Применение методов менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОНИКИ И МАТЕМАТИКИ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА

Научный руководитель

Курсовой работы кандидат экономических наук доцент Гурьянова Светлана Юрьевна

Москва

2008

Содержание

Введение

Теоретическая часть

Аналитическая часть

Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленная и широкое изучение лидерства началась только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как он должен изучаться.

Традиционные концепции лидерства.

Несмотря на то что лидеры и лидерство всегда отказывают значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определёнными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственно неформальное основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник- директор. В ходе изучения проблем лидерства учеными было предположено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждению людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Теоретическая часть на тему: «Динамика групп и лидерство в системе менеджмент»

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Лидер и менеджер

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям ( табл. 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 1 Отличие менеджера от лидера

менеджер	лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер - воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношениям к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения измерений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызывать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Использую свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На основном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом - ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств(теории лидерских качеств, теория «Х» и теория «У» Дугласа МакГегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства : Танненбаума-Шмидта, Фидлера, Херсея-Бланшарда, Хауза-Митчелла, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона-Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с помощью лидерского поведения.

Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавшихся их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948году и Ричард Манн в 1959 году попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерских качеств. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

-ум или интеллектуальные способности;

-господство или преобладание над другими;

-уверенность в себе;

-активность и энергичность;

-знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

-управление вниманием, или способность предоставить сущность результата или исхода, цели или направления движения, чтобы это было привлекательным для последователей;

-управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

-управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчинённых;

-управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиление своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создание среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должная вселять в людей силу и энергию через качество работы к выделению 4 групп лидерских качеств: Физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые(табл.2).

Таблица 2. Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретённые умения
-Ум и логика -Рассудительность -Проницательность -Оригинальность -Концептуальность -Образованность -Знание дела -Речевая развитость -Любопытство и познавательность -Интуитивность	-Инициативность -Гибкость -Бдительность -Созидательность и творчество -Честность -Личностные целостность -Смелость -Самоуверенность -Уравновешенность -Независимость -Самостоятельность -Амбициозность -Потребность в достижениях -Настойчивость и упорство -Энергичность -Властность -Работоспособность -Агрессивность -Стремление у превосходству -Обязательность -Участливость	-Умение заручатся поддержкой -Умение кооперироваться -Умение завоёвывать популярность и престиж -Такт и дипломатичность -Умение брать на себя риск и ответственность -Умение организовывать -Умение убеждать -Умение менять себя -Умение быть надёжным -Умение шутить и понимать юмор -Умение разбираться в людях

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложения или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой- то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группу, ещё не даёт никакого права быть в ней лидером. Примера Наполеона, Ленина, Гитлер, Сталина, Ганди подтверждает факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории.

Психологические качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют, как наследственную, так воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством, это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере полагаться на приведённые в таблице 2 черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучения умственных, или интеллектуальных, качеств их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно и связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большой степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной и иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

Концепции лидерского поведения.

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопросы, кто является лидером, к ответу на вопросы, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

-три стиля руководства;

-исследования Университета штата Огайо;

-исследования Мичиганского университета;

-системы управления (Ликерт);

-управленческая сетка (Блейк и Моутон);

-концепция вознаграждения и наказания;

-заменитель лидерства.

Аналитическая часть

Задание №1

Организационно-правовая форма - вид и способ структурного построения предприятия, компании, корпорации, предусмотренные законами и другими правовыми нормами страны, в частности Гражданским кодексом РФ.

Организационно - правовые формы юридических лиц можно представить в виде следующей таблицы:

Организационная структура - это состав взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений), аппарата управления, выполняющие различные функции менеджмента.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяется 2 вида управления организации:

1. Механическая (иерархическая).

2. Органический (адаптивный).

Механический тип организации характеризует:

Четко определенные и устойчивые задачи организации;

Негибкая структура;

Сопротивление изменениям;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникации, содержащий преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического вида управления организации характерно:

Динамические задачи;

Гибкие структуры;

Готовность к изменения;

Власть базируется на знании и опыте;

Самоконтроль и контроль коллег;

Много направлений в коммуникации, содержит информацию и советы.

Задание №2

Определите и проведите анализ показателей использования основных производственных фондов (ОПФ) организации «X»: фондоотдачу, фондоёмкость и фондовооруженность.

Фондоотдача - это выпуск продукции на один рубль стоимости ОПФ по предприятию.

