Анализ и оценка кадровой политики предприятия ОАО "Заволжский Моторный Завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность. Каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Этим и объясняется актуальность выбранной мной темы.

Цель моей курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики. Чтобы привести наглядный пример я остановилась на таком предприятии как ОАО «Заволжский Моторный Завод».

Общие задачи моей курсовой работы заключаются в том, чтобы:

-рассмотреть основополагающие принципы формирования кадровой политики;

-этапы формирования и основные характеристики;

-рассмотреть и проанализировать кадровую политику в организации ОАО « Заволжский Моторный Завод»;

-предложить мероприятия по улучшению и совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования в данной курсовой работе является система реализации кадровой политики на предприятии. Предметом -- отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики.



Глава 1. Теоретические и практические аспекты кадровой политики

1.1 Термин «кадровая политика» и основные подходы к его определению

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе, и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика так же должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействия. Она должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Политика организации должна находить отражение в следующих документах: устав предприятия, философия предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров и т.д.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Персонал как стратегический ресурс предприятия

Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению персоналом, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации. В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного персонала - стратегической задачей. Основная характеристика людей в организации - степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников. К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего персонал превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности. Персонал должен рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Следовательно, средства направляемые на обучение и развитие персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в «человеческий капитал» -- основной источник прибыли.

1.3 Основные характеристики кадровой политики

Понятие «политика организации» или «кадровая политика» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам и т.д. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты .

1.4 Формирование системы управления персоналом

Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: сила (ресурсов, специалиста, положения, личности) - возможность оказывать влияние на людей; власть (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) - право принимать решения; влияние - время и пространство. В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль - авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства.

Система методов и элементов управления персоналом

Экономические.	Социально-психологические.	Административные.
1. Хозяйственный расчет 2. оплата труда 3. Ценные бумаги 4. плановое ведение хозяйства 5. Рыночное ценообразование	1. Мораль 2. социальное планирование 3. психологическое планирование 4. партнерство 5. конфликты	1. Материальная ответственность и взыскания 2. административная ответственность 3. распорядительные воздействия 4. дисциплинированная ответственность

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы.

Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13. Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.



1.5 Практические аспекты управления персоналом

1.5.1 Анализ и проектирование рабочего места

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место, в этом понятии можно выделить две его основные составляющие: 1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, организации труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В трудоресурсном аспекте рабочее место - это сфера приложения труда одного работника соответствующей классификации или совокупность функций, которые он должен выполнять.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых несомненно является анализ рабочего места. Этот первый шаг связан с целым рядом ключевых понятий и видов деятельности, которые формируют сам процесс менеджмента персонала. Среди них важную роль играет проектирование рабочего места, а также связанные с ним задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места производится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1. для проектирования рабочего места;

2. для поиска необходимых организации сотрудников;

3. для объективного отбора сотрудников;

4. для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

5. для организации карьеры сотрудников;

6. в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;



1.5.2 Аттестация кадров

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. Можно сказать, что на практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод.

Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки. Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. А сглаживание противоречий между руководством и персоналом способствует легитимации как процесс формальной оценки, так и полученных результатов. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудников, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы. Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонал.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей н непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, на мой взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя. На предприятиях необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для успешного проведения аттестации на предприятиях должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

1.5.3 Планирование продвижения и карьеры сотрудников

Карьера-это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на притяжение рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры:

профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

На ряду с профессиональной следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

· достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

· обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуации;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудников;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит колличественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.



Глава 2. Анализ и оценка кадровой политики предприятия ОАО «Заволжский Моторный Завод»

2.1 Общая характеристики ОАО «Заволжский Моторный Завод»

ОАО «Заволжский моторный завод» - один из крупнейших в России производителей двигателей внутреннего сгорания. Завод производит свыше 80 модификаций различных автомобильных двигателей, предназначенных для установки на легковые и грузовые автомобили Горьковского автозавода, автомобили повышенной проходимости «УАЗ», автобусы Рижского, Павловского, Ереванского, Курганского заводов, а также цветное литье, режущий инструмент, вкладыши и биметаллическую ленту, имеет собственное станкостроение. Заволжский моторный завод расположен на правом берегу р. Волги в 450 км от Москвы и в 60 км от крупнейшего промышленного центра России -- Нижнего Новгорода. ЗМЗ соединен железными путями со всеми регионами России, странами ближнего и дальнего зарубежья. Дата образования ЗМЗ -- 17 апреля 1958г.

