Теоретические и методические аспекты антикризисной кадровой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Термин антикризисное управление стал одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России.

Сущность антикризисного управления заключается в разработке и реализации наиболее рационального новаторского варианта выхода предприятия из кризисного состояния.

Необходимым условием эффективности антикризисного управления предприятием является включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами, является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики. Все это говорит об актуальности предлагаемой дипломной работы.

Объектом исследования курсовой работы является система антикризисного управления ООО «Альянс».

Предметом исследования является кадровая политика ООО «Альянс».

Основной целью данной работы является анализ и предложение эффективных инструментов управления персоналом на современном российском предприятии в условиях реализации антикризисной программы.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

проанализировать понятие «кадровая политика», рассмотреть ее типы и характеристики;

изучить сущность и принципы антикризисного управления предприятием;

проанализировать структуру системы антикризисного управления персоналом;

изучить критерии оценки эффективности управления персоналом;

выделить основные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом;

рассмотреть практические инструменты управления персоналом, используемые в деятельности ООО «Альянс»;

предложить показатели оценки эффективности управления персоналом, позволяющие интегрировать кадровую политику в единую стратегию предприятия ООО «Альянс».

Объектом наблюдения является ООО «Альянс».

Информационно-аналитической основой послужила бухгалтерская отчетность ООО «Альянс» .

В процессе проведения анализа применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности: горизонтальный, вертикальный, коэффициентный, сравнение, метод абсолютных и относительных величин.

кадровый антикризисный управление

1. Теоретические и методические аспекты антикризисной кадровой политики предприятия

1.1 Роль кадровой политики в системе антикризисного управления предприятием

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

В рамках превентивной кадровой политики руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на нее.

Активная кадровая политика - это рациональная кадровая политика, являющаяся наиболее оптимальной формой работы с персоналом.

Кроме выделенных четырех типов кадровой политики, она может носить открытый или закрытый характер. Это зависит от ориентации на собственный персонал или на внешний персонал.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, готово принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл. 1.

Сравнение характеристик показало, что открытая кадровая политика позволяет организации динамично развиваться в условиях конкуренции.



Таблица 1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включе-ния в конкурентные отношения, внедрение новых для предприятия подходов, предложенных нович-ками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимство-ванию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам предприятия, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирова-ние	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней моти-вации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабиль-ности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воз-действие со стороны новых сот-рудников, основной механизм инноваций - контракт, опреде-ление ответственности сотруд-ника и предприятия	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

1) количественный и качественный состав персонала;

2) уровень текучести кадров;

3) гибкость проводимой политики;

4) степень учета интересов работника / производства

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное.

Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации.

Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

Кадровая политика в условиях кризиса должна быть направлена на решение следующих задач:

формирование команды менеджеров, способных разработать и |реализовать программу выживания и развития предприятия;

сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи |с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации Iпредприятия, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства, реорганизацией предприятия;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

1.2 Антикризисное управление персоналом предприятия

Современная деловая жизнь России - это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным в настоящее время. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса. Иногда под этим термином понимают то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать предстоящего банкротства.

Структура антикризисного управления представлена на рис. 1 [5, с. 62].

Внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление. В табл. 2 приведен анализ характеристик традиционного и антикризисного управления предприятием.

Рисунок 1 Антикризисное управление предприятием

Таблица 2 Сравнительный анализ характеристик традиционного и антикризисного управления предприятием

№	Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
1.	Условия деятельности предприятия	Невысокий темп изменений; предсказуемость ситуации; проблемы управленческие, повторяющиеся, знакомые	Высокий темп изменений; непредсказуемость ситуации; проблемы управленческие, неповторяющиеся, новые
2.	Цели деятельности предприятия	Традиционная цель - получение максимума прибыли	Антикризисные цели, связанные с ликвидацией причины кризисных тенденций или их последствий. Критерии: минимизация времени, минимум потерь при преодолении кризисных тенденций
3.	Решение управленческих проблем	Реакция в ответ на возникшую проблему; ориентация на прошлый опыт	Предвидение и возможное предупреждение проблем; творческий поиск, ориентация на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла
4.	Организация ресурсов для достижения целей	Жесткая структура	Маневренная (гибкая) структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами
5.	Характер управленческой информации	Регламентированные информационные потоки; точная и (или) избыточная информация	Зависимость информационных потоков от складывающейся кризисной ситуации; недостоверная, недостаточная информация
6.	Организационная структура управления	Стабильная или экстенсивно изменяющаяся структура; четкое распределение функций на длительный период; узкая функциональная направленность	Гибкая структура, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; отсутствие четкого распределения функций на длительный период; широкая и частично непредсказуемая область действий
7.	Система поощрений	Поощрение за стабильность и эффективность	Поощрение за инициативу
8	Стиль руководства	Умение установить единство подходов	Умение вдохновить людей на восприятие изменений

