925,0	114,4	100,5
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	429524,0	498684,0	499916,0	69160,0	1232,0	116,1	100,2
Валовая прибыль	116993,0	126376,0	128069,0	9383,0	1693,0	108,0	101,3
Коммерческие расходы	93864,0	110882,0	114273,0	17018,0	3391,0	118,1	103,1
Прибыль (убыток) от продажи	23129,0	15494,0	13796,0	-7635,0	-1698,0	67,0	189,0
Проценты к получению	15,0	23,0	50,0	8,0	27,0	153,3	217,4
Прочие доходы	1724,0	1615,0	1984,0	-109,0	369,0	93,7	122,8
Прочие расходы	6633,0	13905,0	7899,0	7272,0	-6006,0	209,6	56,8
Прибыль (убыток) до налогообложения	18235,0	3227,0	7931,0	-15008,0	4704,0	17,7	245,8

Проанализировав данные табл. 2.6. можно сделать следующие выводы:

Выручка ОАО «Хлеб» в 2012 г. возросла на 0,5%.

Темпы выручки (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг в 2011 году по отношению к 2010 году на 1,7 % ниже темпов роста себестоимости, что, является отрицательным для предприятия. Но в 2012 году по сравнению с 2011 годом ситуация изменилась в лучшую сторону. Так, темпы выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг в 2012 году стали выше темпов роста себестоимости 2011 года на 0,3%, что, несомненно, является положительным для предприятия.

Сравнивая валовую прибыль на 2010, 2011 и 2012 гг. Увеличивается, в рассмотренном периоде. Соответственно увеличивается и прибыль от продаж. Прибыль до налогообложения в 2010 году составляла 18235,0 тыс. руб, в 2011 году она уменьшилась на -15008,0 и составила 3227,0 тыс. руб, затем прибыль до налогообложения в 2012 году снова возросла на 4704,0 и составила в 2012 году 7931,0 тыс.руб.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что изменения прибыли свидетельствует об эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которое, в свою очередь, положительно повлияло на конечный финансовый результат

Ликвидность означает безусловную платежеспособность предприятия и предполагает постоянное равенство между активами и обязательствами, как по общей сумме, так и по срокам наступления. Проанализируем показатели ликвидности на ОАО «Хлеб» за 2011 - 2012 гг. в табл. 2.7.

Таблица 2.7 Показатели ликвидности ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг.

Показатели	На конец года	Отклонение, (+,-)
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.
1	2	3	4	5	6
Денежные средства, тыс.руб.	9054,0	12681,0	8088,0	3627,0	-4593,0
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	22381,0	11150,0	15999,0	-11231,0	4849,0
Оборотные активы, тыс.руб.	57109,0	51823,0	51151,0	-5286,0	-672,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,32	0,44	0,19	0,12	-0,25
Коэффициент быстрой ликвидности	1,1	0,79	0,58	-0,31	-0,21
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	1,99	1,77	1,23	-0,22	-0,54

Из табл. 2.7. следует, что показатели ликвидности ОАО «Хлеб» уменьшаются за весь рассматриваемый период, но в то же время находятся в пределах норматива.

Так коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее важным критерием платежеспособности. Величина его должна быть > 0,15. В 2010 и 2011 году показатели абсолютной ликвидности составляли 0,32 и 0,44 соответственно. В 2012 году величина абсолютной ликвидности стала равной 0,19, что, соответствует снижению ликвидности. Это свидетельствует об отрицательной тенденции на предприятии.

Коэффициенты быстрой и текущей ликвидности составили в 2012 году 0,58 и 1,23 соответственно. Это свидетельствует о том, что ОАО «Хлеб» будет испытывать сложности со своевременным накоплением средства, чтобы погасить свои долги.

В результате, показатели ликвидности ОАО «Хлеб» свидетельствуют о нестабильном его финансовом состоянии, а анализ динамики этих показателей позволяет говорить об ухудшении ситуации в 2012 году.

Показатели рентабельности деятельности ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг. рассчитаны в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Показатели рентабельности деятельности ОАО «Хлеб» за 2010 - 2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-)
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.
1	2	3	4	5	6
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	429525,0	498684,0	499916,0	69159,0	1232,0
Выручка(нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	546517,0	625060,0	627985,0	78543,0	2925,0
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	18235,0	3227,0	7931,0	-15008,0	4704,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	23129,0	15494,0	13796,0	-7635,0	-1698,0
Валовая прибыль, тыс. руб.	116992,0	126376,0	128069,0	9384,0	1693,0
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	14111,0	1497,0	6389,0	-12614,0	4892,0
Рентабельность активов, %	0,10	0,01	0,04	-0,09	0,03
Рентабельность продаж, %	4,2	2,5	2,2	-1,8	-0,3
Рентабельность продукции, %	0,03	0,00	0,01	-0,03	0,01
Рентабельность персонала, %	27,5	1,8	6,6	-25,7	4,7
Рентабельность основных средств, %	95,4	5,8	20,4	-89,7	14,6
Активы	135466,0	138208,0	159696,0	2742,0	21488,0
Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.	73823,5	81991,0	84095,0	8167,5	2104,0
Среднесписочная численность работников, чел.	838,0	903,0	882,0	107,8	97,7

Данные табл. 2.8. свидетельствуют о том, что финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Хлеб» на протяжении анализируемого периода продолжала оставаться рентабельной. Динамика показателей свидетельствует о снижении эффективности использования ресурсов предприятия.

