Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Руководитель проекта, команда проекта



Введение

Данная работа описывает процесс создания эффективной команды проекта, а также роль руководителя проекта в ней.

Иногда для достижения конкретной цели необходимо создать команду. Это сложный процесс, ведь от правильности выбора членов данной команды зависит результат ее деятельности, т.е. выполнение заданного проекта. Ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым ведется работа, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников.

Не следует забывать, что для выполнения проекта требуются объединенные, целенаправленные усилия достаточно большого коллектива людей, а для этого нужно эффективная команда. Очевидно, что в этом случае вопрос организации работы над проектом управления, как проектом в целом, так и его отдельными частями становится основополагающим для успешного завершения работы. При организации работы над проектом необходимо решить три главные задачи:

­ как организовать людей;

­ как организовать сам процесс проектирования;

­ как должно быть устроено приложение.

Об это и пойдет речь далее.



1. Теоретические основы

1.1 Основные понятия

Для начала следует разобраться с основными определениями. Если обратиться к словарю терминов то, можно увидеть, что понятия «команда» и «группа» очень похожи. Но у них есть существенные различия. Группа - это объединение людей по целям и интересам, а команда - это не просто группа людей, это группа, действующая сообща, для достижения общих целей и результатов. Работа в команде позволяет использовать знание, умения, навыки каждого, кто участвует в проекте, появляется возможность работать сообща для достижения большего успеха и эффективности. [1]

Поэтому при организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

­ формирование команды проекта;

­ организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков, а иногда и сотен организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. [1]

Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят:

­ заказчики;

­ инвесторы;

­ проектировщики;

­ поставщики ресурсов;

­ подрядчики и т.д. [1]

Помимо всех этих участников выделяют команду проекта, возглавляемую руководителем проекта - менеджером проекта или проект-менеджером. [1]

Команда проекта является одним из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта, обеспечивающих реализацию его замысла. Данная группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. [2]

В команде проекта можно выделить 6 ролевых функций:

­ управление продуктом;

­ управление программой;

­ разработка;

­ тестирование;

­ обучение пользователей;

­ логистика.

Для каждой роли четко определены задачи, обязанности и требуемые профессиональные навыки. [3]

Управление продуктом это, как правило, бизнес-аналитики или представители заказчика. Во всяком случае, это должны быть люди, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации-заказчике, т.к. их основная задача - определить место разрабатываемого программного обеспечения в бизнес-процессах организации, цели и задачи проекта, приоритеты внедрения, сформулировать требования и ожидания пользователей. Руководитель этой группы Менеджер продукта он:

­ обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика;

­ несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожидания пользователей однозначно понимаются всеми ролями;

­ несет ответственность за то, что функциональные спецификации проекта отвечают требованиям пользователей и приоритетам бизнеса. [3]

Чтобы справиться со своей ролью этот человек должен быть знаком с современными информационными технологиями, хорошо ориентироваться в бизнесе и иметь хорошие организаторские способности. [3]

Управление программой это постановщики задачи. Их основная цель разработать функциональные спецификации проекта. Руководитель этой группы Менеджер программы он:

­ является одновременно руководителем проекта, поскольку это ключевая организационная и координирующая роль;

­ выполняет общее планирование проекта и координирует действия всех ролей в ходе выполнения проекта;

­ отвечает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом;

­ несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки. [2]

Очевидно, что основное, что требуется от этого человека - это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов. [2]

Руководитель группы Менеджер разработки руководит процессами создания архитектуры проекта, детального проектирования и созданием программных модулей. Поскольку создание приложений в архитектуре клиент-сервер требует знаний во многих областях: языки программирования, сети, коммуникации, управление базами данных, это должна быть группа высококвалифицированных специалистов по каждой из описанных областей.