Антикризисное управление характеризуется следующими признаками:

главная цель - обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и сравнительный анализ характеристик показал, что антикризисное управление персоналом позволяет более гибко руководить предприятием в условиях кризиса;

применение в основном тех управленческих инструментов, которые в российских условиях наиболее эффективны при устранении временных финансовых затруднений и в решении других текущих проблем предприятия;

главным условием деятельности является ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов, представляющих собой коммерческую тайну и предусматривающих различные трансформации в этой среде в зависимости от ситуации;

в его основе лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия -- важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием [4].

Стратегию антикризисного управления предприятием и место в ней персонала можно представить следующим образом:

(1)

где Tm- стратегия управления технологией производства на предприятии;

Rn - стратегия использования ресурсов предприятия;

Pk - стратегия управления персоналом предприятия.

Таким образом, стратегия антикризисного управления персоналом - неотъемлемая часть антикризисного управления предприятием.

В общем виде система антикризисного управления персоналом предприятия - это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функ-циональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач [4, с. 66].

Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач [4, 5]:

1) управление подбором и распределением персонала;

2) планирование рабочего процесса сотрудников;

3) управление системой мотивации;

4) управление трудовыми отношениями;

5) управление развитием персонала;

6) управление социально-правовой базой;

7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т.д.

Специалисты выделяют ряд принципов антикризисного управления персоналом: общие и частные [1, 4, 6, 48, 51].

К группе общих принципов можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс предприятия как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой предприятия.

1.3 Система методов антикризисного управления персоналом предприятия

В условиях текущего кризиса необходимы тактические меры по антикризисному управлению кадрами.

Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл. 3.

Таблица 3 Перечень методов управления кадрами в режиме антикризисного управления

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Длительность получения результата
Принудительных организационных изменений	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление, подгонка к моменту	Риск неудачи, сложность
Кризисный	Угроза существованию	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии

В табл. 4 приведены указанные характеристики шести методов. Они могут быть как мягкими - мотивационными, так и жесткими - административными методами преодоления противодействия персонала запланированным изменениям.

Таблица 4 Характеристика шести методов преодоления противодействия организационным изменениям

Метод	Предпосылки сопротивления	Достоинства	Недостатки
1. Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация	Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях	Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников
2. Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменения
3. Стимулирование и поддержка	Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
4. Переговоры и соглашения	Некоторые группы руководителей предприятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии	Стимулирование в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
5. Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах	Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
6. Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Обобщение опыта работы с персоналом в режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволяют выделить группу мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективной практикой. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна следующая практика:

1. сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;

2. при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

3 нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;

4. целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

5. следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие команды, как между отделами, так и в подразделениях предприятия;

6. необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия и др.

Подводя некоторый итог, можно отметить, что для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений, как с тактической , так и стратегической точек зрения. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

Глава 2. Оценка эффективности антикризисной кадровой политики на примере ООО «Альянс»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Альянс»

Компания ООО «Альянс» начала свою деятельность в 2014 году. ООО «Альянс» входит в группу компаний «Альянс», которая является национальной торговой сетью.

В настоящее время ГК «Градиент» является одной из ведущих дистрибьюторских компаний России в области потребительских товаров повседневного спроса (FMCG) с филиалами по всей стране. Региональные центры компании находятся в таких городах, как Москва, Екатеринбург, Казань, Новосибирск, Пермь , Ростов-на-Дону, Самара, Тюмень, Уфа, Челябинск.

Основным конкурентным преимуществом «Альянса» является умение меняться и учиться быстрее конкурентов.

Главный актив ГК «Альянс» - сотрудники компании, уникальный коллектив единомышленников, команда профессионалов, близких по духу и культуре и объединенных идеей лидерства, профессионализма и надежности. Численность сотрудников группы компаний превышает 4500 человек.

