Таблица 9. Коэффициенты, характеризующие рентабельность ГУП «Славия»

Показатели	2009 г.	2010 г.	Изменение
Общая рентабельность (продаж)	10,6	19,9	+ 9,3
Рентабельность собственного капитала.	5,1	9,8	+ 4,7
Рентабельность совокупного капитала	2,7	4,7	+ 2
Фондорентабельность	6,2	10,6	+ 4,4
Рентабельность основной деятельности	12	25	+ 13
Рентабельность перманентного капитала	4,6	8,6	+ 4
Период окупаемости собственного капитала	19,4	10,2	- 9,2

Таблица 9 позволяет сделать определенные выводы. Так, при расчете общей рентабельности определяется, что за 2010 г. произошло увеличение чистой прибыли, принесенной каждой единицей реализованной продукции на 9,3%. Расчет рентабельности собственного капитала показывает, что в 2010 г. каждая денежная единица, вложенная собственниками предприятия заработала чистой прибыли в два раза больше, чем в 2009 г. Можно отметить, что произошло увеличение эффективности использования основных средств и прочих внеоборотных активов, определяемой при расчете фондорентабельности на 4,4% за 2009-2010 гг. Расчет рентабельности основной деятельности показывает рост прибыли от реализации, приходящейся на 1 руб. затрат, в 2 раза больше в 2010 г., чем в 2009 г. Так же наблюдается увеличение эффективности использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок, определяемой при расчете рентабельности перманентного капитала на 4% за период 2009-2010 гг. В результате произошло сокращение на 9,2 года срока, в течение которого в течение которого полностью окупятся вложения в данное предприятие.

Показатели деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности фирмы. Анализ деловой активности обычно осуществляется по двум направлениям.

Первое направление - отражение показателей деловой активности через коэффициенты. Система показателей применяемых при анализе деловой активности состоит из следующих коэффициентов [9].

Коэффициент общей оборачиваемости капитала или коэффициент ресурсоотдачи показывает сколько раз за год совершает полный цикл обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов. Рост показателя в динамике - благоприятная тенденция, при этом, чем выше показатель - тем больше изношены основные средства:

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств показывает скорость оборота всех оборотных средств предприятия.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала характеризует различные аспекты деятельности: c финансовой точки зрения - скорость оборота вложенного капитала; с экономической - активность денежных средств, которыми рискует вкладчик; с коммерческой - отражает или излишек продаж или их недостаток.

Коэффициент оборачиваемости материальных средств показывает число оборотов запасов и затрат за анализируемый период.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств показывает скорость оборота денежных средств.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого фирмой. По нему судят сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение периода.

Средний срок оборота дебиторской задолженности - отношение количества дней в году к числу оборотов задолженности за год, характеризует средний срок погашения дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию.

Средний срок оборота кредиторской задолженности - отношение количества дней в году к числу оборотов за год, характеризует средний срок погашения кредиторской задолженности.

Второе направление - выявление динамики основных показателей, так как сделанные выводы формулируются в результате сопоставления темпов их изменения. Оптимальное соотношение темповых показателей выручки, прибыли и совокупного капитала выглядит следующим образом:

100% < Т к <Т в <Т п,

где Т - темп роста капитала, выручки и прибыли.

Данное неравенство имеет следующий экономический смысл. Если 100%< Т к, следовательно, экономический потенциал фирмы возрастает, увеличивается масштаб ее деятельности. Если Т к < Т в, то по сравнению с увеличением экономического потенциала объем реализации возрастает более высокими темпами; ресурсы фирмы используются более эффективно, повышается отдача с каждого рубля вложенного в организацию. Если Т в < Т п, то прибыль возрастает опережающими темпами, это свидетельствует, как правило, об имеющимся в отчетном периоде относительном снижении издержек производства и обращения. Данные соотношения темповых показателей являются идеальными и в настоящих условиях не все фирмы смогут достигнуть их.

Для анализа деловой активности также воспользуемся вышеприведенными формулами. Результаты представлены в таблице 10 [16].



