Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации. Поэтому понимание природы факторов, влияющих на процессы разработки и реализации управленческих решений, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Соответственно, факторы внутренней среды напрямую воздействуют на качество управленческих решений, их правильность и своевременность, а следовательно, и эффективность всей организации.

Организация - это важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем анализа влияний факторов внутренней среды организации и минимизации их воздействия на процессы разработки и реализации управленческих решений.

Особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения с учетом влияния на эти процессы факторов внутренней среды организации. В особенности внимание следует уделять персонифицированным факторам воздействия, таким как психологические особенности работников организации, проблемы групповой динамики и лидерства, личностные способности подчиненных и пр. Это особенно актуально в настоящее время, поскольку именно работник организации - это главный фактор ее конкурентоспособности.

Цель данной курсовой работы - провести анализ и исследовать вопросы, связанные с воздействием внутренней среды организации на процессы принятия управленческих решений на предприятии.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть классификацию управленческих решений;

2. Определить основные факторы воздействия внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений;

3. Раскрыть методы анализа влияния внутренних факторов на принятие управленческих решений; управление должностной решение

4. Дать общую характеристику предприятию ООО «Глобал Сток» и раскрыть функции отделов и их функциональные и иерархические связи;

5. Раскрыть процесс подготовки и принятия управленческих решений основными должностными лицами;

6. Провести анализ влияния внутренних факторов на процесс принятия решений основными должностными лицами предприятия ООО «Глобал Сток».

Предмет исследования - это внутренняя среда организации и то воздействие, которое она оказывает на процессы подготовки и принятия управленческих решений.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Глобал Сток».

В ходе проведения исследования применялись такие научные методы исследования как наблюдение, описание, анализ, дедукция, индукция.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение и список использованной литературы.



1. Влияние факторов внутренней среды на принятие управленческих решений

1.1 Классификация управленческих решений

На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений [2, С. 24].

Рассмотрим классификационные признаки:

1. По характеру процесса принятия решения выделяют:

1.1. Интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

1.2. Решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

1.3. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

2. По количеству альтернатив выделяют [2, С. 26]:

2.1. Стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

2.2. Бинарные решения - выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да - нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

2.3. Многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

2.4. Инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

3. По частоте принятия решений выделяют [2, С. 27]:

3.1. Единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

3.2. Циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

3.3. Частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

4. По времени наступления последствий для объекта управления выделяют [2, С. 27]:

4.1. Стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение;

4.2. Перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

4.3. Текущие решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

4.4. Оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

4.5. Стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

5. По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют [2, С. 28]:

5.1. Определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

5.2. Конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

5.3. Адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

6. По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

7. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

7.1. Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

7.2. Незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

8. По прогнозной эффективности выделяют [3, С. 29]:

8.1. Ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений [2, С. 47]:

8.1.1. Неэффективные - не позволяющие решить проблему;

8.1.2. Рациональные - позволяющие решить проблему;

8.1.3. Оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

8.2. Синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер

8.3. Асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

9. По степени важности учета временных ограничений выделяют:

9.1. Решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

9.2. Решения, принимаемые в течении одного из этапов, - решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

9.3. Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

10. По составу и сложности реализации решения выделяют:

10.1. Простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

10.2. Процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий

Процессные решения подразделяются на [2, С. 30]:

10.2.1. Алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

10.2.2. Размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

11. По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

11.1. Гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

11.2. Жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Кроме того, в теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно [1, С. 80]:

1. Количество в операции целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон;

2. Зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

3. Наличие случайных и неопределенных условий.

Приведенный перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений [2, с. 31].

1.2 Факторы внутренней среды организации и их влияние на принятие управленческих решений

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. И для эффективности этих процессов необходимо знать и выделять эти внутренние переменные.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений и представляют собой ситуационные факторы внутри организации. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - цели, структура, задачи, технология, люди [6, с.98 ].

1. Цели

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность разработки и реализации управленческого решения.

В ходе процесса подготовки управленческого решения руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс являет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться [4, с. 211 ].

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

Ее максимизацию;

Получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;

Минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

2. Структура организации:

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

3. Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

4. Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, например, классификация по Томпсону и по Вудворду, которая выделят три категории технологий:

· Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

· Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу.

· Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим и охватывающие все виды организаций:

· Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

· Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

· Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале,

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

5. Человеческий фактор

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих [5, с. 147]. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

1.3 Методы анализа воздействия среды на управленческое решение

Применяемый для анализа среды метод SWOT[8], является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для принятия решений организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

поле “СИВ” - сила и возможности;

поле “СИУ” - сила и угрозы;

поле “СЛВ” - слабость и возможности;

поле “СЛУ” - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то решение (или стратегия) должно предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Похожая матрица составляется для оценки угроз - матрица угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие ушибы”). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспериментальным образом дается:

Оценка его важности для отрасли по шкале:

3 - сильное значение;

2 - умеренное значение;

1 - слабое значение;

Оценка его влияния на организацию по шкале:

3 - сильное влияние;

2 - умеренное влияние;

1 - слабое влияние;

0 - отсутствие влияния;

Оценка направленности влияния по шкале:

+1 - позитивная направленность;

-1 - негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.



2. Характеристика предприятия ООО «Глобал Сток» и основные направления ее деятельности, предназначение отделов

2.1 Краткая характеристика ООО «Глобал Сток»

Предприятие «Глобал Сток» образовано в Санкт-Петербурге в 2012 году. «Глобал Сток» является оптовым продавцом бытовых электротоваров, радио- и телеаппаратуры, технических носителей информации (с записями и без записей), офисных машин.

«Глобал Сток» по организационно - правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Деятельность ООО регулируется Гражданским кодексом РФ.

Предприятие работает с проверенными и надежными партнерами - поставщиками и производителями бытовой техники и электроники, садовой техники и строительного инструмента.

Предприятие «Глобал Сток» работает под маркой интернет-магазина «МТ-Онлайн».

ООО «Глобал Сток» находится по адресу: г. Санкт- Петербург, ул. Оптиков, дом 4, корп. 2, лит. А.

Основными направлениями деятельности фирмы «Глобал Сок» являются:

· Оптовые закупки бытовой техники и электроники;

· реализация бытовой техники и электроники потребителю;

· доставка заказов в пункты выдачи интернет-магазина;

· доставка заказов из пунктов выдачи клиентам на дом;

· помощь в сервисном обслуживании и гарантийном ремонте товаров .

Цель фирмы «Глобал Сток» заключается в следующем: за счет комплексного обслуживания клиентов, постоянной инновационной деятельности, гибкой ценовой политики, закрепить и усилить позиции компании на рынке бытовой техники и электроники.

В задачи турфирмы входит:

1. Соблюдение стандарта качества предоставляемых услуг, согласно ФЗ «О защите прав потребителя».

2. Индивидуальный дифференцированный подход в работе с корпоративными клиентами.

3. Расширение спектра сервисных услуг и продуктового ряда (ассортимент техники, скорость поставок, качество продукции и пр.).

4. Постоянное технологическое и техническое перевооружение офисов компании и обучение персонала.

Ключевые факторы, обеспечивающие успех турфирмы «Северная столица» на туристском рынке следующие:

- высокая мотивация персонала на достижение результата поставленных задач;

- повышенное использование современных технологий;

- хорошая репутация фирмы среди клиентов;

- высокое качество предлагаемых услуг;

- высокая квалификация персонала;

- развитые технологии сбора и анализа информации о рынке;

- отлаженная работа системы управления;

- наличие полной информации о рынке;

- наличие финансовых ресурсов для решения новых задач;

- полный финансовый учет доходов и расходов;

- высокая квалификация управленческого персонала;

- современные технологии и производственные мощности.



2.2 Предназначение отделов фирмы «Глобал Сток»

1. Генеральный директор

Директор разрабатывает стратегию развития проекта. Директор набирает штат, определяет обязанности каждого сотрудника и контролирует выполнение работы. Важно, чтобы руководитель мог видеть развитие своего проекта в перспективе сроком до 3 и даже до 5 лет. От этого зависит эффективность работы интернет магазина. Руководитель также занимается вопросами, связанными с финансовой стороной проекта, определяет ассортимент продукции, разрабатывает новые бизнес-процессы. Директор должен владеть информацией об IT-технологиях, о SEO, о WEB-дизайне, он должен знать особенности эквайринга, а также понимать важность работы контент-менеджеров и логистов.

2. Главный бухгалтер

Подчинен генеральному директору. Контролирует совершение сделок купли-продажи, ведет необходимую документацию, предоставляет финансовый отчет в налоговую службу. Организует всю деятельность внутренних бухгалтеров, распределяет обязанности, ставит задачи, контролирует полноту и правильность отражения финансово-хозяйственной деятельности компании в бухгалтерском и налоговом учете, осуществляет регламентные операции по закрытию месяца и ведение налоговых регистров, формирует необходимую отчетность для контролирующих органов и в случае необходимости сопровождает организацию в ходе выездных и камеральных проверок.

Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтеры и кассиры.

3. Юрист (юридический отдел, служба)

Юридический отдел (юридическая служба) является самостоятельным структурным подразделением фирмы и подчиняется непосредственно владельцу фирмы или её директору. Главной задачей юридического отдела является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве.

Структуру и штат юридического отдела утверждает владелец фирмы в соответствии с типовыми структурами аппарата управления, нормативами численности специалистов и служащих с учетом объема работы и особенностей производства. В состав юридического отдела могут входить секторы, бюро, группы по правовым и договорно-претензионным вопросам.

4. Зам. Директора по финансам (финансовый отдел)

Зам. Директора по финансам подчиняется Генеральному директору предприятия

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по экономическим вопросам.

Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

5. Руководитель подразделения интернет-торговли

Руководитель подразделения интернет-торговли подчинен Генеральному директору.

Руководитель подразделения интернет-торговли руководит непосредственно функциональными отделами, которые осуществляют всю работу интернет-магазина. Эго деятельность направлена на оптимизацию рабочих процессов, связанных с функционированием сбыта и перемещения товара. В его подчинении находятся отделы логистики и продаж.

5.1. Отдел логистики

Отдел логистики подчинен руководитель интернет-торговли.

На отдел логистики возложены функции организации внутренних товарных потоков: обработки грузов, складирования, управления запасами, снабжения подразделений материалами, упаковочных работ, экспедирования. А так же организации внешних товарных потоков: закупки и доставки товаров и материалов, поставки товаров заказчикам, транспортных операций.

У руководителя отдела логистики в подчинении находятся:

а) Менеджер по закупкам - занимается планированием закупок. Это необходимо для того, чтобы обеспечить конкурентное преимущество и быструю доставку товара. В обязанности закупщиков также входят переговоры с поставщиками, направленные на снижение цен и другие выгодные для интернет магазина условия.

б) Склад - это структурное подразделение, занимающееся складированием, размещением и хранением товаров. В этом подразделении есть свой менеджер, а также комплектовщики, которые собирают отгрузки оптовым клиентам и розничным магазинам предприятия. Еще в подчинение менеджера по складу входят кладовщики и грузчики.

в) Отдел доставки - это структурное подразделения, основной функцией которого является доставка продукции до оптовых клиентов и розничных магазинов. В подчинение менеджера по доставке входят сборщики заказов, экспедиторы и курьеры.

5.2. Отдел продаж

Отдел продаж подчинен руководителю интернет-торговли.

Главной обязанностью руководителя отдела продаж является управление, контроль и координация работ по продаже товаров. На управляющего продажами возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для каждого работника, составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж. Менеджер по продажам осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности.

В подчинении у руководителя отдела продаж находятся:

а) Маркетолог - анализирует внешнюю среду сайта, планируют стратегию развития интернет-ресурса, трафик, объемы продаж и бюджет. Контролируют эффективность работы сайта - обеспечивают удобство работы с интерфейсом, следят за качеством контента (содержания). Опытный маркетолог управляет перемещениями посетителей по ресурсу и использует особые приемы, способствующие продажам.

б) Менеджер по управлению сайтом (контент-менеджер) - специалист этого профиля полностью отвечают за содержание сайта. От качества контента во многом зависит объем продаж в интернет магазине. Контент-менеджер должен быть абсолютно грамотным, при этом он обязан работать в тесном сотрудничестве с SЕО-оптимизаторами (специалистами по продвижению) и менеджерами по продажам. Контент-менеджер описывает непосредственно сам товар. В состав отдела может входить несколько таких специалистов.

в) Отдел по обработке заказов - принимают заказы от покупателей и передают их далее в отдел доставки. В подчинении менеджера данного отдела находятся операторы «горячей» линии.



3. Анализ влияния внутренней среды на подготовку и принятие управленческих решений предприятия «Глобал Сток»

3.1 Процесс подготовки и принятия управленческий решений на предприятии «Глобал Сток»

Проведем анализ подготовки решения на предприятии «Глобал Сток».

Процесс подготовки решений на предприятии состоит из классических пяти основных этапов: постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор лучшей альтернативы или альтернатив, внедрение решения в практику, проверка результата.

1. Постановка проблемы

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

На предприятии «Глобал Сток» уровень работ всех сотрудников определен должностными инструкциями, внутренними нормативными документами, а также действующим законодательством.

Устные отчеты по результатам деятельности отдельного подразделения предоставляются директору еженедельно на планерке, письменные - один раз в месяц.