Группа тестирования должна обеспечить независимую проверку проекта на соответствие функциональным спецификациям. Менеджер по тестированию разрабатывает стратегию и план тестирования и обеспечивает выполнение всех необходимых тестов. От менеджера по тестированию требуется знание технологий и средств тестирования программных продуктов, методики создания тестовых примеров. Как правило, это профессиональные программисты. Члены группы, выполняющие непосредственную прогонку тестов и регистрирующие результаты, могут не иметь профессиональных знаний в области создания программного обеспечения. От них требуется четкость и аккуратность в регистрации проблем. [2]

Группа обучения:

­ обеспечивает подготовку всей необходимой документации как в бумажном, так и в электронном виде, т.е. создает систему подсказок, инструкции пользователей;

­ обеспечивает обучение специалистов технических служб заказчика, которые, в свою очередь, обучают конечных пользователей. [3]

Менеджер по обучению разрабатывает план обучения и контролирует процессы создания документации и обучения. Для успешного выполнения своих обязанностей члены этой группы должны уметь работать с инструментальными средствами создания печатной и онлайновой информации, понимать требования пользователя и бизнеса, обладать педогогическими способностями. [3]

Логисты:

­ подготавливают и поддерживают необходимую среду для разработки и тестирования разрабатываемого продукта;

­ обеспечивают плавную передачу выпускаемой системы службам технической поддержки заказчика. [3]

Чтобы успешно справиться со своими обязанностями, они должны хорошо знать инфраструктуру организации заказчика, иметь хорошие коммуникационные способности. [3]

Несомненно, количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Менеджер группы несет ответственность за то, менеджеры групп составляют команду управления проектом. Менеджеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы, члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли могут совмещаться, но, как видно из табл. 1, не все комбинации возможны. [5]

Таблица 1 - Совмещение ролей в команде проекта

Роль	Менеджер продукта	Менеджер программы	Разработчик	Тестер	Инструктор	Логистик
Менеджер продукта	-	-	-	-	+	+
Менеджер программы	-	-	-	-	+	+
Разработчик	-	-	-	-	-	-
Тестер	-	-	-	-	-	-
Инструктор (тренер)	+	+	-	-	-	-
Логистик	+	+	-	-	-	-

В таблице знаком (+) помечены возможные комбинации ролей, а знаком (-) нежелательные комбинации.

Описанную модель команды отличает:

­ четкое закрепление прав и обязанностей за каждой ролью;

­ последовательная ориентация на конечных пользователей;

­ каждая роль исполняется в проекте в большей или меньшей степени от его начала до конца. [5]

Это очень важно, т.к. роли продуманы таким образом, что все главные сферы проекта оказываются в зоне внимания на протяжении всего процесса. Каждый член команды представляет интересы своей роли на всех стадиях при любых согласованиях проекта.

1.2 Основные характеристики команды проекта

Основными характеристиками команды являются:

­ состав;

­ структура;

­ групповые процессы.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д. [7]

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений. [7]

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

­ систему групповых ожиданий;

­ систему статусов и ролей членов группы. [7]

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается. [6]

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали - руководство и подчинение, по горизонтали - сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. [6]



2. Формирование команды проекта и ее эффективность

2.1 Основы формирования команды проекта

заказчик инвестор проектировщик подрядчик

Команда проекта - управленческая команда.

Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта:

а) специфика проекта - определяет:

1) формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

2) ролевой состав;

3) перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

4) сроки, этапы, виды работ по проекту.

Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.

б) организационно-культурная среда:

1) внешняя - включает в себя окружение проекта во всех аспектах;

2) внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; организация ролевого распределения.

в) особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды - эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Формирование команды начинается, как только принято решение о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам, этапы формирования команды представлены в таблице 2. [8]

Таблица 2 - этапы формирования команды проекта

Шаг	Описание	Вход	Выход	Ответственный
1. Анализ требуемых ресурсов	Определить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта.	Общее описание проекта	Список необходимых ресурсов	Менеджер проекта
2. Анализ имеющихся ресурсов	Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала.	Анализ необходимых ресурсов	Таблица загрузки персонала	Менеджер проекта
3. Выработка решений для заполнения вакантных ролей	Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов.	Анализ необходимых ресурсов и занятости персонала	Решения по заполнению вакантных ролей	Менеджер проекта
4. Планирование работы команды	Познакомить членов команды с планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.	Общее описание проекта	Согласованное решение команды	Менеджер проекта
5. Подготовка и координация мероприятий по обучению	Спроектировать материалы для технического тренинга	Анализ необходимых ресурсов	Материалы и план для технического тренинга	Инструкторы
6. Обучение сотрудников	Технический тренинг должен быть проведен на основе результатов шага 2	Материалы для технического тренинга	Обладающие необходимыми знаниями и профессиональными качествами сотрудники	Инструкторы