Таблица 10. Коэффициенты, характеризующие деловую активность ГУП «Славия»

Показатели	2009 г.	2010 г.	Изменение
Коэффицент общей оборачиваемости	0,33	0,31	- 0,02
Коэффицент оборачиваемости мобильных средств	0,58	0,56	- 0,02
Коэффицент оборачиваемости собственного капитала	0,63	0,64	+ 0,01
Коэффицент оборачиваемости материальных средств	7,2	4,8	- 2,4
Коэффицент оборачиваемости денежных средств	0,68	0,69	- 0,01
Коэффицент оборачиваемости дебиторской задолженности	8,92	8,032	- 0,6
Срок оборачиваемости дебиторской задолженности	40,3	44,8	+ 4,5
Коэффицент оборачиваемости кредиторской задолженности	1,29	1,31	+ 0,02
Срок оборачиваемости кредиторской задолженности	279	274,8	- 4,2

Из таблицы 10 можно сделать следующие выводы:

Во-первых, по группе общих показателей оборачиваемости активов можно сказать следующее: расчет коэффициента общей оборачиваемости показывает, что каждая единица активов в 2009 и 2010 гг. принесла 0,33 и 0,31 руб. реализованной продукции; с другой стороны он показывает, что за год полный цикл производства и обращения, совершается 0,33 и 0,31 раз. Помимо этого снижение показателя в динамике говорит о снижении изношенности основных средств. Рост скорости оборота всех оборотных средств (из расчета показателя оборачиваемости мобильных средств) снизился и составил 0,56% в 2010 г. по сравнению с 2009 г.

Во-вторых, по группе показателей управления активами: расчет показателя оборачиваемости собственного капитала показывает, с финансовой точки зрения, что скорость оборота вложенного капитала составила 0,63 и 0,64 оборота за период. Такое значение показателя и его увеличение в динамике означает повышение уровня реализации над вложенным капиталом, а это влечет за собой рост кредитных ресурсов.

Расчет показателя оборачиваемости материальных средств показывает, что число оборотов запасов и затрат составило в 2009 г. - 7,2; а в 2010 г. - 4,8; что увеличило срок оборачиваемости материальных средств на 2,4 дня. А при расчете показателя оборачиваемости денежных средств установили, что скорость оборота денежных средств снизилась на 0,01. Снижение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности в 2010г. на 0,6 показывает сокращение коммерческого кредита, предоставляемого фирмой, а значение этого же показателя в днях говорит, что в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение периода соответственно в 2009 и 2010 гг. полных 40 и 44 раза.

В данном разделе были рассмотрены основные показатели эффективности деятельности предприятия, причем акцент был сделан именно на экономическую эффективность. В целом можно сделать вывод, что предприятия благополучно развивается, задолженность сокращается, рентабельность растет. Следующий раздел будет посвящен выявлению факторов, влияющих на эффективность, так как эти факторы необходимо контролировать и воздействовать на них для дальнейшего благоприятного развития предприятия.

2.3 Особенности и проблемы, влияющие на эффективность деятельности персонала предприятия

В сложившейся социально-экономической ситуации назрела необходимость совершенствования принципов и приоритетов в области управления государственными унитарными предприятиями, использования различных экономических рычагов для повышения прибыли и рентабельности и регулирования этой деятельности.

Между тем построение системы органов по управлению имуществом должно базироваться на принципах:

1) самостоятельность организации и осуществления каждым уровнем власти (федеральным и региональным) управления собственностью;

2) взаимный учет интересов при осуществлении управления;

3) участие в управлении федеральной собственностью субъектов Федерации и наоборот;

4) делегирование полномочий органами исполнительной власти в области управления собственностью.

Сегодня ощущается объективная потребность в создании стройной, экономически и логически выверенной системы управления государственными унитарными предприятиями и правового обеспечения этой системы с целью повышения эффективности государственного сектора экономики для удовлетворения общественных потребностей.

Достижение указанной цели невозможно без формирования четкой структуры органов управления государственным предприятием и их правового регулирования [8].

Однако следует отметить, что законодательство в этом плане далеко от совершенства. Так в некоторых нормативных актах содержится ограниченный перечень обязанностей федеральных исполнительных органов власти по управлению государственными унитарными предприятиями. Так, в ст.3.2 Примерного контракта с руководителем унитарного предприятия от 16 февраля 2000 г. №189-р г. Москвы содержатся лишь некоторые обязанности исполнительного органа власти по управлению государственным имуществом. Вместе с тем, анализ законодательства и существующей практики показывают на наличие более широкого круга обязанностей органа исполнительной власти, например: заключать, изменять и расторгать контракт с руководителем госпредприятия, обеспечивать соответствие действующих контрактов с руководителями подведомственных госпредприятий примерному контракту и т.д.

