Особенности формирования и развития менеджмента в США

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это - традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

3.2 Сравнение Американской и Японской модели

До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и низкокачественные товары. Большинство японских компаний еще не использовали систематически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опыт квалифицированных рабочих были единственными способами произвести хорошую продукцию.

Но после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании активно внедряли различные американские методы управления, включая статистические методы контроля качества. Для содействия их широкому использованию в Японию был приглашен профессор Деминг -- американский специалист в области контроля качества. Была учреждена и Деминговская премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей системой управления качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только служила для рекламы высшего качества, которым обладала продукция лауреата, но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания.

Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения специального, контролирующего качество персонала, который применял бы их для проверки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом проверки. Затем компании поняли, что управление качеством должно осуществляться за пределами процесса проверки. Решающим для повышения качества продукции было стимулирование рабочих и служащих работать старательно и точно, заставить их сознавать свою ответственность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием. Постепенно интерес к программам по обучению рабочих методам контроля качества угас.

Японские рабочие самостоятельно образовывали небольшие группы на уровне цехов для изучения и использования методов управления качеством и применения их на своих рабочих местах -- таково было начало деятельности кружков качества. Посредством этой деятельности рабочих методы контроля за качеством распространились среди японских компаний. Только тогда качество японской продукции и производительность повысились.

Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению качеством и повышению производительности. Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены о нормах производства и выполнении производственного графика, а также о методах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.

Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы.

План предложений является приемом управления, направленным на максимальное использование талантов и способностей работников. Суть его состоит в создании в цехах ящиков для предложений, куда работники помещают свои замечания и предложения, касающиеся совершенствования производства. Управляющий рассматривает эти замечания и предложения, и в случае, если среди них есть удачные, осуществляет их. Служащий, выдвинувший предложение, получает от компании вознаграждение.

В общем можно сделать вывод, что японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок. управление менеджмент тейлор американский

В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа: Ч -- основанный на человеческих отношениях и С -- стратегический. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока.

Заключение