Изучение и анализ деловой среды ОАО "Nestle"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внутренней и внешней среды. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная деловая среда, как важная составляющая внешней среды предприятия, характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всем возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Поэтому руководители предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих в деловой среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам деловой среды.

Таким образом, целью данной работы является изучение и анализ деловой среды ОАО «Nestle».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы деловой среды организации, понятие и основные элементы;

2. Выявить составляющие аспекты внешней среды организации;

3. Изучить элементы ассортимента ОАО «Nestle»;

4. Проанализировать деловую среду ОАО «Nestle»

Предметом исследования являются теоретические основы деловой среды организации.

Объектом исследования выступает лидер российского рынка - ОАО «Nestle».

1. Теоретические основы деловой среды организации

1.1 Понятие и содержание деловой среды организации

Для того чтобы дать определение «деловой среды», необходимо дать понятие термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды, но наиболее широко распространен подход, согласно которому внешнее окружение организации можно условно разделить на 2 уровня: ближний круг - деловую среду (микроокружение) и дальний круг - макроокружение. Для организации деловая среда выступает как надсистема, а макроокружение как над-надсистема. От того, в каком состоянии находятся надсистемы, зависит развитие искомой системы - организации.

Микроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Деловая среда - это среда прямого влияния на предприятие, которая непосредственно влияет на операции организации. Как правило, в деловую среду организации входят:

1. Поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

2. Государственные органы и законы;

3. Потребители (частные лица и компании, государственные органы);

4. Конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Макроокружение создает общие условия жизнедеятельности социально организованных систем всех уровней и состоит из элементов, которые контролировать и на которые влиять не в состоянии. Его образуют политические, экономические, технологические, правовые, социокультурные, международные, демографические, природные, экологические факторы. Все они оказывают на организацию косвенное воздействие.

На них нельзя влиять целенаправленно, а приходится к ним приспосабливаться: либо «уходить» от их воздействия, либо защищаться, либо пытаться нейтрализовать негативные последствия.

Микроокружение (деловое окружение) формируют факторы прямого воздействия, так называемые контактные аудитории, с которыми фирма непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние - поставщики, покупатели, банки, страховые общества, местные власти.

Организации всегда приходится действовать с учетом особенностей окружения, быстро улавливая изменения в нем, правильно оценивая их последствия и выбирать наилучший вариант реакции в пределах имеющихся ресурсов (например, изменяя направление или темпы развития).

1.2 Поставщики

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступает сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков.

Традиционно отношения между производителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды изменялись, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Взаимоотношения с поставщиками зачастую напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса.

Бывают ситуации, когда трансакционные издержки по контрактам поставки слишком высоки, или поставщик основного сырья время от времени срывает сроки поставок, поставляет бракованную продукцию. В России, в начале 90-х годов, когда часто продукция от подрядчиков поставлялась не вовремя, а ценовая политика была непредсказуема, в химической, металлургической, нефтеперерабатывающей и других отраслях активно начали вырастать холдинги, строящиеся именно на принципе вертикальной интеграции. Такая стратегия - не самый дешевый способ воздействия на рассматриваемый элемент деловой среды.

Эффективнее строить свои взаимоотношения с поставщиком - партнером на принципах эксклюзивности, позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоевания рынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты, предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар с максимальной скидкой.

Японские фирмы разработали другой способ «эксклюзивной» работы с поставщиками. Их система снабжения требует тесного взаимодействия производителя в высшей степени с взаимосвязанными поставщиками. Фирме, работающей в рамках логической программы «Just in Time» (точно в срок), предоставляются более высокие цены и гарантии статуса единственного поставщика данного вида сырья в обмен на обязательство доставлять партию в очень короткие сроки, всегда вовремя; по количеству не более заказанного объема; в соответствии со стандартом качества. В итоге выигрывают оба участника сделки: поставщик получает гарантированный сбыт и высокие цены, а потребитель экономит на складских расходах, браке и времени.

Взаимодействия с поставщиками финансовых ресурсов всегда строились особым образом. К этой группе относятся банковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частные инвесторы, акционеры.

Возможность развивать бизнес часто зависит от возможности привлечения дополнительных финансов. Поэтому для любой коммерческой организации очень важно, насколько инвестиционно привлекательно она выглядит.

Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации. Многие виды деятельности невозможно осуществлять без наличия квалифицированной рабочей силы, и лозунг «Кадры решают все!» становится отнюдь не шаблонной фразой. При проектировании нового предприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда.