Наиболее полно урегулированы функции Минимущества РФ (и его территориальных органов) как органа государства-собственника, уполномоченного управлять госпредприятиями, иметь права и обязанности. Так, Минимущество РФ дает согласие на заключение, изменение и расторжение контракта с руководителем госпредприятия, утверждает в установленном порядке примерный контракт с руководителем предприятия совместно с Министерством финансов РФ и иными заинтересованными федеральными органами, разрабатывает и пересматривает каждые три года перечень вопросов для тестовых испытаний при аттестации руководителей госпредприятий и участников конкурсов на замещение должности руководителя госпредприятия.

Далее, функции федеральных исполнительных органов, к сожалению, не всегда исполняются должным образом. Как показывает практика, до настоящего времени с руководителями унитарных предприятий контракты отраслевыми органами исполнительной власти до сих пор не заключены, а имеющиеся не предусматривают ответственности руководителей за результаты их деятельности. Количество унитарных предприятий пока еще остается значительным (около 14.000). Очень медленно идет ликвидация и приватизация предприятий, не отвечающие интересам государства. Не регламентирован должным образом порядок взаимодействия различных государственных органов между собой при осуществлении полномочий собственника в отношении имущества унитарных предприятий. А отсюда неэффективность действующих унитарных предприятий, количество предприятий значительно больше возможностей государства по управлению ими и, как конечный результат, недополучение федеральным бюджетом доходов от деятельности унитарных предприятий.

Следует учитывать, что внутренняя структура органов управления в государственном унитарном предприятии зависит от типа государственного предприятия, объема выпускаемой продукции, оказываемых услуг, количества структурных подразделений, наличия дочерних предприятий и т.д. Законодательство на данный период основной акцент делает только на руководителя предприятия, его место и роль в управлении государственным сектором экономики. В соответствии с Концепцией управления государственным имуществом и приватизации в Российской Федерации принято Постановление Правительства РФ от 16 марта 2000 г. №234 "О порядке заключения контрактов и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий" и утверждены Положения "О проведении конкурса на замещение должности руководителя федерального государственного унитарного предприятия", "О проведении аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий". Распоряжением Министерства государственного имущества РФ от 16 февраля 2000 г. №189-р утвержден Примерный контракт с руководителем Федерального государственного унитарного предприятия.

Вместе с тем система органов управления государственным предприятием не может базироваться только на одном хотя и очень важном звене управления руководителя. Здесь следует выделить и, роль общего собрания работников госпредприятия и, как показывает практика, значение и место в системе управления предприятием совещательного органа - Совета госпредприятия, от которых не в меньшей степени зависит выполнение стратегических и национальных интересов государства. Правовое положение этих органов управления не урегулировано федеральным законодательством. В этом отношении некоторые субъекты Федерации в правовом закреплении статуса органов управления предприятием пошли значительно дальше, например, город Москва. Отсюда вывод, существующая система управления в госпредприятиях не эффективна и требует кардинального правового регулирования. Требуется разработка стройной системы правового регулирования процесса управления государственными унитарными предприятиями. При этом необходимо ориентироваться на перспективное развитие экономики России, которым должны служить результаты процесса превращения государства в эффективного собственника. Неоценимую помощь в урегулировании вопросов управления госпредприятием может оказать скорейшее принятие федерального закона о государственном унитарном предприятии.

Итак, по результатам анализа практики управления муниципальным предприятием можно сделать следующие выводы.

Управленческая деятельность руководителей ГУП «Славия» должна быть сосредоточена на:

1. Необходимости снять финансовое напряжение предприятия, вызванное несовершенством структуры и снижением эффективности использования основных фондов и оборотных средств;

2. Совершенствовании процесса управления поставками и ассортиментной политики;

3. Рациональном использовании издержек обращения и увеличение прибыли предприятия.

В данном разделе были рассмотрены основные характеристики деятельности государственного унитарного предприятия «Славия», проведен анализ показателей эффективности деятельности предприятия и выявлены проблемы в управлении предприятием и основные направления совершенствования, рассмотрению которых и посвящена следующая глава.



Глава 3. Основные направления повышения экономической эффективности деятельности персонала ГУП «Славия»

3.1 Совершенствование структуры и повышение эффективности использования трудовых ресурсов

Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ГУП «Славия», а также маркетинговый анализ, проведенный на сегментах занимаемых предприятием совместно с рассмотрением общей ситуации на рынке позволяет сделать следующие выводы:

- недостаточна эффективность управления оборотными средствами;

- система управления торговой деятельностью не вполне отвечает современным требованиям в области оперативности и качества принимаемых решений;

- торговые площади и складское хозяйство не обеспечивают организации эффективной торговли по ряду параметров;

- недостаточно эффективна рекламная и маркетинговая деятельность;

- узок круг торговых партнеров;

- необходимо совершенствовать ассортиментную политику.