ВП - объем выпущенной продукции (товарной, валовой, реализованной);

ОПФ ср. г. - среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Фондоёмкость - это показатель обратной фондоотдачи и характеризующий степень вооружённости рабочих основными производственными фондами.

ВП - объем выпущенной продукции;

ОПФ ср. г. - среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Фондоворужённость - это показатель, характеризующий степень вооружённости рабочих основными производственными фондами.

ОПФ ср. г. - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

Ч ср. р. - среднесписочная численность рабочих основного и вспомогательного производства.

Задание №3

Определите и проведите анализ коэффициента оборачиваемости и длительности одного оборота оборотных средств организации «X». Известно, что объём реализованной продукции за год составил (4+N) млн. руб. (где N - номер Вашего варианта), а среднегодовой остаток оборотных средств равен (1+(0,5*N)) млн. руб. Условно принимается, что в году 360 дней.

Коэффициент оборачиваемости - характеризует количество оборотов совершаемых оборотными средствами за год.

Т - объем реализованной продукции;

С о - остатки оборотных средств (среднегодовые или на конец периода).

Длительность одного оборота (в днях) -

О = С о Ч , где

Т - объем реализованной продукции;

С о - остатки оборотных средств (среднегодовые или на конец периода);

Д - число дней в отчетном периоде (360 дней).

Задание №4

Определите и проведите анализ балансовой прибыли и уровня рентабельности продукции ЗАО «Дельта». Известно, что выручка от реализации продукции этой организации составила (500+(2*N))тыс. руб. (где N - номер Вашего варианта); затраты на производство продукции (400+N) тыс. руб.; прибыль от реализации материальных ценностей (1,5*N) тыс. руб.; прибыль от внереализационных операций составила N тыс. руб.

Балансовая прибыль - общая, суммарная прибыль предприятия, полученная за определенный период от всех видов производственной и непроизводственной деятельности предприятия, зафиксированных в его бухгалтерском балансе.

П рп - прибыль от реализации продукции (работ, услуг);

П рмц - прибыль от реализации иных материальных ценностей;

П во - доходы от внереализационных операций, уменьшение на сумму расходов по этим операциям.

П рп = В - С, где

В - выручка от реализации продукции (работ, услуг);

С - затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Рентабельность - показатель экономической эффективности производства. Рассчитывается как отношение прибыли к затратам или себестоимости продукции. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов и природных богатств.

П рп - прибыль от реализации продукции (работ, услуг);

С - затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Задание№5

Проведите анализ портфеля продукции, организации «X», используя классическую матрицу Бостонской консультативной группы (США) «Рост - доля рынка».

Также известно, что:

1. Ось абсцисс «относительная доля» варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале, граница между низкой и высокой относительными рыночными долями проходит на уровне 1,0.

2. Ось ординат «темп роста рынка» варьируется от 0% до 20% и более; 10% выделяется в качестве границы низких и высоких темпов роста рынка.

3. стратегическая единица бизнеса (например, продукт или продуктовая линия) изображается в виде окружности, диаметр которой отражает долю дохода представленной стратегической единицы бизнеса в общем портфеле продукции организации.

Матрица Бостонской Консалтинговой группы (США) «Рост - доля рынка»

Матрица Бостонской Консалтинговой группы (США)

«Рост - доля рынка»

«Звезды»	«Вопросительные знаки»
«Дойные коровы»	«Собаки»

Матрицу «Рост - доля рынка» разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х г. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы.

По оси ординат откладывается, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). А по оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Задание №6

Модель General Electric/MсKinsey

(Матрица «Привлекательности рынка - конкурентная позиция»)

«Рост»	«Развитие»	«Вопросительные знаки»
«Подкрепление»	«Средний бизнес»	«Поражение»
«Доходный бизнес»	«Избавление»	«Жатва»

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой группы, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели,

несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой MсKinsey & Со. и получившая название «Модель General Electric/MсKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель «Модель General Electric/MсKinsey» представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек (квадратов) объединенных по тройкам в три зоны для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.

В трех квадратах в верхнем левом углу указаны сильные стратегические подразделения бизнеса, в которые компании выгодно вкладывать средства для обеспечения их роста. В трех квадратах, расположенных по диагонали из левого нижнего угла в правый верхний, указаны средние по своей общей привлекательности предприятия. В трех квадратах, расположенных в правом нижнем углу, указаны слабые по своей общей привлекательности предприятия.

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса корпорации). В отличие от матрицы BCG, в модели «Модель General Electric/MсKinsey» каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только

«физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Задание №7

Определить кредитоспособность организации «X», используя пятифакторную модель прогнозирования банкротства Э. Альтмана.