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

­ целеполагающий (основанный на целях);

­ межличностный;

­ ролевой;

­ проблемно-ориентированный. [10]

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта. [10]

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. [10]

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. [10]

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. [10]

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. [9]

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. [5]

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

­ изменение набора целей или приоритетов;

­ анализ и распределение способа работы;

­ анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

­ определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. [8]

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

­ руководство и качество принятия решений улучшаются;

­ изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

­ появляются последовательность в отстаивании: своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды. [8]

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом:

­ ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика.

Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта:

­ для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. [7]

Система управления командой проекта включает:

­ организационное планирование;

­ кадровое обеспечение проекта;

­ создание команды проекта.

Также она осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды - необходимое условие эффективной работы над проектом.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

­ технические и / или функциональные, т.е. профессиональные, навыки;

­ навыки по решению проблем и принятию решений;

­ навыки межличностного.

Она обладает такими существенными признаками, как:

­ внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

­ групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

­ собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

­ групповое давление;

­ стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

­ закрепление определенных традиций.

Команда - это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

2.2 Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рисунке 3. [4]

Обязанности указанных на рисунке членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования.

Команда проекта - управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом. [4]

В самом общем виде менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности. [11]

Велика роль руководителя проекта (проект-менеджера) в целесообразном формировании команды.

Эффективный руководитель проекта помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности. [11]

Руководитель проекта должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

­ нечеткость целей;

­ нехватка открытости и конфронтация в команде;

­ неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

­ отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

­ плохое техническое оснащение. [11]

В ходе планирования деятельности команды руководитель проекта должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. [11]

Руководитель проекта должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

­ знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

­ быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

­ строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. [10]

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. [10]

Менеджер проекта должен:

­ быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

­ организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

­ целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

­ осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

­ контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

­ осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий. [10]

2.3 Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. [7]

Различают:

­ эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту;

­ эффективность организационно-психологического климата деятельности.

Эффективность - это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. [7]

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

­ неформальная атмосфера;

­ задача хорошо понята и принимается;

­ ее члены прислушиваются друг к другу;

­ обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

­ ее выражают как свои идеи, так и чувства;

­ конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

­ группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. [7]

Модель процесса формирования команд представлена на рисунке 2 и включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. [2]

Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности.

Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. [2]

Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что команда проекта будет показывать хороший результат и достигать высокой эффективности, если она будет сплоченной, оснащенной всеми необходимыми ресурсами, укомплектованной и профессиональной, все это может быть обеспеченно за счет эффективного управления.



Заключение

Основная цель команды проекта - создать качественный программный продукт.

Качественный продукт, в свою очередь. Может считаться таковым, если он полностью соответствует все предъявляемым к нему требованиям, спецификациям и ожиданиям пользователей. Традиционные определения качества включают также и критерий своевременности, который можно рассматривать как разновидность спецификации. Качество продукта обеспечивается качеством процесса проектирования, которое, в свою очередь, складывается из качества функционирования каждой роли. От правильности выбора членов данной команды зависит результат ее деятельности, т.е. выполнение заданного проекта. Ошибки могут приводить к значительным потерям, низкой эффективности и производительности.

Таким образом, за качество конечного продукта несет ответственность каждый член команды проекта: от руководителей до непосредственных исполнителей. И это также характерная черта описанной модели команды. Следует также отметить, что важно отметить принципы формирования команды проекта, которые являются очень важными при разработке сложных приложений масштаба предприятия.



Список использованных источников

1 Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. М.: МГУ, 1983.

2 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997.

3 Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

4 Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 51 - 61.

5 Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

6 Иванов Г.В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №6, с. 100 - 109.

7 Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

8 Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 - 24.

9 Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №4, с. 45 - 54.

10 Подбор сотрудников: Учебное пособие: Пер. с англ. М.: ДеКа, 1994.

11 Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2000.

Размещено на Allbest.ru