1.3 Государственные органы и законы

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, иногда неопределенностью и противоречивостью. Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов - Госкомимущество, Госстандарт, Санэпидемнадзор, Пенсионный Фонд и многих других. Дополнительно усложняют деятельность организации постановления местных органов управления, число которых непрерывно множится. Они также заметно влияют на деятельность организации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешение на выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на телефон, на электроэнергию и многое другое.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних предприятий.

Однако есть и положительные примеры взаимодействия органов власти и фирм. В Министерстве экономического развития и торговли Российской Федерации (МЭРТ РФ) факторы инвестиционной привлекательности делят на две группы: экзогенные (объективные) и эндогенные. Первая - это выгодное географическое расположение, кадровый потенциал, необходимая транспортная и производственная инфраструктура. Вторая - это усилия, предпринимаемые региональными и муниципальными властями для привлечения инвестиций. В России эндогенные факторы зачастую определяют 70% решения об инвестициях в ту или иную площадку. В 1991-2004 гг. Россия получила $36 млрд. прямых инвестиций - $257 на каждого жителя страны. Но есть и яркие исключения: «среднедушевой» вклад иностранцев в промышленность Борского района (Нижегородская область) составил $200, во Всеволжском районе (Ленинградская область) - $5400, а в подмосковском Ступинском районе - $7200. На территории этих муниципальных образований нет месторождений нефти, газа, алмазов, однако, приток «внешних» денег в их экономику составил в сумме более $2 млрд.

Приведенный пример является следствием усилий конкретных государственных чиновников - «менеджеров среднего звена». Именно их работа и правильное использование государственных полномочий приносят положительные результаты во взаимодействии фирмы с законодательной властью.

Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

1.4 Потребители

Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия - производителя для удовлетворения своих потребностей. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделил, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя, т.е. фирма, существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организаций. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы поменьше возможности в выборе продавца. Торговая сила потребителя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты в процессе анализа потребителя.

К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещаемых продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о закупке.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

1.5 Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Оценивая конкурентную среду, важно выявить конкурентные силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. М. Портер выделяет пять конкурентных сил:

- появление новых конкурентов;

- угроза замены данного продукта новыми продуктами;

- сила позиции поставщиков;

- сила позиции покупателей;

- конкуренция среди производителей в отрасли.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Современное развитие науки и техники существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство фирмы должно учитывать внешнее окружение как единое целостное воздействие в силу того, что организация является открытой системой и зависит от используемых ресурсов и результатов взаимодействия с внешней средой.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие - к среде косвенного воздействия. Организация должна своевременно и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобы обеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей.

2. Исследование деловой среды на примере ОАО «Nestle»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его организационная структура

История «Nestle» уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee -- первую в мире молочную смесь для грудных детей -- и приступил к ее производству.

С тех пор ассортимент продукции «Nestle» постоянно расширяется, и в настоящее время насчитывает свыше 8000 торговых марок продуктов питания, которые знают потребители на всех пяти континентах.

Среди производителей продуктов питания «Nestle» отличается наибольшими в мире объемами инвестиций в научные исследования и технические разработки. В 2009 году на эти цели было потрачено 2 миллиарда швейцарских франков. В 23 исследовательских центрах и 280 прикладных группах, расположенных по всему миру, а также в Научно-исследовательском центре «Нестле», который находится в Лозанне, работают около 5000 человек, которые заняты в проведении исследований в области продуктов питания, их свойств и влияния пищи на организм. Результаты проводимых исследований позволяют постоянно улучшать качество своих продуктов. Такое внимание к НИОКР отражает стремление «Nestle» производить продукцию, которая не только обладает хорошими вкусовыми качествами, но и полезна для здоровья.

Основное направление деятельности «Nestle» связано с производством продуктов питания. Кроме этого, компания «Nestle» владеет акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности.

Сегодня «Nestle» является крупнейшим производителем продуктов питания в мире. В группе «Nestle» работают более 280 000 человек, ей принадлежат 456 фабрик и промышленных предприятий в 84 странах. В 2009 году общий объем продаж корпорации «Nestle» достиг 108 миллиардов франков. Чистая прибыль компании составила в 2009 году 15,7 миллиардов швейцарских франков.

2.2 Производимые товары

Кофе: Nescafe®, Taster's Choice®, Ricore®, Ricoffy®, Nespresso®, Bonka®, Zoegas®, Loumidis®.