В западной практике для предсказания банкротства широко используется многофакторные модели Э. Альтмана. В 1968 г. он предложил пятифакторную модель прогнозирования банкротства организации (эта модель называется - «Z-счёт») и имеет вид:

Z = 1,2 Ч К 1 + 1,4 Ч К 2 + 3,3 Ч К 3 + 0,6 Ч К 4 + 1 Ч К 5 , где

1). К 1 - доля оборотных средств в активах организации;

К 1 = ;

2). К 2 - рентабельность активов, исчисленная по нераспределенной прибыли;

К 2 = ;

3). К 3 - рентабельность активов, исчисленная по балансовой прибыли;

К 3 = ;

4). К 4 - коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала организации;

К 4 = ;

5). К 5 - отдача активов;

К 5 = .

В зависимости от значения z прогнозируется вероятность банкротства организации:

1 область -

(очень высокая вероятность банкротства, низкий индекс кредитоспособности)

2 область -

(высокая вероятность банкротства, низкий индекс кредитоспособности)

3 область -

(возможную низкую вероятность банкротства, средний индекс кредитоспособности)

4 область -

(очень низкая вероятность банкротства, высокий индекс кредитоспособности)

Задание №8

Предположим, что ЗАО «Омега» решило приобрести партию товара, выпускаемого организацией «X». Для этого ЗАО «Омега» и организация «X» должны заключить договор купли-продажи.

При заключении договора у организации «X» существует возможность выбрать способ оплаты этой партии товара.

По первому варианту оплаты партии товара условия таковы: 50 тыс. руб. сейчас и ещё 50 тыс. руб. через год.

По второму варианту оплаты партии товара условия таковы: 10 тыс. руб. сейчас, 50 тыс. руб. через год, и ещё 50 тыс. руб. в конце второго года.

Реальная ставка процента носит стабильный характер и равна N % (где N - номер Вашего варианта).

Какой способ (вариант) оплаты партии товара предпочтёт организация «X»? Обоснуйте свой ответ.

В настоящее время обще признанным инвестиционных процессов является метод дисконтирования, т. е. приведение разновременных доходов и расходов осуществляемых в рамках инвестиционного проекта, к единому базовому моменту времени. На его основе рассматриваются следующие 4 критерия:

1 Чистый дисконтированный доход - суть критерия состоит в том, что происходит сравнение текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с инвестиционными расходами необходимыми для его реализации и капитальных вложений.

- поступления от реализации проекта

- затраты на реализацию проекта

- коэффициент дисконтирования

- норма дисконта

- капитальное вложение в проект

t - номер временного интервала реализации проекта

Т - срок реализации проекта во временных интервалах.

2. Индекс доходности - данный показатель позволяет определить, сможет ли текущий доход от проекта покрыть капитальные вложения в него.

3. Внутренняя норма доходности

- внутренняя норма доходности проекта, которую необходимо определить.

4. Срок окупаемости проекта:

- первоначальные инвестиции

Задание №9

Управленческая решетка (Р. Блэйка, Дж. Мутона).



9	1.9									9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1									9.1
				4	5	6	7	8	9

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блэйком и Джейном Мутоном.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9Ч9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Р. Блэйка, Дж. Мутона описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Задание №10

Основные показатели оценки эффективности управления (менеджмента):

1). Динамический показатель эффективности менеджмента организации:

Э м = Ч 100 %, где

П, П б - балансовая прибыль организации соответственно в данном и базисном годах (тыс. руб.);

Р, Р б - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах.

Этот коэффициент показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменится конечный показатель (балансовая прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. (тыс. руб.).

2). Показатель относительного изменения эффективности менеджмента организации:

? Э = Ч 100 %, где

Э м, Э мб - динамический показатель эффективности менеджмента организации соответственно в данном и базисном годах.

Этот коэффициент показывает динамику эффективности менеджмента организации за 2 периода. Он характеризует уровень функционирования системы управления организации.

Практическая часть

Задание №1

1. Организационно-правовая форма организация «РУСЬЛИФТ» представляет собой закрытое акционерное общество (ЗАО).

Закрытым акционерным обществом признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Учредительными документами ЗАО являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Кроме того, учредительные документы должны содержать условия о размере уставного капитала общества, сведения о размере долей каждого из участников, сведения о размере, составе, сроках и порядке внесения вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов, сведения о составе и компетенции органов управления и порядке принятия им решений.