Проведенный предварительный сравнительный анализ вышеизложенных направлений совершенствования деятельности ГУП «Славия» показал, что наибольший экономический эффект с высокой степенью вероятности (0,75) можно ожидать от введения системы нормирования оборотных средств, одновременно с внедрением автоматизированной системы управления складским хозяйством (АСУ СХ) и реорганизации маркетинговой деятельности.

Нормирование оборотных средств это существенный элемент управления формированием и использованием оборотных средств. Нормирование это важный вид финансовой работы, необходимой для определения потребности предприятия в оборотных средствах в минимальном, но достаточном объеме, обеспечивающем выполнение запланированных хозяйственных заданий. При этом должны определяться:

1. Нормы оборотных средств, т.е. нормы запаса по важнейшим товарно-материальным ценностям.

2. Норматив оборотных средств. Стоимостное выражение запаса, которое показывает минимально необходимую сумму денежных средств, обеспечивающих нормальную предпринимательскую деятельность организации.

Этапы процесса нормирования предусматривает:

1. Разработку норм запаса по каждому элементу нормируемых оборотных средств.

2. Исходя из норм запаса (расхода) данного элемента оборотных средств и величины однодневных затрат определение частных нормативов.

3. Расчет совокупного норматива оборотных средств.

Поиск систем автоматизированного управления складским хозяйством велся по информационным и рекламным материалам среди отечественных и зарубежных производителей с учетом опыта однопрофильных предприятий, специфики фирмы и эксплуатационных и финансовых условий определенных руководством фирмы.

В области реорганизации маркетинговой деятельности фирмы ГУП «Славия» предлагается следующее:

- введение должности заместителя генерального директора по маркетингу, что повысит организационный уровень этой области работы и введет обсуждение и принятие решений по маркетингу в сферу текущих проблем руководства фирмы;

- расширение отдела маркетинга до 3 штатных единиц сотрудников, с закреплением за каждым определенной, более узкой, чем прежде ассортиментной и рыночной структуры;

- заключение с рядом близких по ассортиментной структуре и коммерческой политике предприятий соглашения (маркетингового картеля) по совместной деятельности в области маркетинга по следующим направлениям: создание общей информационной базы в области маркетинга, регулярный обмен мнениями по наиболее крупным вопросам маркетинговой политики, ведение, там, где это целесообразно, совместной рекламной кампании, взаимное ознакомление с опытом маркетинговой деятельности, за исключением вопросов представляющих коммерческую тайну; создание маркетингового картеля еще одна из причин, обосновывающая необходимость введения должности заместителя генерального директора по маркетингу.

3.2 Совершенствование процесса управления поставками и ассортиментной политики

Предприятие «Славия» занимается продажей, обслуживанием компьютерной и другой офисной техники, имеет ряд торговых точек и свой интернет-магазин, поэтому для него особенно важно совершенствование схемы товарооборота. Для этого предлагаются следующие мероприятия:

1) разработка комплексной схемы формирования заказа на поставку;

2) упрощение процедуры заказа и заключения договоров с одновременным повышением оперативности и применением индивидуального подхода к каждому контракту (в частности, автоматизация расчета заказа на поставку);

3) применение новейших технологических схем поставок (например, с использованием тары-оборудования, технологических карт);

4) сотрудничество с диспетчерскими службами завоза, которые обеспечивают постоянную связь между производственной, оптовой и розничной сетью;

5) использование новейших информационных технологий в поиске нужного поставщика, а также в поиске средств и способов товароснабжения;

6) совершенствование претензионной работы по нарушениям условий договоров (сроков и объемов поставок).

Процесс управления поставками в компьютермаркеты и оптовому покупателю должен строиться на основе системного подхода и включать комплекс логистических операций.

Обозначение операций:

1. Сбор информации о покупательском спросе, интенсивности покупательского спроса на виды товаров.

2. Формирование и передача заявки на заказ товара.

3. Выписка первичных бухгалтерских документов на отгрузку товара.

4. Отгрузка товара по выписанным документам со склада.

5. Формирование отчетов по запросам.