Минеральная вода: Nestle®, Pure Life®, Nestle Aquarel®, Perrier®, Vittel®, Contrex®, S. Pellegrino®, Acqua Panna®, Levissima®, Vera®, Ferst Bismarckv®, Viladrau®, Arrowhead®, Poland Spring®, Sante Maria®, La Vie®, Deer Park®, Al Manhal®, Ozarka®, Hepar®, San Bernardo®, Buxton®, Harzer Grauhof®, Hidden spring®, Ice Mountain®, Naliczowianka®, zephyrhills®.

Другие напитки: Nestea®, Nesquik®, Nescau®, Milo®, Carnation®, Libby's®, Caro®, Calistoga®, Juicy Juice®, Nestomalt®.

Молочные продукты: Nestle®, Nido®, Nespray®, Ninho®, Carnation®, Milkmai®, La Lechera®, Moca®, Klim®, Gloria®, Svelty®, Molico®, Nestle Omega Plus®, Bear Brand®, Coffee-Mate®, Lc1®, Chamuto®, La Laitiere®, Sveltesse®, Yoco®, Svelty®, Molico®, Munch Bunch®, Chambinho®, Baeren Marke®.

Сухие завтраки: Nestle®.

Детское питание: Nestle®, Nan®, Lactogen®, Beba®, Nestogen®, Cerelac®, Neslac®, Nestum®, Guigoz®,Bona®, Alete®, Good Start®.

Специальное питание: Nutren®, Clinutren®, Peptamen®, Modulen®.

Спортивное питание: Power Bar®, Pria®, Musashi®.

Кулинарные продукты (бульоны, супы, приправы, макароны, соусы): Maggi®, Buitoni®, Crosse & Blackweel®, Winiary®, Ortega®.

Замороженные продукты (полуфабрикаты, пицца): Maggi®, Buitoni®, Stouffer's® Hot Pockets®.

Мороженое: Nestle®, Frisco®, Camy®, Savory®, Peters®, Heagen Dasz®, Moevenpick®, Chambinho®, Sheller®, Frigor®.

Охлажденные продукты (продукты из охлажденного мяса, тесто, макароны, пицца, соусы): Nestle®, Buitoni®, Herta®, Toll House®, Lean Cuisine®, Sabra®, Wagner®, La Cocinera®.

Шоколад, кондитерская продукция, печенье: Nestle®, Crunch®, Cailler®, Galak/Milkybar®, Kit-Kat®, Smarties®, Baci®, After Eight®, Butterfinger®, Lion®, Aero®, Polo®, Frutips®, Rowntrees®, Passa Tempo®, Wonka®.

Общественное питание: Chef®, Davigel®, Minor's®.

Корма для животных: Purina®, Friskies®, Darling®, Gourmet®.

Фармацевтическая продукция: Alcon®, Galderma®.

Косметика: L'oreal®, Laboratories Inneov®.

2.3 Характеристика отрасли и конкуренции

Цели Нестле должны быть признаны в качестве мирового лидера в области питания, здоровья и благополучия, доверяют все заинтересованные стороны, и быть ссылка на финансовые результаты в своей отрасли. Мы считаем, что лидерство это не только размер, но и о поведении. Доверие, тоже о поведении, и мы признаем, что доверие зарабатывается только в течение длительного периода времени, последовательно доставку на свои обещания. Эти цели и поведения заключены в простой фразе: "Хорошая еда, хорошая жизнь", фраза, которая подводит итог наших корпоративных амбиций.

Непревзойденность продукта и портфеля брендов.

Непревзойденная R & D возможности.

Непревзойденная географическое присутствие.

Люди, культура, ценности и отношения.

Правда конкурентное преимущество происходит от сочетания трудно копия преимущества всей цепочке создания стоимости, накопленный за десятилетия. Есть присущей связи между отличные продукты и сильные R & D, между широким географическим присутствием и предпринимательский дух, между великими людьми и сильными значения.

2.4 Пути повышения конкурентоспособности

1. Укрепление позиций в новых сегментах рынка.

Акцизная политика государства на сегодняшний день способствует развитию премиальных сортов пива; в то же время экономические условия для выпуска дешевых марок ухудшаются, и их производство становится менее выгодным. Поэтому для увеличения объема продаж нужно проводить рестайлинг и активную маркетинговую поддержку премиальной составляющей зонтика «Балтики», а также заняться развитием лицензионных марок. Компании стоит выпустить абсолютно новую дифференцированную марку в лицензионном и премиальном сегменте.