Уставный капитал ЗАО составляется из стоимости вкладов его участников и определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества должен быть не менее стократной величины минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом на дату представления документов для государственной регистрации общества. Размер уставного капитала общества и номинальная стоимость долей участников общества определяются в рублях. Вкладом в уставный капитал общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица. Число участников ЗАО не должно превышать 50.

2. ЗАО «РУСЬЛИФТ» имеет иерархический (механистический) вид структуры управления. Для этого вида структуры управления характерно использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе и жесткая иерархия власти. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, этот вид структуры может реализовать при следующих условиях:

* в организации известны общие цели и задачи;

* работа в организации может делиться на отдельные операции; чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

* выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

* денежное вознаграждение мотивирует работника;

* власть руководителя признается как законная.

3. ЗАО «Русьлифт» имеет линейно-функциональный тип структуры управления. Эта структура включает в себя как линейные так и функциональные организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности, функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям. Это наиболее распространенная структура в РФ.

Преимуществами этой структуры являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры относят: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место; нарушение принципа единоначалия.

Задание №2

Дано:
Найти:

Решение:

Ответ: ; ; .

Задание №3

Дано:
Найти:

Решение:

Ответ: ; .

Задание №4

Дано:
Найти:

Решение:

Ответ:; .

Задание №5

Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4
y	x	диаметр	y	x	диаметр	y	x	диаметр	y	x	диаметр
7	6	0,60	13	0,7	0,20	2	0,3	0,10	16	3	0,10

Задание 6

Проведите анализ портфеля продукции организации «X2,используя модель «Дженерал Электрик/МакКинзи» («GE/McKinsey»). Постройте матрицу «привлекательности рынка - конкурентная позиция», если известно, что:

Ось абсцисс «конкурентная позиция» варьируется от 1 до 5

Ось ординат «привлекательность рынка» варьируется от 1 до 5.

Максимальный радиус будет у окружности, отражающей наибольший из всех анализируемых продуктов (стратегических единиц бизнеса) размер рынка. Условно примем, что этот радиус будет равен Ѕ условной единицы шкалы матрицы.

радиусы остальных окружностей будут пропорциональны максимальному радиусу относительной условной единицы шкалы матрицы

Для продукта 1

I - Оценка привлекательности рынка (по оси Y)

а) 0,2 * 1 = 0,2

б) 0,2 * 5 = 1

в) 0,3 * 1 = 0,3

г) 0,3 * 1 = 0,3

Итог: 0,2 + 1 + 0,3 + 0,3 = 1,8

II - Оценка позиций бизнеса (по оси X)

а) 0,3 * 5 = 1,5

б) 0,4 * 5 = 2

в) 0,2 * 2 = 0,4

г) 0,1 * 5 = 0,5

Итог: 1,5 + 2 + 0,4 + 0,5 = 4,4

III - квадрант «Доходный бизнес»

IV - max {100; 80; 30; 50} = 100 натуральных единиц = Ѕ условной единицы шкалы.

V - определение доли продукции на рынке:

Для продукта 2

I - Оценка привлекательности рынка (по оси Y)

а) 0,2 * 1 = 0,2

б) 0,2 * 1 = 0,2

в) 0,1 * 1 = 0,1

г) 0,5 * 5 = 2,5

Итог: 0,2 + 0,2 + 0,1 + 2,5 = 3

II - Оценка позиций бизнеса (по оси X)

а) 0,3 * 3 = 0,9

б) 0,2 * 5 = 1

в) 0,3 * 3 = 0,9

г) 0,2 * 1 = 0,2

Итог: 0,9 + 1 + 0,9 + 0,2 = 3

III - квадрант «Средний бизнес»

IV - {100; 80; 30; 50} = 100 натуральных единиц = Ѕ условной единицы шкалы.

V - определение доли продукции на рынке:

Для продукта 3

I - Оценка привлекательности рынка (по оси Y)

а) 0,3 * 1 = 0,3

б) 0,3 * 1 = 0,3

в) 0,2 * 2 = 0,4

г) 0,2 * 2 = 0,4

Итог: 0,3 + 0,3 + 0,4 + 0,4 = 1,4

II - Оценка позиций бизнеса (по оси X)

а) 0,3 * 1= 0,3

б) 0,3 * 1 = 0,3

в) 0,2 * 2 = 0,4

г) 0,2 * 2 = 0,4

Итог: 0,

0,3 + 0,3 + 0,4 + 0,4 = 1,4

III - квадрант «Жатва»

IV - {100; 80; 30; 50} = 100 натуральных единиц = Ѕ условной единицы шкалы.

