Основы организационного поведения

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Организационное поведение (ОП) - представляет собой отрасль знаний, сущность которой состоит в систематическом и научном анализе поведения отдельных личностей, групп, организаций с целью понимания, прогнозирования и улучшения показателей работы индивидуумов и, в конечном итоге, организаций, частью которых они являются.

Объекты изучения организационного поведения:

* поведение индивидов в организации;

* проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник - подчиненный»);

* динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

* возникающие межгрупповые отношения;

* организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения.

1. Овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование

Я считаю, что курс (ОП) является неотъемлемой частью в изучении науки “Менеджмента”, т.к. сам процесс управления в принципе не возможен без регулярного контроля за психологическим состоянием сотрудников в организации. Организационное поведение в голове руководителя, по сути, и сделало его управленцем, чем лучше ты понимаешь, что в голове у твоих подчиненных, тем больше у тебя существует мыслей направленных на стимулирование и мотивацию своих сотрудников, с целью, эффективной и продуктивной работы на протяжении максимального срока полезного функционирования и существования организации.

Организации нуждаются в людях, в свою очередь, люди нуждаются в организациях. Каждая организация имеет определенные социальные цели. Они формируются и ведут свою деятельность на основе определенной общности интересов их членов. Менеджерам необходимы наемные работники, ибо без них невозможно выполнение задач организации; сотрудники нуждаются в компании, так как она способствует достижению их личных целей. При отсутствии взаимности отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, поддержки и коллегиальная, опеки.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют.

Другая весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А с такими же, какие возникают у отцов и детей.

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха).

Существует две концепции (теории) ОП которые я знаю:

Теория X:

· Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе.

· Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, не амбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности.

· Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под контролем.

Теория Y:

· Труд так же естествен для человека, как игра или отдых.

· Человек не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду - результат приобретенного опыта.

· Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс.

· Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность. Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями.

Каждый из нас исполняет определенные роли, как в процессе труда, так и вне рабочей среды. Один и тот же человек исполняет на работе роль сотрудника, в семье - роль одного из родителей, и множество других общественных ролей.

Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого.

Если рабочая роль не определена ил нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такого рода ситуации, что приводит (как и случае с ролевым конфликтом) к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. Четко обозначенные же границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий.

Где же работник может получить информацию о своей рабочей роли?

Кроме традиционных источников, таких как должностные инструкции и ознакомительные встречи, многие организации реализуют официальные и неформальные программы наставничества.

Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Все большее число фирм осознают эту необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение, рекламирует положительные образцы поведения и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т.е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, ибо они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но, возможно, наибольшую выгоду получает общество, пользующее высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса.

Ориентированный на человеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности.

Ситуационный подход к организационному поведению - достижение эффективности в различных ситуациях - предполагает использование специфических образцов поведения.

Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения.

Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т. е. основой организационного поведения является ориентация на результаты. Производительность в самом простом изложении представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом).

Системный подход организации предполагает, что она рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое, вроде бы, влияет на одного сотрудника или отдел, может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации, подсистем и системы в целом.

Основными теоретическими подходами, на которых основывается организационное поведение, являются ориентация на человеческие ресурсы, ситуацию, результаты и системный подход.

Ориентированный на человеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации. Таким образом, развитие способностей работников и предоставление им возможностей для самореализации непосредственно ведут к повышению их производительности и степени удовлетворения трудом.

Ситуационный подход к организационному поведению - достижение эффективности в различных ситуациях - предполагает использование специфических образцов поведения.

Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Преимущество ситуационного подхода: он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого становятся основой принимаемых решений. Данная концепция побуждает менеджмент отказаться от предположений о возможности универсального поведения сотрудников. Использование ситуационного подхода подразумевает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.

Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т.е. основой организационного поведения является ориентация на результаты. Производительность в самом простом изложении представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом).

Системный подход организации предполагает, что она рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое, вроде бы, влияет на одного сотрудника или отдел, может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации, подсистем и системы в целом.

Системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды - организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

Организационное поведение позволяет руководителям лучше понять природу человека, управлять его поведением в организации и определять, как поведение влияет на результаты работы.

Организационное поведение -- это область исследований, при которых используют теорию, методы, принципы и модели различных дисциплин с целью изучения индивидуальных представлений, ценностей и познавательных способностей и действий при индивидуальной работе и работе в группах, а также в рамках организации.

Данная модель многофакторная, и зависимость переменных, отображенных в этой модели, не носит прямого характера.

Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций:

1) как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне -- индивидуальном, групповом и (или) организационном -- оно будет рассматриваться и взаимодействовать;

2) как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ;

3) как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации;

4) как способ повышения результативности организации, т.е.с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить?

Чтобы управлять поведением работников в организации, необходимо рассмотреть механизм формирования взаимосвязей, отношений, поведения и институтов в организации.