2. Проведение новой инновационной маркетинговой политики, использование ярких образов и выгодных предложений. Проведение маркетинговой политики, задача которой является разграничение потребительских аудиторий, для каждой из которых создавать самостоятельные бренды. Цель маркетинговой стратегии - полностью удовлетворять требования всех категорий потребителей, которые хотят получить не только качественное пиво, но и тот продукт, который соответствует их имиджу и подчеркивает индивидуальность.

3. Проведение рестайлинга, т.е. изменение дизайна продуктовой линейки и поддерживающая рекламная кампания. Это позволит увеличить объемы продаж. Благодаря инновациям в дизайне и упаковке товары станут более интересны потребителям. Для некоторых марок пива можно провести самостоятельно позиционирование, особенно для новых товаров.

4. Активное развитие сегмента - относительно дорогое качество российских производителей. Этот сегмент, как и премиальный и лицензионный, отличается высокой рентабельностью, к тому же, работая в нем, есть возможность решить стратегические задачи - за счет продвижения нового продукта укрепить позиции своих базовых марок. Выпустив новый продукт для молодежной аудитории, компания получает возможность использовать новые каналы для продвижения своей базовой марки, расширять число потенциальных потребителей, что в конечном итоге позволит увеличить продажи.

5. Внедрение нового метода сокращения издержек - проекта «Бережливое производство», разработанную японскими автомобилестроителями. Эта система - тандем инструментов повышения эффективности и производственной культуры, которая поддерживает постоянное совершенствование. Система решает следующие задачи. Во-первых, необходимо существенно снизить операционные издержки, сохранив стабильно высокое качество продукции. Во-вторых, создать гибкое производство - получить возможность выпускать как можно больше видов продукции у себя, а не везти её с других заводов компании. И, в-третьих, сформировать производственную культуру, нацеленную на инновационность, постоянное совершенствование и эффективное сотрудничество, поскольку экономия возможна при активном участии в процессе каждого сотрудника". "Бережливое производство" позволяет находить внутренние резервы для сокращения издержек, не теряя высокого качества продукции.

6. Удерживать и развивать присутствие компании с помощью эксклюзивных торговых представителей в не менее 90% торговых точек в населенных пунктах с количеством жителей от 5000 человек. А с остальными торговыми точками в плане продвижения торговых марок должны работать дистрибьюторы компании с помощью собственных торговых представителей.

Заключение

конкурентоспособность торговый покупатель

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом.

Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

В настоящее время российский рынок пива характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует перенасыщение рынка марками пива, повышение их качества, улучшение их вида, активация конкурирующих фирм в отрасли.

В регионах России остается большой потенциал для дальнейшего увеличения продаж. Компании, конкурирующие в отрасли, стремятся к тому, чтобы занять «свободные места», что позволило бы им увеличить свою конкурентоспособность.

Компания Балтика на сегодняшний день занимает первое место в отрасли по объему доли рынка. Это обусловлено следующими факторами: диверсифицированный портфель брендов, создание и продвижение новых сортов продукции, высокий уровень качества продукции, высокий технологический уровень производства, совершенствование системы корпоративного управления, развитая дистрибьюторская сеть.

В условиях кризиса спрос на марки пива премиального и лицензионного сегмента заметно снизился и продолжает падать. Но для Балтики в этом случае есть преимущество, поскольку в ее портфеле преобладают марки дешевого сегмента.

Но если смотреть в будущее, когда закончится кризис, можно предложить следующие пути повышения конкурентоспособности: укрепление позиций в новых сегментах рынка, проведение новой инновационной маркетинговой политики, проведение рестайлинга, развитие сегмента «национальный премиум», сокращение издержек, увеличение покрытия территории.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2012. - 616с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономист, 2008. - 288с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 545с.

4. Глухов В.В. Менеджмент. - 3-е изд., испр. и доп. / В.В. Глухов. - СПб.: Питер, 2007. - 480с.

5. Драчева В.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для сред. проф. образования / В.Л. Драчева. - М.: ИД Вильямс, 2006. - 342с.

6. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 312с.

7. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт. - М.: Дело, 2006. - 215с.

8. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА - М, 2009. - 279с.

9. Тебекин А.В. Менеджмент: учебник - 2-е изд., перераб. и доп. / А.В. Тебекин. - М.: КНОРУС, 2008. - 426с.

Размещено на Allbest.ru