На данном этапе задача менеджеров в том, что менеджеры среднего звена анализируют и оценивают свой труд и труд менеджеров низшего звена, планируя и систематизируя действия. На основании полученных итоговых результатов, отраженных в отчетах за месяц, формируется общая картина успехов/неудач предприятия, и далее - формирование проблемы. Кроме того, на ежедневных планерках торгового персонала намечаются тенденции трудового дня, рассматриваются и анализируются проблемы, решаемые незамедлительно.

На предприятии существует система взаимодействий основных подразделений, которая выражается потоками (информационными, документальными, финансовыми).

Положительные стороны взаимодействия налицо - анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты определенные результаты. Определяется тот уровень выполнения работ, который директор предприятия с достаточным основанием ожидает от своих сотрудников. Устанавливается степень решения каждого аспекта поставленной проблемы.

Однако, существует отрицательная сторона - на предприятии нет глубокого анализа результатов управленческой деятельности руководителя в коллективе, что является следствием применения авторитарного стиля руководства, а ведь только на их основе анализа деятельности можно сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом действий по совершенствованию стиля и методов работы.

Анализ показал, что стиль руководства на предприятии - авторитарный. Поэтому во взаимодействии подразделений отсутствуют оригинальные творческие решения применительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления.

2. Выявление альтернатив

Следующий этап на предприятии состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы.

Директором предприятия проводятся еженедельные планерки, на которые он созывает главного бухгалтера, товароведа, дежурного администратора, специалиста по кадрам и раздает им указания.

Иерархия на предприятии очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Жесткий диктат применяется директором для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Крайне редко на предприятии применяется "мозговая атака", в основном, предпринятая самим руководителям, после рассмотрения записок и отчетов. Однако, не смотря на самостоятельность руководителя, зачастую, это рассматривается на ежемесячной планерке, с участием других менеджеров.

При "мозговой атаке" у менеджеров среднего звена возникают предложения, которые рассматриваются коллегиально. Предложения фиксируются в протокол планерки, секретарем которой приглашается секретарь руководителя. Секретарь фиксирует идеи, т.е. те, которые могут рассматриваться до следующей планерки.

3. Выбор лучшей альтернативы

В основном, альтернативы выбираются самим руководителем предприятия. Он сам оценивает и выбирает лучшую.

Оценка альтернатив происходит на уровне интуиции руководителя. Однако она (крайне редко) оказывается плохой. Причина - отсутствие других альтернативных решений.

Однако, руководитель «Глобал Сток» считается хорошим руководителем, а хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Вместе с тем, по причине применения авторитарного стиля образуется большая дистанция между руководителем и подчиненным, а также минимальная материальная мотивация сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Итог далее - все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач.

4. Внедрение решений

Эффективность жизнедеятельности торгового предприятия «Глобал Сток» проявляется быстро и позволяет в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи. Как раз это достигается путем жесткого контроля одного лидера - директора предприятия.

Все внедряемые решения описываются в протоколе планерки, там же указываются конкретные сроки исполнения.

На основании сроков, указанных в протоколе, решения внедряются в жизнь. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется, в основном, без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Директор «Глобал Сток» считает, что давление с его стороны необходимо для достижения целей организации, а строгость в управлении и частный контроль над сотрудниками неизбежны. Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, поставить отдельную задачу каждому подчиненному, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа - это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы.

Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по основным направлениям; стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; механизмов их выполнения; контроле за исполнением решений; сопровождению хода реализации принимаемых решений; анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Однако, важным на этапе внедрения руководство считает процедуры, которые обеспечат точность прогнозов. В ходе проектирования работ на предприятии директор нередко предпринимают изменения в отношении характеристик технологии.

5. Контроль результата

Авторитаризм руководителя не позволяет снижать расходы на планирование, требуя соразмерности отношений расходов и результатов.

Директор «Глобал Сток» считает, что давление с его стороны необходимо для достижения целей организации, а строгость в управлении и частный контроль над сотрудниками неизбежны.

После внедрения решения в практику результат обязательно проверяется. Если принятое решение неудачно, то после его внедрения к проверке его последствий приступает не только бухгалтер, но и среднее звено менеджеров. Делается это для исправления ситуации. Однако, запасных планов при этом нет.

Итак, очевидно, что решения, принимаемые на предприятии «Глобал Сток» - залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенными элементами каждой из пяти функций управления. Руководитель предприятия, так как и его сотрудники, понимают важность принимаемых решений и осознают их значение для развития предприятия.