Основное назначение завода: Предприятие выпускает более 80 модификаций двигателей внутреннего сгорания от 2,2 до 4, 67 л , соответствующих современным экологическим стандартам, для автомобилей типа SUV (внедорожники), LCV (легкие коммерческие автомобили), автобусов типа ПАЗ, а также запасные части к ним.

Основные потребители двигателей ЗМЗ - ОАО «Ульяновский автомобильный завод», ОАО «Павловский автобус».

География поставок продукции ОАО "ЗМЗ" - Россия, Германия, страны СНГ, Юго- Восточной Азии и Латинской Америки.

Торговый знак ОАО «ЗМЗ» внесен в таможенный Реестр объектов интеллектуальной собственности.

За свою историю Заволжский моторный завод выпустил более 14 000 000 двигателей всех модификаций. За период с начала производства и с учетом итогов 2010 года ОАО «ЗМЗ» поставило своим потребителям более 15 000 дизельных двигателей ЗМЗ-5143.

ОАО «ЗМЗ» имеет собственную конструкторскую и экспериментальную базу.

В 2009 года ОАО «ЗМЗ» выдан новый Аттестат аккредитации испытательного Центра «Мотор», входящего в структуру управления главного конструктора предприятия, на техническую компетентность в системе сертификации ГОСТ Р и международного стандарта ИСО сроком действия до 2014 года. Данный документ дает право центру «Мотор» проводить сертификационные испытания продукции автомобилестроения, в частности, бензиновых и дизельных двигателей, узлов и комплектующих к ним, причем как отечественных, так и зарубежных автопроизводителей..

В мае 2010 г. советами директоров ОАО «ЗМЗ» и ОАО «УАЗ» было принято решение о создании единой управленческой структуры для двух предприятий. С 11 мая 2010 г. генеральным директором ОАО «ЗМЗ» и ОАО «УАЗ» назначен Сергей Павлович Юрасов.

Реализуется стратегия по диверсификации производства и внедрению проектов по выпуску автокомпонентов под заказы предприятий внутри группы «СОЛЛЕРС», а также других международных автокомпаний, работающих на территории РФ. Сотрудничество с компанией «Ford» вышло за рамки российского рынка. С сентября 2010 г. ведутся поставки компонентов (кронштейны CD) в Европу - на заводы «Ford» в Германии и Испании. Освоено производство и начаты промышленные поставки рулевых тяг для автомобилей УАЗ. Проведена подготовка производства и с 1 квартала 2011 г. ведутся серийные поставки модернизированного сцепления собственной разработки для бензиновых двигателей перспективного ряда автомобилей УАЗ.ОАО «ЗМЗ» с 2003 года планомерно ведет работу по созданию собственной производственной системы на основе внедрения элементов Toyota Production System (TPS), направленной на совершенствование организации производства, улучшения качества и снижения затрат.

Заволжский моторный завод -- лауреат конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России XXI века» в номинации «За высокую деловую активность и эффективную деятельность»,

-награжден международным призом «Золотой Меркурий» за активную маркетинговую политику и высокие объемы продаж,

-включен в «белый список» Гринписа предприятий, пропагандирующих открытость в области охраны окружающей среды, В 2009 году акции ОАО «ЗМЗ» по итогам ежегодной оценки экологической эффективности бизнеса вошли в портфель экологического фондового индекса NERAX-Eco на 2010 год. кадровая политика управление аттестация

-неоднократно награждался Почетным штандартом губернатора Нижегородской области «Лидеру года» за достигнутые успехи в развитии производства, освоение передовых технологий, выпуск конкурентоспособной продукции и выполнение социально-экономических планов развития.

-удостоен звания «Лидер бизнеса Поволжья» в номинации «Автомобильная промышленность» за высокие результаты производственной деятельности и значительный вклад в развитие экономики Приволжского федерального округа.

-лауреат IX Всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия-2005» в номинации «За высокую финансовую эффективность» и XI Всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия - 2007» в номинации «Организация с лучшими показателями рентабельности».

-вошел в число победителей Всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия. Динамика, эффективность, ответственность - 2010» в номинации «За освоение энергосберегающих технологий и энергоэффективность производства».



