Кадровая политика предприятия



Рис. 2.4 - Структура персонала по стажу работы (% к численности)

Показатели производительности труда ремонтных бригад (штукатуры - маляры и слесари-сантехники) представлены на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 - График роста производительности труда бригад

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО "Реформа" имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

3. Разработка кадровой политики и системы управления персоналом предприятия ООО Реформа

3.1 Принципы кадровой политики предприятия

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО "Реформа" решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы развития нового или работающего специалиста;

· определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО "Реформа" приводятся на рисунке 3.1

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Рисунок 3.1 - Система комплексной оценки персонала в ООО "Реформа"

Таблица 3.1 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО "Реформа"

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО "Реформа", направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 3.2 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 3.2 - Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО "Реформа" осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО "Реформа" со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

· развитие персонала и усиление мотивации труда;

· определение соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

· формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

· определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО "Реформа" делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО "Реформа" обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО "Реформа" в июне 2012 году, выглядит следующим образом.

1. Не участвовали в аттестации - 10 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию - 60 чел., из них:

· аттестованы - 56 чел.;

· аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;

· не аттестованы - 2 чел.;

· зачислены в резерв на выдвижение - 7 чел

· направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО "Реформа" оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики..

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

3.2 Формирование системы управления персоналом ООО Реформа

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО "Реформа", но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

· достижение взаимосвязи цели деятельности ООО "Реформа" и отдельного сотрудника;

· обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО "Реформа" приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО "Реформа" - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО "Реформа" должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 3.2



Рисунок 3.2 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Я считаю, что система управления карьерой в ООО "Реформа" должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО "Реформа" в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Также я считаю, что наличие кадрового резерва в ООО "Реформа" позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО "Реформа" с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО "Реформа" - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО "Реформа" целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО "Реформа" играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия . Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО "Реформа" сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Для повышения эффективности работы ООО "Реформа" мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы, который представлен в таблице 3.3

Таблица 3.3 План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО Реформа, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО "Реформа"
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО "Реформа" позволит:

· обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО "Реформа";

· своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

· определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 3.4):

Таблица 3.4 Пути решения поставленных проблем

№ п/п	Проблема	Способы решения
1	Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации
2	Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
3	Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
4	Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Совета по кадровой политике Разработка методики анализа кадровой ситуации Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб
5	Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
6	Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
7	Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда
8	Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры	Проведение открытого конкурса в резерв Разработка системы подготовки резерва Организация обучения и стажировки резерва Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию

3.3 Расчёт эффекта от реализации ООО "Реформа"

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

· затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

· ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

· затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Не вдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленных методов, заметим, что затратно-ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала.

Рассматривая вложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

· чистый дисконтированный доход;

· внутреннюю норму доходности;

· индекс доходности;

· период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы подготовки персонала для данного предприятия.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал (ТП) представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудового потенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии в условиях инноваций.

Авторы Ю.Г. Олегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представить тремя элементами:

· психофизиологический потенциал - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы;

· квалификационный потенциал - объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний, умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять труд определенного содержания и сложности, опыт;

· личностный потенциал - уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоения работником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессе трудовой деятельности.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления персоналом.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношение психофизических, демографических и других характеристик групп работников и отношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование в работе авторов Ю.Г. Одегова и В.П. Журавлева предлагается представить трудовой потенциал предприятия следующими компонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.

Кадровая компонента определяется профессиональными знаниями, умениями, навыками, обусловливающими профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) и познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная компонента связана с изменениями в карьере и содержании труда под влиянием инноваций, усложняющих функциональное содержание трудовых операций.

Квалификационная компонента соответствует качественным изменениям в трудовом потенциале и выражается в росте умений, знаний, навыков.

Организационная компонента определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом, а также каждого работника в отдельности и непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

Структуризация трудового потенциала позволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе нашего исследования кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольший интерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влиянием факторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный, профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходит развитие и совершенствование работников.

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессионального обучения современных компаний является второй по величинеюстатьейюрасходов, поэтомуюнеобходимоютщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективноеювложениеювюподготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Исследования по оценке экономической эффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляет большой интерес методологический подход проф. В.А Антропова по оценке эффективности функционирования системы высшего и среднего профессионального образования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериального показателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики и качество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подхода пока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методики определения величины эффекта, образующегося в сфере производства от использования того или иного специалиста.

Поэтому объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на предынвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

На концептуальном уровне просматривается решение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала в форме инвестиционного проекта.

Применительно к подготовке персонала этот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономические показатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

· капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

· прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

· дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

· сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет использования обученного персонала.

Так, в работе приводится методика американской компании "Хониуэлл", позволяющая рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (1):

Е = P Ч N Ч V Ч K - N Ч Z, (1)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в ООО "Реформа" равняется 15 тыс. долларов, эффективность обучения (К) - 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 20 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долларов, а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. долларов (2Ч20Ч15000Ч0,7520 -- 20Ч1000 = 2500).

Показатели финансового состояния - это коэффициенты, характеризующие деловую активность, прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов и структуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянии инвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системы подготовки персонала. Трудовой потенциал предприятия, который получается в результате функционирования системы подготовки персонала, с помощью показателей можно рассчитать по формуле (2):

ТПО = Ч _р Ч С _р Ч З _р Ч К _к Ч К _п, (2)

где Ч_р - общая численность персонала;

С - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года;

3_Р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (3):

З _р = d ₃ + л (l - d ₃), (3)

где d₃ - удельный вес закрепляемости работников, %

X - длительность периода трудовой деятельности работника принятого, но не закрепившегося в организации;

К_х - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (4):

К _К = 1 + V (м - 1),(4)

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

м - коэффициент редукции труда (уменьшение, ослабление или переход от сложного к простому);

K_П - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Формирование трудового потенциала предприятия для успешного осуществления инноваций начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры трудового коллектива. Поэтому успех вложений в подготовку персонала будет существенно зависеть как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.