Компания стремится соответствовать высоким стандартам деловой практики. Миссия, видение и ценности группы компаний «Альянс» - это философия бизнеса: смысл деятельности, стремления, обязательства перед обществом.

Быть лучшим работодателем - это стремление компании предоставить каждому сотруднику возможности для самовыражения и самореализации, возможность влиять на важные решения, принимаемые в компании. Компания ориентирована на самых лучших, ярких, талантливых и работоспособных людей.

Компания не ставит глобальных задач по изменению мира. Но есть уверенность, что каждый в компании будет нести наши корпоративные ценности и принципы в общество и окружающий мир станет немного лучше. Это смелая цель, но вполне выполнимая, достойная компании.

Ценности:

порядочность;

искренность;

ответственность;

амбициозность;

уважение;

неравнодушие;

умение доверять.

Линейная организационная структура ООО «Альянс» приведена на рис. 2.

Структура поставщиков наглядно представлена на рис. 3.

Рисунок 3 Стуктура поставщиков ООО «Альянс» за 2009 г.,%

Клиентами ООО «Альянс» являются как юридические лица, так и индивидуальные предприниматели. Структура потребителей наглядно представ-лена на рис. 4.

Рисунок 4 Структура потребителей ООО «Альянс» за 2009 г., %

Потребителей ООО «Альянс» по объемам потребляемой продукции, можно условно разделить три группы (рис. 5):

Крупные торговые сети.

Крупные оптовики.

Мелкие.



Рисунок 5 Укрупненная структура потребителей ООО «Альянс» за 2009 г., %

Динамика выручки от продаж за 2009 г. представлена на рис. 6.

Рисунок 6 Динамика выручки от продаж ООО «Альянс» за 2007-2009 гг., тыс. руб.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Внешняя среда, окружающая компанию, создающая условия, в которых она работает, очень разнообразна. В ней выделяют:

- макросреду (или отдаленное окружение );

- микросреду (ближнее окружение), которые, в свою очередь, состоят из множества факторов .

В составе микросреды выделяют две большие группы - рыночные факторы и отраслевые факторы.

Макросреда имеет следующие характеристики: политическая, правовая, экономическая, социальная, технологическая.

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на эффективность его деятельности.

Таблица 6 PEST-анализ внешней среды ООО «Альянс»

Политика (Р)	Экономика (Е)
1. Углубление финансового кризиса. В январе 2009г. правительство России в лице министра финансов РФ А. Кудрина признало наличие острого кризиса в экономике. 2. Правительством разработан и утвержден план антикризисных мер.	1. Углубление мирового финансового кризиса привело к ухудшению экономической ситуации предприятия. 2. Выросли курсы иностранных валют по тношению к рублю, сохраняется возможность девальвации рубля. На 06.02.10 [57] Долл. ЦБ:30,2462, евро ЦБ: 41,6551. 3. Снижение стоимости аренды склада и офиса. 4. Ставка рефинансирования ЦБ РФ 8,75% [58].
Социум (S)	Технологии (Т)
1. Высокий уровень безработицы, 6,2 млн человек - на декабрь 2009 года числятся как безработные. 2. Снижение уровня жизни населения. 3. Изменение структуры потребителей в пользу товаров дешевого сектора.	1. Высокая скорость появления новых продуктов на рынке 2. Появления новых складских технологий

Цель проведения анализа общего положения в отрасли - получение следующих характеристик:

основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

конкурентные силы, действующих в отрасли, и их степень влияния;

факторы, вызывающие изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и их влияние в будущем;

компании, имеющие сильные/слабые конкурентные позиции;

фирмы, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем;

ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней.

SWOT-анализ позволяет компании изучить существующие на рынке возможности, взвесить свои способности по их преследованию, при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы.

Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

SWOT-анализ ООО «Альянс» представлен в табл. 11.