2.2. Исследования и анализ персонала предприятия

2.2.1 Работа с персоналом на ОАО «ЗМЗ»

ОАО «ЗМЗ» располагает 15 лекционными, 6 специализированными кабинетами, компьютерным мультимедийно - лингафонным классом, 7 мастерскими, 5 лабораториями, 2 компьютерными классами, оснащенными современным оборудованием, компьютерной и оргтехникой, наглядными средствами обучения, проекционной, аудио-, видеотехникой.

Ежегодно каждый третий моторостроитель и работник дочернего предприятия повышает свою квалификацию на производственно-экономических и целевых курсах по изучению новой техники и технологии, экономики и качества в департаменте персонала или структурных подразделениях.

Профориентационная работа

Основным источником комплектования кадров с высшим техническим образованием является Нижегородский государственный технический университет. С целью повышения качества подготовки студентов, закреплению выпускников в ОАО «ЗМЗ» и районе, подготовки выпускников к фирменным требованиям конкретного производства, в 2003 году открыто дневное отделение Заволжского филиала НГТУ. Молодых техников и рабочих готовят базовые учебные заведения - Заволжский автомоторный техникум и профессиональный лицей № 81.

Работа по взаимодействию с учебными заведениями строится на основании договоров в соответствии с которыми: организуется целевая подготовка, производственное обучение и практика, подготовка курсовых и дипломных проектов, участие заводских руководителей и специалистов в государственных аттестационных комиссиях учебных заведений.Постоянно совершенствуется система обучения и развития. При подготовке персонала применяются и используются инновационные интерактивные методы обучения персонала: корпоративные тренинги и деловые игры по наиболее актуальным бизнес-дисциплинам. Активно используется электронное дистанционное обучение. а финансирование социальных программ в 2010 г. ОАО «ЗМЗ» выделило около 50 млн. рублей.

Работникам предприятия оказывается материальная помощь в связи с дорогостоящей операцией, лечением, трудным материальным положением, а также вступающим в брак, трудоустроившимся после службы в армии, работницам с рождением детей.

ЗМЗ осуществляет дополнительное медицинское страхование своих работников. Финансируются программы (введены в 2001 году) социальной защищенности работающих на ЗМЗ многодетных матерей; матерей, имеющих детей инвалидов, и матерей-одиночек. Для их детей оказывается адресная материальная помощь по компенсации стоимости школьных обедов, компенсации родительской платы за посещение детей детских дошкольных учреждений и на приобретение наборов школьных принадлежностей.

Кроме того, на ЗМЗ действует несколько корпоративных программ:

«Старшее поколение»в соответствии с которой на оказание всякого рода материальной помощи ветеранам войны и труда, бывшим работникам ЗМЗ, финансирование их лечения в санатории - профилактории и проведение различных мероприятий (вечера отдыха, клубы по интересам, чествование юбиляров «Золотая свадьба», поздравления с 8 Марта, Днем Победы) выделяется более 5,0 млн. руб.

«Развитие молодежи ОАО «ЗМЗ»- проведение конкурсов профессионального мастерства «Золотые руки», проведение научно-технических конференций среди молодых специалистов ЗМЗ и дочерних предприятий, посвящение в молодые моторостроители, проводы в армию, проведение творческих конкурсов - КВН, мисс - ЗМЗ, бардовская песня, спартакиады, конкурсы «Папа, мама, я - спортивная семья», турслеты.

В рамках XII областного конкурса профессионального мастерства работающей молодежи «Золотые руки» ОАО «ЗМЗ» награждено Дипломом и переходящим Кубком за 1 место по итогам смотра на лучшую организацию работы с молодежью среди предприятий муниципального образования Нижегородской области.

«Семья» - семейные викторины, приуроченные ко Дню матери, Дню семьи, Дню защиты детей, «круглые столы» по наиболее актуальным вопросам, вечера отдыха «Тепло материнских сердец», творческие конкурсы - «Наша современница», «Я родился (чествование молодых семей с вязи с рождением ребенка), детского рисунка.

«Здоровье» -проведение профосмотров работников ЗМЗ, занятых на рабочих местах с вредными условиями труда, а также плановых медицинских осмотров всех работающих в том числе и на дочерних предприятиях. Проведение спортивных мероприятий, внедрение мероприятий по охране и улучшению условий труда, организация отдыха и лечения моторостроителей, развитие базы отдыха, санатория-профилактория и детского оздоровительного лагеря, приобретение современного медицинского оборудования, развитие цеховых здравпунктов.

