Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ/НАПРАВЛЕНИЕ/МАГИСТРАТУРА

«Управление качеством»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление процессами

На тему: Менеджмент процессов

Вариант № 1

Новый Уренгой, 2014



Содержание

Введение

1. Процессы в организации

1.1 Понятие процесса

1.2 Управление процессом

1.3 Постановка целей процесса

2. Мониторинг

3. Измерение и анализ процесса

4. Улучшение и бенчмаркинг процессов

5 Перепроектирование и реинжиринг процессов

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Идея представления организации в виде совокупности процессов, а управления ее деятельностью - как управления набором процессов, стала распространяться в 50-х годах XX века. Передовые компании мира приняли на вооружение этот подход и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода к производству, ориентированному на клиента и имеющему процессно-ориентированную систему управления.

В процессе управления всей организацией или отдельным структурным подразделением возникает множество непредусмотренных процедурой управления ситуаций и неопределенностей. Принятие решения в возникающих ситуациях во многом зависит от системы мониторинга процесса. Именно она дает основание судить о правильности принятого решения руководством по конкретной проблеме. Мониторинг представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, оценки и подготовки решений, направленных на достижение целей и задач организации.

В современном сложном производстве использование информации, информационных систем и коммуникаций имеют решающее значение для успеха организации. Стандарт ГОСТ ISO 9001--2011 требует, чтобы организация применяла подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов. Для выполнения этого требования каждой организации необходимо определить свои требования к мониторингу и измерениям и правилам их выполнения, чтобы продемонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов, иначе необходимо разрабатывать и внедрять корректирующие и (или) предупреждающие, а так же улучшающие действия для обеспечения соответствия продукции. Процессно-ориентированный подход является одним из основных принципов Всеобщего менеджмента качества(Total Quality Management -- TQM) и принципов, положенных в основу стандартов ISO версии9001. Желаемый результат достигается эффективнее, если различными видами деятельности и соответствующими ресурсами управляют как процессом.[6]



1. Процессы в организации

1.1 Понятие процесса

Стандарт ISO 9000:2008 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующую входы в выходы, иными словами, любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Процессная модель организации состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры организации. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процесс представляет собой развернутую во времени и подчиненную управляющему воздействию последовательность действий, обеспеченную требуемыми ресурсами и имеющую установленные требования к параметрам входа, параметрам выхода и параметрам самого процесса. На входе и выходе процесса, а также в различных фазах процесса могут проводиться измерения с целью подтверждения выполнения требований.

Процесс, преобразуя объект труда, добавляет ему ценность, причем ценность с точки зрения потребителя - как внешнего, так и внутреннего. В каждом процессе определенным образом расходуются ресурсы, в том числе трудовые, тем самым, добавляя преобразуемому объекту стоимость. Чем больше процесс добавляет ценность продукции и меньше расходует ресурсов, тем выше эффективность процесса. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Цели и преимущества процессного подхода заключаются в том, что процессный подход обеспечивает прозрачность протекания процессов; каждый сотрудник понимает свою роль в процессах организации; позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты/ услуги; систематизирует деятельность по улучшению; усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей.

1.2 Управление процессом

Управление процессом направлено на его поддержание в таком состоянии, чтобы выполнялись все установленные требования к процессу и его результатам, а также чтобы значения характеристик процесса и его продукции имели приемлемые значения. [6].Управление процессом включает:

- определение целей и ожидаемых результатов процесса;

- определение характеристик качества процесса, включая критерии результативности выполнения процесса, критерии результативности управления процессом и обобщенный прямой показатель качества - эффективность процесса;

- определение ресурсов, в том числе трудовых, необходимых для выполнения процесса;

- определение методов и средств выполнения процесса и достижения поставленных целей;

- управление ресурсами, которые выделены для осуществления данного процесса (в управление включается и мотивация персонала);

- анализ входных и выходных данных, управление параметрами процесса.

Система управления должна обеспечить постоянное улучшение процессов в организации, что является требованием стандарта ISO 9001:2008 (раздел 8).[4] Для выполнения этого требования необходимо определить измеряемые показатели качества процесса. Структурируем эти показатели по трем группам.

Первая группа - показатели результативности выполнения процесса.