6. Формирование заказа на поставку товара и передача его поставщику.

7. Сообщение о выполнении заказа на поставку товара, об отгрузке товара, сроках прибытия товара на склады, предоставление счетов - фактур для оплаты заказа по условиям заключенного договора на поставку.

8. Информирование о выполнении заказа.

9. Информирование торгового зала о поступлении товара.

10. Информирование складского хозяйства о поступлении товара.

11. Информирование торгового зала о принятии вновь поступившего товара.

12. Информирование отдела поставок о принятии вновь поступившего товара на склады.

13. Занесение в БД «1С: Предприятие» прихода товара по счетам - фактурам поставщика, передача информации в торговый отдел о возможности реализации вновь поступившего товара.

14. Информация о готовности выписки (продаже) вновь поступившего товара.

15. Привлечение покупателей, продажа товара.

Таким образом, для повышения эффективности управления поставками в ГУП «Славия» данный процесс необходимо организовать на основе логистических последовательности операций. Кроме того, необходимо автоматизировать участок расчета заказа на поставку, который и на сегодняшний день выполняется вручную.

Автоматизация данного ключевого участка позволит оптимизировать весь процесс управления поставками, снизит его трудоемкость на 30%, а также снизит вероятность несоответствия сроков и объемов поставок объемам продаж в данный период в среднем на 15%.

Объектом автоматизации должен стать отдел поставок.

Назначением автоматизированной системы является быстродействие выполняемых операций, контроль и минимизация ошибок при составлении заказов. Разработанная система должна отвечать требованиям соответствия виду работ предприятия, достоверно предоставлять информацию работникам по видам отчетов, легко адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Задачи, подлежащие автоматизации - установка пароля пользователей в соответствии с их уровнями доступа; доступ к видам документов (электронный вариант) по иерархическому уровню сотрудников.

При этом информацией на входе системы будут являться заявки на заказ товара от магазина; информацией на выходе системы будет являться размер заказа, в который входит наименование товара, стоимость единицы, количество товара, наименование поставщика.

Ведение и учет «заказов» в данной системе должен выполняться сотрудником отдела поставок, экономистом, который осуществляет ввод исходных данных, обработку, регистрацию, хранение и выдачу информации в разработанных формах (отчетах, заявках, заказах) и который имеет свои права доступа к работе с автоматизированной системой, определяемые штатным расписанием и видом выполняемых работ. На удаление данных имеет право только администратор сети. При этом ввод и корректировку текущих документом будут осуществлять одновременно как сотрудники отдела поставок (экономисты), так ответственные работники магазина (по сети Интернет). Каждый сотрудник должен будет создавать резервную копию файлов «заказ».

Если на сегодняшний день, как уже отмечалось, в отделе поставок ГУП «Славия» заказ формируется в ручную: каждая заявка магазина обрабатывается экономистом (объединение заявок на одинаковые модели, подсчет общего количества по каждой модели), то новая система позволит автоматизировать эти процессы, тем самым снизить их трудоемкость и вероятность ошибки. Каждая заявка будет поступать по сети в отдел поставок и автоматически добавляться в общий заказ. Резервная копия файлов «заказ» будет необходима при возникновении каких-либо ситуаций при отгрузке:

- при недопоставке;

- при пересортице и др.

Таким образом, процесс формирования заказа на поставку станет более оперативным, прослеживаемым, управляемым, точным и менее трудоемким. Вовремя сформированный, точный (полностью соответствующий покупательскому спросу) заказ будет являться залогом достаточной обеспеченности ГУП «Славия» товарными запасами, а также полного, устойчивого и гибкого ассортимента.

Розничный магазин бытовой техники ГУП «Славия» является специализированным магазином, соответственно, он должен предлагать более широкий ассортимент техники, набор послепродажных услуг, а также более низкие цены на товары и услуги. Поэтому в коммерческой деятельности необходимо особое внимание уделять ассортиментной и ценовой политике предприятия, а также торговому обслуживанию покупателей.

Рост основных экономических показателей деятельности торгового предприятия, а также обеспечение необходимого уровня обслуживания в значительной степени зависят от правильного формирования ассортимента товаров в магазине.

Эффективная ассортиментная политика в основном зависит от умения планировать ассортимент, прогнозировать с высокой вероятностью структуру потребительского спроса.

В отделе маркетинга ГУП «Славия» при планировании ассортимента опираются в основном на экономико-статистические методы. В то же время наиболее точный прогноз структуры потребительского спроса, а значит и плановая структура товарного ассортимента, формируются только при одновременном использовании различных методов и подходов к прогнозированию.