Реализуется программа развития персонала,охватывающая все категории работников - от рабочих до руководителей. ЗМЗ - п редприятие ориентированное на сохранение преемственности: 21% от общего числа работающих составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

2.3 Структура персонала предприятия

Среднесписочная численность рабочих по состоянию на 31.12 2005-2009г.(чел)

год	2005	2006	2007	2008	2009
Списочная численность персонала.	10459	8273	7757	6989	5260
рабочие	6742	5822	5568	4752	3411
служащие	117	115	91	41	30
специалисты	1842	1566	1562	1581	1307
руководители	830	751	724	615	512

Причины снижения численности персонала:

I. за счет увольнения по сокращению штата;

II. За счет сокращения вакансий;

III. за счет увольнения по соглашению сторон с выплатой компенсации;

IV. за счет ограничения приема на работу;

V. за счет увольнения работников достигших пенсионного возраста;

VI. за счет перевода персонала в связи с рестуктуризацией завода;

По данным таблицы приведенной выше можно сделать следующие выводы: С каждым годом численность рабочих сокращается.

· По состоянию на 31.12.2009 года по сравнению с31.12.2005 годом среднесписочная численность рабочих сократилась на 5199 человек.По сравнению с предыдущим годом 2008 среднесписочная численность сократилась на 1729 человек.

· На 31.12.2009 по сравнению с 31.01.2005 среднесписочная численность рабочих сократилась на 49%; А по сравнению с предыдущим годом на 25%.

На протяжение всех лет с 2005-2009 наблюдается резкое сокращение численности рабочих.

Структура персонала по уровню образования.

	2005	2006	2007	2008	2009
Высшее	123	185	231	238	281
Среднее-профессиональное	1596	2096	1410	2560	2430
Среднее образование	5963	3850	4130	1830	1787
Неполное среднее образование	2777	2142	1986	730	762

Вывод: Анализируя структуру персонала по уровню образования можно сделать вывод о росте числа работников, имеющих высшее образование.

Структура персонала по возрасту.

	2005	2006	2007	2008	2009
До 30 лет	7522	4874	3150	1812	1655
30-45	1107	2589	2890	2130	2104
45-55	1596	720	1500	2485	1296
Свыше 55	234	90	217	562	205

Вывод: Средний возраст работников предприятия составляет в 2005 году 29 лет.В 2006 году-30 лет. В 2007-34 года; В 2008-40 лет; В 2009-30 лет.

В преведенной таблице наблюдается резкое снижение работников в возрасте до 30 лет.

Обучение,подготовка и переподготовка персонала в 2008году.

В течение 2008 года обучено 4397 рабочих ОАО «ЗМЗ», из них повысили разряд 432 человека, прошли обучение на курсах целевого назначения 3057 человек, прошли подготовку и переподготовку 792 человека, прошли обучение на курсах освоения второй профессии 116 человек. Кроме того, обучены:

-36 инженеров по гарантии предприятий сервисной сети ОАО «ЗМЗ»;

-12 водителей электротранспорта, 13 стропальщиков, 8 машинистов крана, 4 слесаря по обслуживанию ГПМ по заявкам других предприятий.

В рамках оказания услуг по обучению была организована подготовка и повышение квалификации 441 рабочего дочерних предприятий.

В 2008 году в соответствии с планом обучения и развития персонала прошли обучение 1700 руководителей и специалистов. Большое внимание уделялось подготовке кадрового резерва. Их обучение проводилось по программам электронного дистанционного обучения, на тренингах в соответствии с индивидуальными планами развития. Менеджеры среднего звена управления прошли обучение по программе переподготовки (Президентская программа подготовки управленческих кадров).

С целью определения соответствия уровня выраженности компетенций работников требованиям конкретной должности, в 2008 году проведена экспертная оценка компетенций руководителей и специалистов предприятия. Всего оценено 1989 чел, из них: специалистов -1532, руководителей начального звена управления - 457. Итоги оценки компетенций работников следующие: высокий уровень развития компетенций показали 16,4 %, приемлемый уровень - 81,5 % работников. Компетенции 2, 1 % работников оценены на недостаточном и низком уровне. Результаты оценки компетенций работников использовались для планирования индивидуального профессионального развития работников.