Оперативное управление процессом строится, как правило, на основе косвенных показателей, отражающих в основном техническую составляющую. Косвенными показателями качества процесса, которые можно отнести к показателям результативности выполнения процесса, могут служить, например, следующие обобщенные характеристики:

- точность процесса - характеризуется величиной отклонения параметров продукции на выходе процесса от номинальных значений, установленных в документации (спецификации);

- возможности процесса (показатель стабильности) - характеризуются величиной разброса параметров продукции на выходе процесса в границах поля допуска, установленного в документации (спецификации);

- надежность процесса - характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик продукции, или временем работы процесса без сбоев;

- производительность процесса - может измеряться временем выполнения запроса потребителя процесса (время обслуживания);

- управляемость процесса - характеризуется величиной реакции процесса на управляющее воздействие;

- безопасность процесса - характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой причинение вреда здоровью работников;

- эргономичность процесса - характеризуется средним временем утомляемости работников при выполнении процесса;

- экологичность процесса - характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой причинение вреда окружающей среде.

Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответствия может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.

Вторая группа - показатели результативности управления процессом.

Для процессов, находящихся под управлением системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Эти цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения показателя качества процесса (например, из перечисленных выше) - показатель результативности управления процессом.

Третья группа - показатели эффективности процесса.

Показатели эффективности процесса отражают его «коэффициент полезного действия». Именно прямые показатели эффективности процессов могут дать наиболее ценную фактическую основу для принятия управленческих решений высшим руководством.

1.3 Постановка целей процесса

Рассмотренные выше группы показателей качества процесса определяют три уровня управления процессом:

управление результативностью выполнения процесса;

управление результативностью управления процессом;

управление эффективностью процесса.

Цели процесса структурируются в соответствии с данными уровнями управления. Выполнение целей имеет определенную последовательность в первую очередь необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, следующий шаг - обеспечить результативность управления процессом, только после этого можно говорить об эффективности. Но это справедливо преимущественно на этапе становления системы менеджмента качества. После того как были поставлены цели первых двух уровней, они становятся одинаково обязательными для достижения, а достижение целей уровня 3 может быть еще в перспективе. То же самое происходит и в случае, когда поставлены цели всех трех уровней - все они становятся одинаково обязательными.

Цели уровня 1 устанавливаются для достижения предварительно определенных нормативных показателей выполнения процесса. Невозможно изначально создать идеальный процесс, поскольку для того, чтобы сразу предугадать и предотвратить появление всех проблем, потребуется объем ресурсов, стремящийся к бесконечности. На этом этапе целесообразно использование инструментов математической статистики (статистических методов управления процессами, например, анализа Парето, диаграмм Ишикавы, контрольных карт и др.).

Цели уровня 2 определяются для повышения результативности выполнения процесса и «ужесточения» нормативных показателей. Формулирование целей обязательно должно сопровождаться анализом требуемых для их достижения ресурсов (инвестиций). Именно ограничения по выделяемым ресурсам определяют и ограничения по установлению целей. Достижение целей в области качества ставит новые задачи по результативности выполнения процесса. На этом этапе можно воспользоваться такими механизмами обеспечения и контроля качества, как цепная реакция Деминга или цикл Деминга-Шухарта (PDCA).

Цели уровня 3 определяются для снижения затрат ресурсов при повышении результативности выполнения процесса и управления процессом. Если организация в состоянии выделить из общей ценности для потребителя ту часть ценности, которая добавлена процессом, то истинным показателем эффективности станет отношение к максимизации этого отношения; максимизация становится главной целью менеджмента процесса и ставит новые задачи повышения результативности выполнения процесса и результативности управления процессом. На этом этапе работают инструменты финансового анализа и среди них функционально-физический анализ, функционально-стоимостный анализ, система учета затрат на качество, развертывание функций качества, SWOT-анализ. В процессе финансового анализа организация определяет приоритеты развития процессов и структурных единиц, а также может принять решение «избавиться» от тех процессов (или по возможности их минимизировать), которые расходуют ресурсы, несоразмерные с добавляемой продукции ценностью.



2. Мониторинг

Согласно пункту 8.1 ГОСТ ISO 9001-2011 «Общие положения по измерению, анализу и улучшению» организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:

- демонстрации соответствия продукции;

- обеспечение соответствия системы менеджмента качества;

- постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Самым общим образом мониторинг можно определить как постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или исходному положению.