Так, сокращение прибыли привело к сокращению рентабельности активов с 0,10% до 0,01% в 2011 году, а к 2012 году рентабельность активов возросла на 0,03% и составила 004%. Учитывая то, что в 2012 году данный показатель возрос, сложившуюся динамику его изменения следует рассматривать как негативную тенденцию.

2.2 Анализ и оценка персонала ОАО «Хлеб»

Необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате представлено в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Динамика показателей по труду ОАО «Хлеб»

Основные показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010 г.	2012г. от 2011 г.	2011 г. к 2010 г	2012 г. к2011 г.
Выручка, тыс. руб.	546517,0	625060,0	627985,0	78008,0	3460,0	114,4	100,5
Численность работников, чел.	838,0	903,0	882,0	65,0	-21,0	107,8	97,7
Выработка на одного работника, руб.	652,1	692,2	712,0	40,1	19,2	106,1	102,9

По данным табл. 2.9 видно, что выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом выручки. Выработка работников возросла.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала рассмотрена в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Рентабельность труда персонала ОАО «Хлеб» за 2010-2012 гг.

Показатели	Годы	Абсолютный прирост 2012 к 2010 году	Относительный прирост 2012 к 2010 году в %
	2010	2011	2012
Чистая прибыль, тыс. руб.	14111,0	1497,0	6389,0	-7722,0	45,3
Среднесписочная численность, чел.	838,0	903,0	882,0	44	105,3
Коэффициент рентабельности	27,5	1,8	6.6	-20,9	24

Как свидетельствуют данные табл. 2.10, коэффициент рентабельности в 2012 по сравнению с 2010 снизилось на 76%. Такой рост произошел благодаря снижение чистой прибыли и увеличения количества работников.

Трудовые отношения на ОАО «Хлеб» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ОАО «Хлеб» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом в организации строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ОАО «Хлеб».

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ОАО «Хлеб», обязательны для выполнения в каждом магазине.

Краткая характеристика действующих документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3.

Основной акцент в организации ОАО «Хлеб», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

- базовая часть (оклад)

- переменная часть

- сезонная премия

Сотрудникам организации, проработавшим в компании более трех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

- для специалистов 1500 рублей

- для рабочих 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

График работы продавца - консультанта три дня рабочих два выходных по графику работы магазина.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия труда,

- неприемлемый режим работы.

2.3 Управление трудовой карьерой менеджеров ОАО «Хлеб»

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

-какова философия организации в отношении молодых специалистов?

-каковы шансы получения жилья?

-сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

-каковы перспективы развития организации?

-имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

-практикуются ли в организации сверхурочные работы?

-какие системы оплаты труда в организации?

-кто является конкурентом организации?

-имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

-каковы шансы получения более высокой должности?

-будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

-возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

-в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

-каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Конкретными целями управления карьерой являются:

-формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

-обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

-достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

-создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.



3.Совершенствование управление трудовой карьерой ОАО «Хлеб»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой ОАО «Хлеб»

В условиях интенсивного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Так как в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и оборудования предприятия, а потенциал персонала и методы управления.

Для улучшения управления деловой карьерой ОАО «АХлеб» рекомендуется провести следующее:

1.Усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо также улучшать процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих элементов порознь, то они кажутся не очень существенными, но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

2. Оказывать мотивирующее воздействие: ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

3. Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника..

Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников - премиальным вознаграждением. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет и более.

4. Проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий и соответствующих требований приема на работу.

В результате анализа спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации.

Поэтому необходимо разработать согласованную кадровую политику, включающую системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров [28. С.500].

Следует также следить и принимать решения об источниках потенциального набора, устанавливать и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.

Источники набора квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные кадровые агентства по поиску работников.

Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Поэтому главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта.

Для совершенствования управление трудовой карьерой необходимо также внедрение кадровых технологий. Наиболее известные компьютерные кадровые разработки : «1С», «АиТ»:\ «Управление персоналом», «АйТи»: \ «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби».

3.2 Социально-экономический эффект от предложенных мероприятий

карьера менеджер персонал профессионализм

С помощью внедрения кадровых технологий: комплексных программ, которые выполняют функции делопроизводства, отбор, аттестацию работников; оценки исполнения персонал, которые на сегодняшний день являются более совершенствованными программами, сократится текучесть кадров. С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнений. Оценка персонала будет способствовать определению профессиональной компетентности с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении побуждать персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

Система управления персоналом (кадровая политика) является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. И является, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Как правило, высококачественная реализация трудовой карьерой позволяет организации наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей.



Заключение

В настоящее время при осуществлении управление трудовой карьерой требуется придерживаться основных регламентирующих данную деятельность документов. Эффективность трудовой карьеры, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

За объект исследования выбрано открытое акционерное общество «Хлеб». ОАО «Хлеб» является одним из лидирующих предприятий Чувашской Республики по производству хлебобулочных изделий.

Выручка от продаж ОАО «Хлеб» в 2011 году заметно увеличивается по сравнению с 2010 годом на 14,4% , и заметно увеличивается в 2012 году. Несмотря на увеличение прибыли, предприятие увеличивает расходы на оплату труда, среднемесячную заработную плату, а так же численность работников. Чистая прибыль увеличилось по сравнению с 2011 годом в 4 раза.