Ежегодно составляется план внутрифирменной работы по повышению квалификации работников, который согласуется с первым заместителем генерального директора предприятия и утверждается генеральным директором предприятия. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплины, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются такие как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умению ставить и решать проблемы, распределять время, действовать в экстремальных ситуациях.



Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления персонала на предприятии

3.1 Выявление сильных и слабых сторон предприятия ОАО «Заволжский Моторный Завод»

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности «Заволжского Моторного Завода» можно выделить сильные и слабые стороны управления персоналом.

Сильные стороны:

· Создание резерва молодых специализированных специалистов, с помощью совершенствования системы обучения и развития, внедрения инновационных и интерактивных методов обучения персонала;

· Социальная ответственность;

· Управленческие аспекты;

Слабые стороны.

· Положение предприятия на рынке товаров и услуг; (слабая конкурентоспособность, инновации, производительность)

· Мобильность кадров;

Выявленные мной сильные и слабые стороны имеют большое и значимое влияние на весь рабочий класс предприятия и на предприятие в целом. Я хочу рассмотреть и проанализировать каждую слабую и сильную сторону предприятия ОАО « ЗМЗ».

Социальная ответственность. Каждая фирма и каждое предприятие должно ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Предприятие должно поддерживать связь со своими окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа предприятия. «Заволжский Моторный Завод» -одно из немногих предприятий Нижегородской области, которое продолжает вкладывать средства в реализацию социальных проектов. Финансируется спортивно-оздоровительный комплекс (база отдыха, детский оздоровительный лагерь «Сокол», некоммерческая организация Фонд «Забот и здоровье» - санаторий-профилакторий), оказывается помощь ветеранам войны и труда, детским спортивным и дошкольным учреждениям, учреждениям культуры и базовым учебным заведениям - ЗФ НГТУ, ЗАМТ, профессиональному лицею №81.В целом на базе отдыха, в оздоровительном лагере «Сокол» и санатории-профилактории ежегодно отдыхают и поправляют свое здоровье около 6 000 моторостроителей и членов их семей.

Работникам предприятия оказывается материальная помощь в связи с дорогостоящей операцией, лечением, трудным материальным положением, а также вступающим в брак, трудоустроившимся после службы в армии, работницам с рождением детей. ЗМЗ осуществляет дополнительное медицинское страхование своих работников. Финансируются программы (введены в 2001 году) социальной защищенности работающих на ЗМЗ многодетных матерей; матерей, имеющих детей инвалидов, и матерей-одиночек. Для их детей оказывается адресная материальная помощь по компенсации стоимости школьных обедов, компенсации родительской платы за посещение детей детских дошкольных учреждений и на приобретение наборов школьных принадлежностей.

Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Ежегодно каждый третий моторостроитель и работник дочернего предприятия повышает свою квалификацию на производственно-экономических и целевых курсах по изучению новой техники и технологии, экономики и качества в департаменте персонала или структурных подразделениях. Постоянно совершенствуется система обучения и развития. При подготовке персонала применяются и используются инновационные интерактивные методы обучения персонала: корпоративные тренинги и деловые игры по наиболее актуальным бизнес- дисциплинам. Активно используется электронное дистанционное обучение.

Я считаю, что самая главная слабая сторона предприятия - это само его положение на рынке товаров и услуг. Ведь именно процветание и развитие компании влияют на отношения внутри нее. Любая фирма сталкивается на рынке с различными конкурирующими фирмами. Это могут быть фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги, а также фирмы, выпускающие товары-заменители. Интенсивность конкуренции между ними проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей, использовать специальные способы продвижения продукции на рынок, обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов. Главным и сильным конкурентом «ЗМЗ» является «Ульяновский Моторный Завод». Двигатели производимые на «Ульяновском Моторном Заводе» аналогичны двигателям «Заволжского Моторного Завода», но стоимость их гораздо дешевле. Поэтому машиностроительным заводам, например такому как группа «ГАЗ» выгоднее приобрести двигатель либо по низкой цене, либо иностранного производства, которые отвечают более высокими характеристиками и экологическим требованиям. На развитие предприятия также влияют новые разработки, инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий. В 1992 году на предприятии пущен в эксплуатацию цех малых серий, в котором было организовано опытно-промышленное производство двигателей нового семейства - 4-цилиндровых 16-клапанных с управляемым впрыском топлива - ЗМЗ-406. Последний вид двигателя, который и по сей день используется в производстве автомобилей отечественного производства был выпущен именно в этом году. Усовершенствование и модернизация двигателей на сегодняшний день находятся в разработке. Можно также сказать о производительности завода. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоёмкость, ресурсосбережение. Именно об этом я говорила в разделе конкурентоспособность. Из за высокой себестоимости продукции «ЗМЗ» главными поставщиками двигателей для группы «ГАЗ» стал «Ульяновский Моторный Завод».Высокая цена на двигатели была одной из причин перехода "Группы ГАЗ" на оснащение автомобилей двигателями собственного производства и производства «УМЗ».