В мире не существует совершенно изолированного человека. Для удовлетворения своих потребностей он должен вступать во взаимодействие с другими индивидами, входить в социальные группы, участвовать в совместной деятельности.

Более того, одно лишь знание о присутствии где-то других людей может существенно изменить поведение индивида. Во всех эпизодах своей жизни человек связан с другими людьми непосредственно или опосредованно, постоянно или спорадически, активно или пассивно. Социальные взаимосвязи имеют различные основания и разные оттенки, зависящие от личностных качеств индивидов, вступающих во взаимосвязь. Формирование этих связей происходит постепенно от простых форм к сложным, и в их основе лежат социальные контакты.

Каждый человек ежедневно сталкивается со многими людьми. Не задумываясь, он проходит мимо них, но постоянно помнит об их существовании. Это выражается в изменении его поведения в присутствии других. Этот тип мимолетных кратковременных связей называетсяконтактами, которые бывают пространственные, заинтересованности, обмена.

Анализ затраты-выгоды (англ. cost-benefit analysis).

Термин «затраты-выгоды» (вариант перевода -- «издержки-выгоды») часто неточно используется для обозначения более широкого понятия «анализ затраты-эффективность». Строго говоря, анализ затраты-выгоды является более узким и емким понятием, так как он измеряет совокупные затраты и выгоды каждой альтернативы товара или проекта), используя одну и ту же единицу измерения, обычно деньги. Этот анализ позволяет ответить на вопрос: «Стоит ли данный товар или проект затрат на него?» или «Какой вариант имеет наибольший коэффициент отношения выгод к затратам?» Подобный анализ возможен тогда и только тогда, когда все задействованные параметры могут быть представлены в денежном выражении. Обычно это невозможно, когда речь идет об этических, внутренних, временных и эстетических составляющих.

2. Основные модели организационного поведения

ситуационный организационный этичность

Основная задача систем организационного поведения - идентификация важнейших человеческих и организационных факторов, влияющих на достижение организацией поставленных целей, и создание условий для эффективного управления ими.

Фундамент системы организационного поведения организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

Философия (теоретическая модель) организационного поведения менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании, задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. Базируется на фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки - описательный взгляд на бытие, основываются на исследованиях поведенческих наук, на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости которых мы уверены). Ценностные предпосылки - желательность определенных целей и видов деятельности. Ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, целиком находятся под нашим контролем: мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них. Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить собственные ценности.

В систему организационного поведения входят также видения, миссии и цели. Видение - это представление о возможном (и желательном) будущем организации и ее членов.

Организация должна также сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые она стремится занять, типы заказчиков, с которыми хочет поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку ее целей на основе заявленной миссии.

Цели - это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.

Фактические предпосылки - описательный взгляд на бытие, основываются на исследованиях поведенческих наук, на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости которых мы уверены). Ценностные предпосылки - желательность определенных целей и видов деятельности. Ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, целиком находятся под нашим контролем: мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них. Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить собственные ценности.

1. Автократическая модель.

Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников -- беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.

Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может нанять, уволить, задать объем и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчеркивают, что от работника требуется только одно: работать, четко выполняя распоряжение менеджера, ведь именно за это они получают заработную плату. У работников в такой модели ОП снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Они ощущают депривацию практически всех потребностей, но не могут даже проявить свое недовольство вслух.

Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, мысленная обратная связь, безусловно, существует. Рабочий хочет высказаться и иногда, когда выходит из себя или теряет терпение, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.

Автократическая модель ОП может быть эффективной при реализации неквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Это ратный труд, работа в экстремальных ситуациях. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой лояльности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем заработной платы и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и др.

Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости. Это еще один психологический аспект автократической модели.

2. Патерналистская модель.

Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя.

В рамках патерналистской модели может быть реализовано множество разнообразных программ. Так, компании предоставляют своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляют услуги по лечебному массажу, проводят психологические семинары, предоставляют отпуска родителям, выделяют время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей-«опекунов».

Вместе с тем нередко бывает, что, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в большой заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.

Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.

Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.

Эта модель более всего подходит для неамбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.

В условиях России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Эго объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет к снижению производительности труда, к увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями.

3. Поддерживающая модель.

Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, чьи установки в отношении персонала подпадают под теорию Y.

Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента -- поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).

Следует обратить внимание на то, что речь идет не только и не столько о психологической поддержке работников, сколько о вовлечении их в процесс сотрудничества в производственных процессах, повышении производительности труда. Руководитель выступает в роли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник -- специалист, разбирающийся в своем деле и готовый своим трудом приносить пользу предприятию. Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в конструктивный диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытается при помощи менеджера (возможно, инженера, технолога) выяснить, что является причиной низкой производительности -- проблемы в работе техники, низкое качество поставляемых полуфабрикатов, недостаточность собственных технических умений, что-то другое.

Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся поведенческими моделями для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.

Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. По здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом.

4. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

К чувству партнерства приходят разными путями. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника -- формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе, так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Размещено на Allbest.ru