Новый подход к прогнозированию потребительского спроса основывается на инерционном характере его развития, т.е. на оценках устойчивых тенденций развития потребительского спроса, перенесения зависимостей прошлого и настоящего на будущее. Он объединяет экономико-статистические модели: трендовые и факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

При использовании одних трендовых моделей прогнозирования спроса предприятие не сможет вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. Поэтому они должны быть дополнены использованием факторных моделей оценки и прогнозирования спроса, при этом предпочтение лучше отдавать именно многофакторным моделям.

В качестве особого инструмента моделирования и прогнозирования потребительского спроса необходимо использовать коэффициенты эластичности спроса. При выполнении прогнозных расчетов спроса на товары на предстоящий год принятая величина коэффициента эластичности спроса умножается на прогнозируемый темп прироста денежных доходов на душу населения или другого фактора спроса.

Нормативное прогнозирование необходимо для определения стратегических задач на основе заранее заданных критериев и норм. Данный метод ориентирован на долгосрочную перспективу. Он заключается в стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных предположений о склонности к потреблению, уровня личных доходов, с учетом прошлых и настоящих тенденций, рациональных норм потребления. Однако нестабильность развивающейся экономики делает невозможным обоснование нормы потребления.

Для использования методов экспертных оценок необходимо рационально организовать проведение экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработку результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов принимается в качестве прогноза спроса. Здесь можно применять различные методы опросов: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, «мозговую атаку», дискуссию. Однако недостатком этих методов является их субъективность. Поэтому их необходимо применять только тогда, когда отсутствует информация о прогнозируемом спросе.

Таким образом, существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса.

3.3 Рациональное использование издержек обращения и увеличение прибыли предприятия

Анализ показателей эффективности деятельности предприятия показал, что для успешного функционирования государственного предприятия необходимы рациональные издержки и увеличивающаяся прибыль.

К основным внешним факторам, оказывающим влияние на размер прибыли и уровень рентабельности торгового предприятия являются: экономическая ситуация в стране; уровень развития экономики; меры государственного регулирования деятельности предприятий; уровень инфляции; изменение цен, тарифов, ставок, торговых надбавок, наценок на продукцию, нарушения поставщиками и другими органами договорных условий, демографическая ситуация, конъюнктура рынка потребительских товаров, процент за кредиты.

Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности :

- объема реализации товаров;

- структуры товарооборота;

- покупной стоимости товаров;

- уровня среднереализационных цен.

Объем реализации товаров может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельных товаров приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же товар является низкорентабельным, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура товарооборота может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных товаров в общем объеме товарооборота, то сумма прибыли возрастет. Напротив, при увеличении удельного веса низкорентабельных или убыточных товаров общая сумма прибыли уменьшится.

Уровень рентабельности зависит от трех основных факторов первого уровня: изменения структуры товарооборота, покупной стоимости товаров и средних цен реализации.

Следующим наиболее важным этапом проведения анализа финансовых результатов после анализа прибыли и рентабельности торговой организации является анализ динамики уровня доходов от реализации к обороту торговли. Уровень доходов от реализации к обороту в общем случае определяется соотношением между доходами от реализации товаров и оборотом торговли, переведенным в проценты.

К важнейшим факторам, формирующим объем и уровень валового дохода, относят:

1) объем и состав, ассортиментная структура товарооборота;

2) условия поставки товаров;

3) экономическая обоснованность торговой надбавки;

4) количество и качество дополнительных услуг.

Управление эффективностью затрагивает следующие факторы и пути повышения интенсивности и эффективности деятельности:

- научно-технический прогресс и научно-технический уровень производства и продукции;

- структура хозяйственной системы и уровень организации реализации продукции;

- хозяйственный механизм и уровень организации управления;

- социальные условия и уровень использования человеческого фактора;

- внешнеэкономические связи и уровень их развития.

Все эти группы непосредственных факторов повышения интенсификации и эффективности деятельности предприятия носят обобщенное название - технико-организационный уровень деятельности. Анализ факторов путей повышения технико-организационного уровня деятельности - ключ к повышению показателей интенсификации и эффективности деятельности.

Использование экономических ресурсов предприятия может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер. Понятие всесторонней интенсификации характеризует использование не только живого, но и овеществленного труда, т.е. все совокупности производственных и финансовых ресурсов.