3.2 Влияние внутренней среды на подготовку и принятие управленческих решений ООО «Глобал Сток»

В результате рассмотрения процесса подготовки и принятия управленческих решений на предприятии «Глобал Сток» были выяснены основные черты внутренней среды предприятия и выявлено их влияние на подготовку и принятие управленческих решений.

Анализ показал, что подготовка и принятие управленческих решений тесно связаны со стилем управления руководителя предприятия и структурой самого предприятия.

Стиль руководства на предприятии - авторитарный, поэтому во взаимодействии подразделений отсутствуют оригинальные творческие решения применительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления.

Эффективность жизнедеятельности торгового предприятия «Глобал Сток» проявляется быстро и позволяет в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи. Как раз это достигается путем жесткого контроля одного лидера - директора предприятия. Этот аспект позволяет, при принятии решений, опираться на надежность системы управления предприятием.

Иерархия на предприятии очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Жесткий диктат применяется директором для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

В ООО «Глобал Сток» существует постоянный контроль за сотрудниками всех звеньев, и строгость в управлении по причине авторитарного стиля управления руководителя предприятия, что имеет как положительные, так и отрицательные последствия.

Оценка альтернатив происходит на уровне интуиции руководителя. Причина - отсутствие других альтернативных решений. Альтернативы, предлагаемые другими сотрудниками, зачастую не учитываются при принятии решений.

Авторитаризм руководителя не позволяет снижать расходы на планирование, требуя соразмерности отношений расходов и результатов.

Директор ООО «Глобал Сток» считает, что давление с его стороны необходимо для достижения целей организации, а строгость в управлении и частный контроль над сотрудниками неизбежны.

Таким образом, очевидно, что решения принимаются на предприятии ООО «Глобал Сток» практически только одним руководителем. Руководитель предприятия является лицом всей внутренней среды организации, которая влияет на подготовку и принятие решений. Четко выстроенные связи и взаимодействие отделов, контроль за их работой позволяют руководителю ориентироваться в ситуации и единолично принимать управленческие решения, не обращая внимания на мнение подчиненных. Вся внутренняя среда предприятия работает на одного человека.



Заключение

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Управленческое решение является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Непосредственное и постоянное воздействие на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс разработки и реализации управленческих решений оказывает внутренняя среда организации, которая представляет собой ту часть общей среды, которая находится в пределах организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. К ним относят основные внутренние факторы влияния (цели, структура организации, ее задачи, человеческий фактор).

В ходе проведенного исследования было выявлено, что основное влияние на принятие управленческих решений, со стороны внутренней среды, оказывают такие факторы, как стиль управления руководителя, организационная структура и оперативный сбор информации о деятельности предприятия, жесткая иерархия и тотальная система контроля на всех уровнях. Управленческие решения принимаются руководителем предприятия единолично и напрямую зависят от его личных качеств и профессионализма.

Предприятие «Глобал Сток» считается успешным, т.к. имеет свою долю на рынке и составляет ощутимую конкуренцию с другими интернет-магазинами. Можно считать процесс подготовки и принятия управленческих решений успешным, т.к. эти решения приносят очень высокие результаты.



Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник - М.: Фирма Гардарики, 2005 г., 394 с.;

2. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации (под ред. Анискина Ю.П.) -2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2007 г., 383 с.;

3. Менеджмент: Учебник для ВУЗов (М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.) - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г., 402 с.;

4. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебник. - 6-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 344 с. - (Высшее образование);

5. Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко, - СПб. : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. - 672с.;

6. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений М.: МАЭП, 2002;

7. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»/Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина - М.: Омега - Л, 2006. - 383 с.:табл. - (Высшая школа менеджмента) - IBSN 5-365-00039-0;

8. Разработка управленческого решения (Конспект лекций). Режим доступа [http://abc.vvsu.ru/Books/upr_resh/page0012.asp#_ftn4].;

9. Положение о финансовом отделе предприятия. Режим доступа: [http://www.aup.ru/docs/pol/018.htm].;

10. Пример положения об отделе маркетинга. Административно-управленческий портал. Режим доступа: [http://www.aup.ru/docs/d1/].;

11. Организационная структура интернет магазина. Режим доступа: [http://www.brief-obozrenie.ru/news/9664.html].;

12. Описание структурных подразделений Интернет Магазина. Режим доступа: [http://www.west-akras.ru/internet-shop-organization-structure/].;

13. Интернет-магазин «МТ-Онлайн». Реквизиты. Режим доступа: [http://www.mtonline.ru/Info/Requisites/]

Размещено на Allbest.ru