Мобильность кадров. Из-за положения предприятия на рынке товаров и услуг вытекает такая проблема, как текучесть кадров. Основная причина текучести кадров -- недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; отдаленности работы от дома; неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения предприятия.

Все перечисленные мною выводы отражаются во внутренней обстановке предприятия. По таблицам приведенным во 2 главе легко увидеть резкое падение численности рабочего класса с каждым годом практически на 25%.Если в 2009 году на заводе насчитывается 5260 человек, то это в 3 раза меньше по сравнению с 1993 годом.

3.2 Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом на предприятии «Заволжский Моторный Завод» можно назвать следующие:

· Обеспечить персонал определенным уровнем оплаты труда, улучшить условия мотивации труда, сократить текучесть кадров, повысить уровень квалификации.

· Увеличить объём капиталовложений в развитие науки и техники, как со стороны предприятия, так и со стороны государства, ускорить процесс генерирования новых идей, развития продукта и технологии его изготовления, выявить новый метод продвижения товара к потребителю, новых способов рекламы, новых информационных систем. Это откроет более широкие перспективы для организации.

· Разработка плана прохождения производственной практики на ОАО «ЗМЗ» студентами НГТУ, ЗАМТ и других учебных заведений.

· Разработка системы эффективной мотивации работников ОАО «ЗМЗ»

Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием мотивации персонала ОАО «ЗМЗ» является стимулирование работы, которое должно идти по следующим направлениям:

· осуществление всех форм морального поощрения; (благодарственные письма, грамоты, награды и т.п.)

· материальное стимулирование кадров;(премии, карьерный рост и т.п.)

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу. Проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.



Заключение

В своей курсовой работе я дала оценку каровой политике предприятия ОАО «Заволжский Моторный Завод».

В первой главе я изложила теоретический материал по управлению персоналом. Исходя из этого можно сделать следующий вывод, что управление персоналом имеет большое значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Исходя из второй главы, где я рассмотрела предприятие в целом, его кадровую политику и управление персоналом, можно сделать вывод, что предприятие с каждым годом теряет большое количество рабочей силы.

На основании третьей главы можно сказать, что «Заволжский Моторный Завод» один из крупнейших предприятий Нижегородской области, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и увеличение прибыли, но без кардинального улучшения работы как предприятия, так и персонала невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности работы, невозможно победить в конкурентной борьбе. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.



Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2004. - 217 с.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос.- 2004.- 329 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2006. - 219 с.

4. Бурцев. Государственный контроль эффективности систем управления организацией// Менеджмент в России и за рубежом - 2004. - №5. - с 19-22.

5. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2006. - №7 - с. 58-61.

6. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально- политические науки.- 2004.- 295 с.

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж : Изд - во Воронежского гос. университета, 2004. - 379 с.

8. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2006. - 415 с.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.:ЛТД.- 2006.-246 с.

10. Нестандартные решения при работе с персоналом// Управление персоналом - 2004 - № 12 (54). - с. 17-25.

11. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // Вопросы экономики. - 2005. -№12. -с. 24-29.

12. Сагитдинов М.1П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2005. - №6. - с. 27-33.

13. Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала. СПб., 2005. - 45 с.

14. Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров - 2005 - №7 - С. 97 - 102

15. Управление персоналом организации : Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2 - ое изд., доп. и перараб. - М.: ИНФРА-М - М.- 2006. - 567 с.

16. ОАО Заволжский моторный завод www.zmz.ru/

Размещено на Allbest.ru