Все вышеперечисленные промежуточные показатели характеризуют инвестиционный процесс подготовки персонала и связаны в основном с конкретной фазой жизненного цикла проекта. Они не дают оценить результативность процесса в целом. Промежуточные показатели выступают как бы опорными точками в реализации проекта и позволяют контролировать промежуточные результаты.

Наиболее важными при оценке инвестиций являются группы результативных показателей. Они позволяют для данного предприятия в условиях инноваций выбрать лучший из нескольких альтернативных проектов инвестирования процесса подготовки персонала.

Реализация инвестиционного процесса подготовки персонала и вероятность достижения запланированных результатов определяются:

1. динамикой потока инвестиций, обеспечивающих непрерывное финансирование;

2. своевременной подготовкой персонала, способного обеспечить получение дополнительной прибыли за счет увеличения производительности труда и в значительной степени покрыть затраты, понесенные инвестором в процессе инвестиций с приемлемой для него доходностью на вложенный капитал.

Экономический анализ инвестиционного процесса подготовки персонала целесообразно проводить по оценке реального сохранения покупательной ценности вложенных средств в течение всего процесса инвестирования с обеспечением достаточного прироста средств в СУП при более производительном труде обученного персонала.

Использование интегральных показателей инвестиционного проекта для анализа и управления процессом подготовки персонала является сложной задачей в методическом плане, так как результаты, получаемые при реализации инновационного проекта на предприятии, являются функцией многих факторов.

В этой связи необходимы разработки, позволяющие оценивать составляющую социально-экономической эффективности проектов, обусловленную подготовкой персонала. Предлагаю при расчете экономической эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом пользоваться методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденных Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госпромом РФ 7 -12/47 от 31.03.1994г).

Прирост стоимости капитала предприятия за счет инвестиций в подготовку персонала можно охарактеризовать показателем чистого дисконтированного дохода (ЧДД), определяемого как сумма эффектов за Безрасчетный период. ЧДД от вложений в подготовку персонала определяется как сумма эффектов, полученных от вложений в подготовку персонала за весь расчетный период и приведенных к начальному шагу. Под расчетным периодом мы будем понимать количество трудовых лет работы после прохождения обучения,

(5)

Где R_t - результаты, достигаемые на t-u шаге расчета, обусловленные обучением;

З_t - затраты, связанные с подготовкой персонала, осуществляемые на том же шаге;

Е - норма дисконта или внутренняя норма эффективности вложений;

Т - расчетный период, при котором заканчивается или прекращается инвестиционный процесс.

В качестве результата R_t целесообразно принять увеличившийся объем производства в стоимостном выражении на t-м шаге расчета относительно шага t-1 за счет более производительной работы обученного персонала.

Эффект, достигаемый на t-м шаге от вложений в подготовку персонала или доход от инвестиций в подготовку персонала, -

 (6)

Если ЧДД инвестиционного проекта на подготовку персонала положителен при данной норме дисконта, то проект является эффективным и можно рассматривать вопрос о его принятии. Как показывает практика, удобнее пользоваться модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава затрат исключают капитальные вложения по созданию системы подготовки персонала (К). Тогда

(7)

где К_t - капиталовложения в создание системы подготовки персонала на t-м шаге.

Если обозначим затраты без капиталовложений , то

(8)

Показатель ЧДД является наиболее точным и надежным, однако, являясь, по сути, абсолютным показателем, он определяет потенциальную прибыль в инвестиционном проекте, но не величину отдачи от инвестиций. Поэтому целесообразно использовать относительные показатели, позволяющие оценить эффективность этого процесса.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений

 (9)

Индекс доходности обладает тем преимуществом, что позволяет оценивать любые варианты проектов через приведение к общему основанию независимо от размера капиталовложений. Если ИД>1, то это говорит о том, что отдача на каждый вложенный 1 рубль больше на величину превышения ИД над единицей.

Одним из наиболее полезных и часто используемых показателей эффективности инвестиций является, как известно, внутренняя норма доходности (ВНД), которая представляет собой такое значение нормы дисконта, при котором ЧДД равен нулю, то есть величина дисконтированного дохода равна приведенным капиталовложениям. Значение ВНД определяется как решение уравнения

(10)

где Е_вн - внутренняя норма доходности вложений в обучение.

С точки зрения инвестора, ВНД характеризует предельную эффективность капиталов или тот максимальный доход, который можно получить на единицу инвестируемого капитала. Если он превышает требуемую инвестором норму прибыли, то инвестиции в процесс подготовки персонала оправданы.

Из традиционных методов оценки инвестиционных процессов известен показатель срока или периода окупаемости (ПО) - отрезок времени, необходимый для возмещения объема инвестиций. Он определяется путем деления величины капитальных первоначальных затрат на приток денежных средств в результате прироста доходов или снижения затрат.

Приводимые критерии оценки эффективности инвестиционного процесса подготовки персонала показывают сложность интересов и целей, участвующих в нем субъектов и позволяют оценить затраты и эффект, полученный от вложений в систему подготовки персонала.

Размещено на Allbest.ru