Как уже говорилось выше, конечной целью и движущим мотивом развития предприятия является прибыль. Она позволяет удовлетворять экономические интересы государства, предприятия, работников и собственников; выступает источником финансовых ресурсов; источником материального стимулирования трудового коллектива; источником образования имущества, капитала, трудовых и социальных льгот для работников предприятия. Получение прибыли - результат реализации товаров и услуг, основанной на привлечении, прежде всего труда и капитала. Организация должна стремиться к достижению оптимального уровня рентабельности. Это может быть обеспечено на основе опережающих темпов роста прибыли по сравнению с объемом продаж.

На величину прибыли от реализации влияет совокупность многих факторов, которые могут зависеть от организации предпринимательской деятельности или не зависеть от нее. Важнейшими факторами роста прибыли являются:

- рост объемов деятельности;

- реализация качественной продукции;

- расширение ассортимента реализуемой продукции;

- рост производительности труда.

Для сохранения существующей тенденции увеличения торгового оборота можно принять следующие меры:

- изучение спроса население и расширение рынка сбыта продукции;

- заключение договоров поставки, установление устойчивых хозяйственных связей с поставщиками;

- расширение ассортимента товаров;

- проведение рекламной компании.

Именно рост издержек обращения очень часто становится причиной снижения рентабельности продаж. Для решения этой проблемы необходимо проработать механизм управления затратами: выделить наиболее весомые статьи затрат и исследовать возможность их снижения; разделять издержки обращения на постоянные и переменные, и установить на каждый квартал и каждый год точку безубыточности; выявить рентабельность продаж по основным видам продукции и изучить возможность увеличения продаж наиболее ликвидных товаров.

Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние организации. Для улучшения финансового состояния необходимо:

- следить за согласованием дебиторской и кредиторской задолженности;

- контролировать просроченную задолженность;

- выявить пути и возможности упрощения расчетов с поставщиками;

- выявить возможности расширения закупки товаров на льготных условиях, увеличение доли кредиторской задолженности в формировании товарных запасов и других оборотных активов;

- детально проанализировать причины возникновения задолженности.

Реализация предложенных мероприятий позволит достигнуть плановых показателей эффективности ГУП «Славия». Экономическая эффективность реализации мероприятий по повышению экономической деятельности организации предполагается в виде получения дополнительной чистой прибыли.

Заключение

Оценка показателей эффективности деятельности государственных предприятий необходима для выявления приоритетных направлений развития, для формирования перечня мероприятий по повышению результативности деятельности, также для выявления внутренних ресурсов оцениваемого предприятия.

В данной курсовой работе были обоснованы теоретические основы анализа показателей оценки эффективности деятельности государственных и муниципальных предприятий, т.е. рассмотрены основные понятия и виды показателей, обоснованы причины снижения эффективности.

Эффективная работа предприятий способствует обеспечению эффективности общественного производства. Она достигается тогда, когда невозможно перестроить использование наличных ресурсов таким образом, чтобы увеличить выпуск одного товара без уменьшения выпуска любого другого товара. В другой редакции - для достижения эффективности необходимо отсутствие возможности получения ресурсов или обмена наличными продуктами между потребителями.

В качестве обобщающих показателей эффективности хозяйственной деятельности организации необходимо использовать отношение объема реализованной продукции или эффекта в виде прибыли к совокупной величине ресурсов, включающих среднегодовую стоимость основных и оборотных средств или к общей сумме расходов на производство или продажи.

Целью анализа эффективности деятельности ГУП «Славия» является определение дальнейших путей его развития.

Итак, проведенный анализ позволяет сделать выводы:

1. Темпы роста объема реализации продукции значительно превышают темпы роста себестоимости, поэтому происходит значительный рост прибыли от реализации продукции - на 1255,2 тыс. руб. по сравнению с базисным (2009) годом.

2. Разница между собственным и уставным капиталом является положительной и говорит о том, что у «Славии» есть собственные финансовые источники для текущей деятельности помимо уставного капитала. Собственный капитал за анализируемый период увеличился. Прирост собственного капитала произошел за счет увеличения прибыли, которая повлияла на рост фондов накопления. Их доля в структуре собственного капитала увеличилась на 20%.

3. Обеспеченность основными средствами растет, это свидетельствует о правильной экономической политике проводимой на предприятии для повышения эффективности использования основных средств.