Таблица 11 SWOT-анализ ООО «Альянс»

	Возможности: Расширение ассортимента. Размер рынка сбыта новые технологии появление новинок.	Угрозы: Нестабильная ситуация в экономике, падение спроса по причине падение доходов населения Риск девальвации рубля Давление конкурентов Сезонность продаваемого товара
Сильные стороны: Репутация на рынке Отношения с поставщиками Отношения с клиентами Уровень финансового менеджмента Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты)	Репутация на рынке и расширение ассортимента позволить увеличить размеры доли рынка. Внедрение новых складских технологий и технологий продаж, позволит существенно снизить затраты и увеличит объем продаж	Привлечь и удержать покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой системы скидок и предоставления кредитной линии. Частичный переход на товары отечественного производства позволит расширить ассортимент и снизить риск удорожания товаров импортной группы
Слабые стороны: Качества персонала в целом Структура финансов Структура затрат Состояние текущего баланса	Низкое качество персонала в целом снижает рейтинг на рынке. Большая доля заемных средств создает риск неоплаты поставщикам	Риск потери квалифицированных кадров при отсутствии должного стимулирования. Сезонное поступление денежных средств создает угрозу дефицита платежного баланса

Таким образом, можно сделать некоторые выводы о том, что ключевыми факторами успеха компании «Альянс», на которые она делает ставку в условиях реализации антикризисной политики, являются:

1. Компания находится на рынке дистрибьюции более 15 лет. За эти годы накопила большой опыт открытия новых филиалов и увеличения доли рынка.

Вследствие долговременной и стабильной работы имеет положительный опыт антикризисного управления.

У компании есть долгосрочная стратегия увеличения доли рынка.

Компания готова к переменам и умеет меняться в условиях современного рынка.

Развитие компании идет в следующих направлениях:

- расширение ассортимента;

- специализация персонала и повышение его квалификации;

- улучшение качества сервиса;

- непрерывный творческий поиск.

Компания планирует и дальше продвигать себя на рынке дистрибьюции парфюмерии и бытовой химии, инвестируя в создание своей инфраструктуры. Прямое сотрудничество с мировыми производителями продукции, продаваемой компанией, даст дополнительные преимущества в конкурентной борьбе.



Глава 3. Совершенствование кадровой политики ООО «Альянс» в условиях реализации программы антикризисного управления предприятием

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Альянс»

Формирование кадровой политики - это процесс, который имеет свои особенности. Для формирования качественно новой кадровой политики выделим основные стадии.

Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями предприятия, стратегией и этапом ее развития.

Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Для успешного осуществления приведенных ступеней, определяются общие задачи формирования кадровой политики в современных условиях, которые сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таблица 1 Перечень рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Альянс»

Наименование мероприятия	Сроки проведения мероприятия, дни	Ответственное лицо
1. предварительный этап.	До 30 дней	Генеральный Директор
2. Аттестация персонала.	14 дней	Директор по продажам
3. Выявить неэффективные трудовые ресурсы	30 дней	Руководители отделов
4. Оптимизировать систему мотивации персонала		Директор по продажам Технический директор
5. Совершенствование внутрифирменных коммуникаций	Постоянно	Директор по продажам. Руководители отделов.
6. Вовлеченность каждого работника в процесс		Руководители отделов
7. Выявить персонал, обучение которого позволит в условиях кризиса повысить эффективность работы компании.	14 дней	Директор по продажам. Руководитель отдела кадров
8. Изменить систему оплаты труда техни-ческого персонала	30 дней	Технический директор
9. Обеспчить кадровые ресурсы для осущест-вления инвестиционных проектов.	Постоянно	Руководитель отдела кадров
10. Не допустить утечки информации при кадровых изменениях.	Постоянно	Технический директор
11. Контроль за выполнением поставленных задач ответственными сотрудниками	Постоянно	Технический директор
12. Контроль качества оказываемой услуги	Постоянно	Технический директор

Предложенные шаги позволят компании:

- выбрать наиболее эффективную технологию управления бизнесом;

- достичь положительной мотивации работников на планируемые изменения,

- выстроить эффективное взаимодействие между сотрудниками,

- поменять их отношение к работе и своей роли в организации на всех уровнях компании;

- создать желаемое будущее, управляя развивающейся системой способной быстро и эффективно реагировать на непростые изменения внешней среды

Что касается непосредственно мотивации менеджера отдела продаж, то можно предложить методику мотивации, представленную в Прил. И к дипломной работе.

1 Этап внедрения проекта в Отделе продаж.

Система премирования на основе оценки результативности проекта:

1. Премиальная система.

2. Коэффициенты результативности.

3. Матрица коррекции.

Управление по целям - это подход к управлению, который можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности для всех или отдельных должностей (или подразделений компании) и организации усилий по их достижению.

Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Стандарт описания задачи, как правило, включает:

наименование задачи;

описание задачи;

критерии и единицы измерения;

план - фактовые показатели;

вес задачи в общем списке задач.

Этапы:

1) разработка основных целей отдела продаж - в рамках установленных целей Компании:

- цель 1;

- цель 2;

- цель N;

2) теперь было нужно сформулировать задачи для каждого менеджера по продажам таким образом, чтобы выполнение этих задач способствовало достижению целей отдела, то есть ответить на вопрос: «Что ожидает компания от каждого менеджера в отдельности, чтобы весь отдел и компания достигли поставленных целей?»:

- задача 1;

- задача 2;

- задача N;

3) выбор методики оценки результата (измерение).

В ООО «Альянс» в условиях кризиса для эффективного управления персоналом необходимо поставить конкретные задачи и определить инструменты управления. Рассмотрим их подробнее.

План внедрения методики:

1. Внедрение новой системы планируется производить после двухмесячной постановки индикативных планов, цель которых - приучить менеджеров к системе планирования.

2. Также устанавливается «переходный период»: первые два месяца расчет зарплаты осуществлялся по новой и по старой системе, и каждый менеджер получает ту сумму, которая выше, и только с третьего месяца новая система должна начать действовать полностью.



3.2 Прогнозная оценка эффективности предлагаемых преобразований

В отношении прогнозов хотелось бы отметить следующее.

Во-первых, с момента начала кризиса компания уже провела ряд мероприятий, связанных с управлением таким ресурсом, как персонал (об этом говорилось в предыдущем параграфе).

Вследствие этого, к концу 2009 года уже есть некоторая положительная динамика в отношении экономического роста компании и показателей рентабельности. Вместе с тем, хотелось бы особо подчеркнуть, что сильной корреляции между доходностью и качеством менеджмента персоналом в условиях текущего кризиса не наблюдается, поскольку это не внутренний экономический кризис, обусловленный деятельностью самой компании и позволяющий посредством набора новых сотрудников решать значительную часть проблем. Текущий финансовый кризис тем и отличается, что он носит масштабный отраслевой характер и заменой персонала возникшие проблемы в полном объеме не решить.

Проводя изменения в кадровой политике, руководство компании надеется и прогнозирует к концу 2010 года и в последующие 3 года (стратегический прогноз) получить следующие результаты:

- повысить валовой доход на сотрудника (за счет повышения производительности труда вследствие соответствующей мотивации), не сокращая персонал и сохраняя его в соответствии с 2009 годом;

- повысить прибыль от продаж, общую прибыль;

- увеличить рентабельность активов и др.

Прогнозируемая эффективность использования трудовых ресурсов компании на следующий 2010 год представлена в табл. 30.



Таблица 3 Анализ производительности труда в ООО «Альянс» за 2008-2009 гг. и прогноз на 2010 г.

Показатель	Единица измерения	Значение показателя
		2008	2009	2010
Среднегодовая численность работников	чел.	310	246	246
Отработано дней одним рабочим за год	дн.	260	266	266
Отработано часов всеми рабочими	час.	7,5	7,5	7,5
Валовой доход в сопоставимых ценах	млн. руб.	522,30	352,30	400,00 (прогноз)
Доход на одного работника	млн. руб.	1,68	1,43	1,63

Данные таблицы по 2010 году свидетельствуют о том, что компания в 2010 году планирует выйти примерно на уровень 2008 года. При этом если удастся каким-либо образом снизить расходы, тогда в целом показатели прибыли будут выше и будет реальная основа для подтверждения эффективности внедрения новых мероприятий и процедур в процесс реализации кадровой политики.

На рис. 9 представлена динамика дохода на одного работника за период с 2008-2010гг.



Рисунок 9 Динамика коэффициента доходности на одного сотрудника (млн руб.) ООО «Альянс» за 2008-2010 гг.

Таблица 10 Прогноз производительности труда в ООО «Альянс» на период 2010-2012 гг.

Показатель	Единица измерения	Значение показателя (прогноз)
		2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	2	5	4	5
Среднегодовая численность работников	чел.	246	276	320
Отработано дней одним рабочим за год	дн.	266	266	266
Отработано часов всеми рабочими	час.	7,5	7,5	7,5
Валовой доход в сопоставимых ценах	млн. руб.	400,00	650,00	950,00
Доход на одного работника	млн. руб.	1,63	2,36	2,97

В течение 3-х ближайших лет компания планирует увеличить коэффициент доходности практически в 1,5 раза.