Мониторинг - специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов с целью их оценки, контроля или прогноза. [5]

Процессы мониторинга зависят от потребностей и условий конкретной организации. Общие принципы формирования:

- всесторонность -- мониторинг должен быть всесторонним, основываться на простых и сводных измерениях, фокусируясь на исключениях;

- соответствие -- мониторинг должен соответствовать миссии, видению, целям и стратегии предприятия;

- приемлемость -- эффективный метод мониторинга должен быть приемлем для его объектов;

- своевременность -- данные мониторинга должны быть доступны, позволяя выявлять отклонения, о которых надо немедленно сообщить для принятия верных и оперативных решений;

- доказательность -- информация, полученная в ходе мониторинга, должна поддаваться проверке другими средствами, то есть быть точной и, по возможности, основанной на фактах;

- динамичность --любая форма мониторинга должна допускать оперативные корректирующие меры;

- гибкость (адаптируемость) -- система мониторинга должна легко адаптироваться, обеспечивая точную, значимую и своевременную информацию в изменяющихся обстоятельствах.

К факторам успешного функционирования системы мониторинга процесса можно отнести следующее:

1. Система должна содержать измеряемые показатели и характеристики процессов, которые требуются сотрудникам и менеджерам процесса для их работы и оценки результата.

2. Система должна разрабатываться с привлечением участвующих в процессе сотрудников.

3. Система должна получать сильную поддержку высшего руководства.

К наиболее распространенным методам мониторинга процессов следует отнести проведение внутренних и внешних аудитов (проверок) и анализ запланированных и выполненных мероприятий.

Проведение аудитов позволяет определить:

- подтверждение соответствия функционирования процесса установленным требованиям;

- причины возникающих несоответствий;

- подтверждение выполнения корректирующих действий;

- степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

- пути дальнейшего совершенствования процесса.

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности и эффективности процесса.



3. Измерение и анализ процесса

Процессная модель организации является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости изменения процессов для повышения эффективности функционирования организации в целом.

Для достижения наилучшего результата необходимо установить возможные источники ошибок и после этого распределить точки измерения результатов операций как можно ближе к источникам ошибок. Затем нужно построить цепь обратной связи. Такая система обеспечивает информацию, которая позволяет руководству принимать решения о целесообразности вложения средств в модернизацию оборудования, обучение кадров, изменения процедур, предупреждающих повторение ошибок.

Количественные измерения предпочтительнее качественных. При отсутствии измерений, связанных с допущенными ошибками, необходимо полагаться на мнение потребителей.

Важно расположить точки измерения в непосредственной близости от выполняемой работы. Идеальным вариантом представляется точка измерения, являющаяся частью операции. Сокращение времени обратной связи дает двойной эффект. Во-первых, сотрудник прекращает делать ошибки и, во-вторых, в уже дефектное изделие прекращается поступление дополнительных ресурсов. Важным элементом любой системы измерений и обратной связи является система независимой проверки, что гарантирует соблюдение используемых процедур.

Технические аспекты статистического контроля достаточно хорошо разработаны, математически обоснованы и обеспечены программами для компьютеров. Приборы, используемые для измерения показателей процесса и выходных данных, становятся все более точными и экономичными, в результате чего в настоящее время получили широкое распространение автоматизированные средства измерений и анализа данных, встроенные в технологический процесс.

Измерения должны распространяться на:

1. Периодическую оценку и анализ степени удовлетворенности всех групп потребителей;

2. Процессы деятельности организации;

3. Результаты процесса.

В системе мониторинга процессов существует следующая иерархия измерения параметров процесса:

- внутренние характеристики процесса с точки зрения организации;

- внешние характеристики процесса с точки зрения потребителей;

- входные характеристики процесса;

- характеристики качества видов деятельности.

В системе измерений главными являются внутренний аудит и самооценка.

Под аудитом понимается сбор и анализ объективных сведений того, что система менеджмента качества соответствует требованиям стандарта ГОСТ ISO 9001-2011.

Самооценка - это деятельность организации по оценке уровня развития собственной деятельности.

Европейская модель (EFQM) - это оценка организации по двум направлениям: возможностям и результатам. К возможностям относятся: лидирующая роль руководства, стратегия и политика организации, менеджмент персонала, ресурсы организации и менеджмент процессов. Методы системотехники основываются на том, что заданная цель - главное, средства ее достижения стоят на втором месте, но тоже важны. Используя такой подход, можно разработать эффективную систему, обеспечивающую достижение главной цели, принимая во внимание цели второго уровня, которые работают на достижение главной цели. Системность подхода предполагает четыре этапа:

1.Разработка технических условий процесса.

2.Анализ схемы процесса.

3.Установление каналов передачи данных.

4.Доументация по процессу.

Системный подход предусматривает охват всего процесса, а не отдельных подпроцессов.



4. Улучшение и бенчмаркинг процессов

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на продукцию, процессы, систему менеджмента качества, бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента, окружающую среду.