4. Показатели эффективности использования основных фондов имеют в целом тенденцию к увеличению. Вместе с тем темпы роста прибыли приближаются к темпам роста стоимости основных производственных фондов.

5. Расчет рентабельности основной деятельности показывает рост прибыли от реализации, также наблюдается увеличение эффективности использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок.

В целом ГУП «Славия» работает достаточно эффективно - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в отчетном году по сравнению с предшествующим увеличился с 1,56 до 1,88 или на 20,5%, несмотря на то, что показатель эффективности торгового потенциала за год снизился с 2,72 до 2,63.

Проведенный анализ выявил направления повышения эффективности работы предприятия, это:

1. Совершенствование структуры и повышение эффективности использования основных фондов и оборотных средств;

2. Совершенствование процесса управления поставками и ассортиментной политики;

3. Рациональное использование издержек обращения и увеличение прибыли предприятия.

Первое направление требует введения системы нормирования оборотных средств, которая предполагает:

1. Разработку норм запаса по каждому элементу нормируемых оборотных средств.

2. Исходя из норм запаса (расхода) данного элемента оборотных средств и величины однодневных затрат определение частных нормативов.

3. Расчет совокупного норматива оборотных средств.

В области реорганизации маркетинговой деятельности фирмы ГУП «Славия» предлагается следующее:

1. введение должности заместителя генерального директора по маркетингу, что повысит организационный уровень этой области работы и введет обсуждение и принятие решений по маркетингу в сферу текущих проблем руководства фирмы;

2. расширение отдела маркетинга до 3 штатных единиц сотрудников, с закреплением за каждым определенной, более узкой, чем прежде ассортиментной и рыночной структуры;

3. заключение с рядом близких по ассортиментной структуре и коммерческой политике предприятий соглашения (маркетингового картеля) по совместной деятельности в области маркетинга.

Для совершенствования ассортиментной политики предложен системный подход к прогнозированию товарной структуры потребительского спроса, для улучшения ценовой политики предложены более эффективные методы ценообразования.

Автоматизация данного ключевого участка позволит оптимизировать весь процесс управления поставками, снизит его трудоемкость на 30%, а также снизит вероятность несоответствия сроков и объемов поставок объемам продаж в данный период в среднем на 15%. Объектом автоматизации должен стать отдел поставок.

По третьему направлению предлагается:

-следить за согласованием дебиторской и кредиторской задолженности;

-контролировать просроченную задолженность;

-выявить пути и возможности упрощения расчетов с поставщиками;

-выявить возможности расширения закупки товаров на льготных условиях, увеличение доли кредиторской задолженности в формировании товарных запасов и других оборотных активов;

-детально проанализировать причины возникновения задолженности.

Таким образом, определенную во введение цель работы следует признать достигнутой, а задачи исследования решенными в полном объеме.



Библиографический список

1. Закон № 13-47 от 5 июля 1995 года «О территориальном делении города Великого Новгрода» (редакция 4 декабря 2002 года);

2. Закон города Великого Новгорода от 15 октября 2003 г. № 59 «О наименованиях и границах внутригородских муниципальных образований в городе Великом Новгороде»

3. Устав г. Великого Новгорода от 28.04.2005 № 116

4. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / А.Д. Шеремет. М.: ИНФРА - М, 2008.

5. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия / Л.Т. Гиляровская, А.А. Вехорева. СПб: Питер, 2003.

6. Анализ финансово хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. М.: ИПБ-БинФА, 2004.

7. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие // под ред. О.В. Ефимовой и М.В. Мельник. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега - 1, 2007.

8. Анализ финансовой отчетности: учебник / Б.Т. Жарыгласова, А.Е. Суглобов. М.: КНОРУС, 2006.

9. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / под ред. В.И. Бариленко. М.: Издательство «Омега-Л», 2009.

10. Ковалев В.В. Анализ финансового состояния предприятия. М.: ЮНИТИ ДАНА, 1997.

11. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, В.А. Малеева, Л.К. Ушвицкий. М.: КНОРУС, 2009.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. 3-е изд. испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

13. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркорьян. М.: КНОРУС, 2008.

14. Шеремет А.Д. Комплексный анализ, хозяйственный анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов. 2-е изд. испр. и доп. М.: ИНФРА - М, 2008.

15. www.adm.nov.ru

16. www.gypslawiya.ru

17. www.slawiyawn.ru

18. www.gks.ru;

19. www.novgorod.ru

20. www.visitnovgorod.ru

Размещено на Allbest.ru