На рис. 10 прогноз представлен наглядно за период с 2008 по 2012гг.



Рисунок 7 Динамика коэффициента доходности на одного сотрудника (млн. руб.) ООО «Альянс» за 2008-2012 гг.

Проведем расчет и оценку показателей рентабельности ООО «Альянс» с учетом прогноза на 2010 год табл. 32.

Таблица 32 Расчет и оценка показателей рентабельности ООО «Альянс»

Показатель	Комментарий	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Прибыль от продаж, тыс. руб.	ф.2 с.50	579	378	1 255
2. Прибыль чистая, тыс. руб.	ф.2 с.190	326	198	655
3. Рентабельность продаж, %		0,001	0,1	0,9
4. Рентабельность основной деятельности, %		0,11	0,1	0,8
5. Экономическая рентабель-ность (рентабельность активов), %		0,12	0,07	0,15
6. Финансовая рентабельность, %		0,96	0,61	1,5
7. Период окупаемости собственного капитала, год		1,03	1,63	1,0

Безусловно, компания планирует вводить в течение ближайших трех лет прочие изменения в кадровой политике, а также - в тактическом планировании и т.д., что может изменить планы в отношении тех или иных показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что «Градиент-Новосибирск» планирует использовать следующий принцип: экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

- реализации комплекса процессов управления;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом и др.



Заключение

При написании данной работы, основной целью ставился анализ и предложение эффективных инструментов управления персоналом на современном российском предприятии в условиях реализации совокупной антикризисной программы.

Для достижения озвученной цели мы осуществили следующее. В первой главе работы было подробно проанализировано понятие «кадровая политика», рассмотрены основные ее типы. Мы рассматривали кадровую политику в кризисных условиях и анализировали ее цели. Было отмечено, что сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. На наш взгляд, в условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Кадровая политика должна рассматриваться в контексте единой системы антикризисного управления предприятием. Данная система должна базироваться на определенных принципах:

В целях эффективного антикризисного управления предприятием выделяются основные принципы управления.

Были сделаны выводы, что осуществление антикризисного управления на основе единых принципов позволит обеспечить и эффективное управление неплатежеспособными предприятиями.

Анализ системы антикризисного управления персоналом позволил нам выделить ключевые принципы управления: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Вторая глава посвящена вопросам управления персоналом на конкретном предприятии - ООО «Альянс».

Мы внимательно рассмотрели основные характеристики предприятия, выделили особенности влияния внешней и внутренней среды, которых работает компания.

Был проведен анализ кадровой политики компании и выделены основные проблемы ее совершенствования.

Третья глава работы посвящена практическим инструментам кадровой политики, которые рекомендуется внедрять в компании ООО «Альянс». Дополнительно приведены прогнозные данные по ряду показателей рентабельности компании. Были выделены показатели оценки эффективности, предложен спектр задач по управлению персоналом в условиях кризиса и методика мотивации персонала, которая готовится к реализации на предприятии в ближайшее время.

В третьей главе были предложены показатели оценки эффективности управления персоналом, позволяющие интегрировать кадровую политику в единую стратегию предприятия ООО «Альянс».

Таким образом, предложенные инструменты управления персоналом на современном российском предприятии позволят преодолевать кризисные явления, в рамках реализации совокупной антикризисной программы.

Список использованной литературы

1. Анализ финансовой отчетности / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. М.: Омега-Л, 2006. 218 с.

2. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. 1-е изд., М.: 2008. 272 с.

3. Антикризисное управление: учебное пособие. 2-е изд. М.: ИНФРА - М, 2008. 1152 с.

4. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс. 2007. № 5 (277).

5. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. М.: Ника-Центр, Эльга, 2006. 672 с.

6. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект. Спб.: СПбГУП, 2005. 132 с.

7. Брага В.В. Компьютерные технологии в бухгалтерском учете на базе автоматизированных систем. М.: Финстатинформ, 2005. 184 с.

8. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. №8(162)

9. Гиляровская Л.Г., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Проспект, 2006. 517 с.

10. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб.: Питер, 2005. 328 с.

11. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

12. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1. ФЗ от 30.11.94 г. № 51-ФЗ (в ред. от 27.11.06 г.).

13. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: 2007.

Размещено на Allbest.ru