Улучшения процессов обычно достигают посредством:

- изменения технологии (технические инновации);

- своевременного ремонта или замены оборудования;

- изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);

- улучшения приемов работы;

- повышения технологической дисциплины;

- управления, стабилизации и улучшения производственных условий;

- реинжиниринга.

Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Бенчмаркинг (от англ. Benchmark - начало отсчета, зарубка) - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведении организационных изменений.[7]

Основные этапы бенчмаркинга:

1.Выбор процесса для сравнения

2.Определение основных критериев оценки

3.Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения

4.Сбор информации

5.Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных

6.Адаптация и применение лучших практических разработок.

Основной смысл вкладываемый в понятие бенчмаркинга, - это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме».[7]

В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу:

- Конкурентный бенчмаркинг - сравнение своих процессов с аналогичными процессами прямых конкурентов.

- Функциональный бенчмаркинг - используется для сравнение эффективности определенных функций по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

- Общий бенчмаркинг - используется опыт компаний из других отраслей.

- Внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации.

Этапы реализации бенчмаркингового проекта:

1. Планирование проекта. Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта должна быть сформирована команда бенчмаркинга.

2. Исследование. Определение системы показателей для сравнения; идентификация кандидатов в партнеры по бенчмаркингу.

3. Наблюдение, сбор информации. Посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера.

4. Анализ. Необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5. Адаптация. Разрабатывается программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица.

6. Улучшения. Выбор тех элементов процессов, перенятых методологий и инструментов, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования.



5. Перепроектирование и реинжиринг процессов

процесс информация стандарт мониторинг

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

При перепроектировании процесса строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие средства:

- устранение бюрократии;

- анализ добавленной ценности;

- упрощение методов;

- сокращение длительности цикла;

- защита от ошибок (анализ текущих проблем);

- модернизация процесса;

- стандартизация;

- автоматизация, механизация, применение информационных технологий.

Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Далее в ход идут наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационных технологий, но использует преимущества уже опробованных методик.Реинжиниринг процесса - наиболее радикальный подход к улучшению процессов. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации процессов и требует много времени. С ним связана наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации.

Структуру реинжиниринга процесса можно представить в виде последовательных шагов:

Шаг 1. Создание команды реинжиниринга..

Шаг 2. Выявление существующих процессов.

Шаг 3. Выбор процесса для реинжиниринга. Обычно организация использует три критерия:

- дисфунункиональность - осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями?

- значимость - какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании?

- осуществимость - какие из происходящих в организации процессов могут быть перепроектированы в даны момент наиболее успешно?

Шаг 4. Постижение процесса.

Основные задачи этого шага - создание карты процесса, определение границ, определение требований клиентов, измерение текущего процесса.

Шаг 5. Перепроектирование процесса.



Заключение

процесс информация стандарт мониторинг

Подтверждением того, что в организации система управления процессами действует эффективно, а отдельные отклонения носят случайный характер служит следующее:

- Наличие эффективно действующих органов управления;

- Проведения контроля за соблюдением установленных методов управления;

- Проведение анализа требований, регламентирующих управление в организации;

- Проведения корректирующих мероприятий в соответствии с планами и выполнение решений по устранению выявленных недостатков;

- Выявление неудовлетворительных или слишком бюрократических процедур;

- Координация проведения самооценки, аудита и контроля качества процессов внутри организации;

- Координация программ, обеспечивающих проведение анализа деятельности различных отделов;

- Разработка и координация программ обучения персонала, действующего в рамках различных систем;

- Анализ соответствия систем и органов правления требованиям, установленным регулирующими ведомствами.

Процессный подход к управлению позволяет руководителям не только определять, но и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности организации, создающими добавленную стоимость, а также интегрировать разрозненные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат. Организация, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволяет точно знать, кто и за что отвечает, как каждая операция влияет на конечный результат.

Список использованной литературы

1. ГОСТ ISO 9001-2011 «Система менеджментра качества. Требования»

2. ГОСТ ISO 19011-2012 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента»

3. ГОСТ ISO 9004-2011 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»

4. ISO 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования»

5. Толковый словарь русского языка ДмитриеваД. В. Дмитриев.2003

6.Болотина Г.К, Рыбка А.Г. Управление процессами: Учеб. Пособие. -Тюмень.:Издат. ТюмГУ, 2012.-240с.

7. Менеджмент процессов/под.ред. Й.Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина М. Кугелера, М. Роземанна.;пер. нем. М.:Эксмо,2008, 384с.

Размещено на Allbest.ru