V - определение доли продукции на рынке:

Для продукта 4

I - Оценка привлекательности рынка (по оси Y)

а) 0,3 * 5 = 1,5

б) 0,3 * 5 = 1,5

в) 0,2 * 5 = 1

г) 0,2 * 2 = 0,4

Итог: 1,5 + 1,5 + 1+ 0,4 = 4,4

II - Оценка позиций бизнеса (по оси X)

а) 0,2 * 5 = 1

б) 0,2 * 1 = 0,2

в) 0,3 * 3 = 0,9

г) 0,3 * 3 = 0,9

Итог: 1 + 0,2 + 0,9 + 0,9 = 3

III - квадрант «Развитие»

IV - {100; 80; 30; 50} = 100 натуральных единиц = Ѕ условной единицы шкалы.

V - определение доли продукции на рынке:

Задание №7

Дано:
Найти:

Решение:

Ответ: значит очень низкую вероятность банкротства, высокий индекс кредитоспособности.

Задание №8

Решение

Год	I Вариант оплаты	II Вариант оплаты	Коэффициент дисконтирования (при норме дисконта Е=22%)	ЧДД по I варианту оплаты	ЧДД по II варианту оплаты
0-й	50000 руб.	10000 руб.	1	50000 руб.	10000 руб.
1-й	50000 руб.	50000 руб.	0,8196	40980 руб.	40980 руб.
2-й		50000 руб.	0,6718		33590 руб.
Всего	100000 руб.	110000 руб.		90980 руб.	84570 руб.

; руб.

; руб.

;

84570<90980

Ответ: Таким образом, для нашей организации предпочтительней I вариант оплаты партии товара по договору о купле продаже товара с ЗАО «Омега».

Задание №9

9	1.9									9.9
8
7
6
5					5.5
4
3										9.3
2
1	1.1									9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Для определения оптимального стиля руководства я выбрал как пример корпорацию Макдональдс. (McDonald). Так как это одна из самых известных компаний по сети закусочных. И проанализировав данную организацию по управленческой решётке (Р. Блейк, Дж. Мутон), и дал значение 9.3. первая оценка по оси X - 9 моё заключение обосновывается тем, что главной задачей любой из закусочных McDonalds:

быстрота обслуживания

качество обслуживания

максимально возможная комфортность

разнообразность меню

Тем самым всё направлено на клиента, что бы последний был доволен. Учитывая так же все основные задачи любой закусочной McDonalds выше перечисленных, говорит о высокой ориентации лидера на выполнение задания. Перейдём ко второй оценке по оси Y - 3. данная отметка была выбрана по причине того, что отношения к работникам любой закусочной очень жёсткие, т. к. за любое право нарушение в виде опоздания на незначительное время, нарушения дисциплины, некачественно обслуживание, которое сопровождается очень жёстким контролем может привести к уменьшению зарплаты. Но всё же существую меры поощрения виде вывешивания фотографии лучшего работника месяц и есть очень сложный, но возможный карьерный рост

Задание №10

Предположим, что в организации «X» были осуществлены коренные изменения системы управления в текущем году. Определите динамический показатель и показатель относительного изменения эффективности менеджмента организации «X».

Дано:
Найти: Д

Решение:

Д Д

Ответ:= 66,6%Д = 50%

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство, рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой- лидерство- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управлений отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер - последователи», чем «начальник- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своём поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трёх основанных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счёте утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимания лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новые видения решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Список литературы

1.ФЗ от 07 августа 2001 г. № 120-ФЗ "О внесении изменений и дополнений в федеральный закон "об акционерных обществах" // Собрание законодательства РФ от 13 августа 2001. № 33 (часть 1). Ст. 3423.

2. ФЗ от 19 июля 1998 г. № 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)" // Собрание законодательства РФ от 27 июля 1998. № 30. Ст. 3611. 3. ФЗ от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственность" // Собрание законодательства РФ от 16 февраля 1998. № 7. Ст. 785.

4. ФЗ от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" // Собрание законодательства РФ от 01 января 1996. № 1. Ст. 1.

5.ФЗ от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ "Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая" // Собрание законодательства РФ от 05 декабря 1994 № 32. Ст. 3301.

6. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Основы менеджмента» . Составили профессор А.М. Жучкин , доцент С.Ю. Гурьянова. Москва 2004 год

7. Менеджмент. О.С. Виханский, А.И. Наумова. Москва 2003 год.

Интернет-ресурсы:

8. http://www.altavista.com - AltaVista

9. http://www.rambler.ru - Rambler

10. http://www.yandex.ru - Yandex

Размещено на Allbest.ru