Миссия и цели управления организацией, проблемы формирования и согласования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства

и государственной службы

при Президенте Российской Федерации»

Воронежский филиал

Факультет Международно-правовой

Направление подготовки Государственное и муниципальное управление

Профиль Государственные и муниципальные финансы/Управление персоналом

Кафедра Экономики, финансов и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Миссия и цели управления организацией, проблемы формирования и согласования»

Автор работы:

студентка 2 курса

очной формы обучения

Попова Виктория Александровна

Руководитель работы:

Доцент, к.э.н.

Степанников Владислав Алексеевич

Воронеж 2014г.



Содержание

Введение

Глава 1. Что такое миссия

1.1 Значение миссии

1.2 Процесс создания миссии

1.3 Функции миссии

Глава 2. Определение целей

2.1 Классификация целей

2.2 Иерархия целей

2.3 Установление целей

2.4 Критерия эффективности целей

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. В данной курсовой работе будут более подробно разобраны миссия и цели организации.

Цель и задачи. Выбрав для написания курсовой работы по предмету «Теория управления» тему «Миссия и цели управления организацией, проблемы формирования и согласования», задается следующая цель:

·изучить, как определяется миссия и цели.

Задачи - определение таких вопросов как:

· что такое миссия?

· Определение и значение миссии?

· Процесс создания миссии? Возможные трудности?

· Определение целей?

· Их классификация?

· Иерархия целей?

· Требования к целям?

Глава 1. Что такое миссия

Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них: управление миссия цель

«Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л.Гительман «Преобразующий менеджмент»).

«Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О.Виханский, А.Наумов «Менеджмент»).

«Миссия = предвиденье + кредо». (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия, предвиденье, кредо - можно продолжить список понятий, с которыми связывают Миссию компании.

Таким образом, можно сказать, что Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Современный рынок, экономические условия, конкуренция беспощадно диктуют свои условия, и для тех компаний, цель которых - вести свой бизнес основательно, серьезно и надолго, миссия - это возможность организации более действенного управления. Миссия в виде качественной формулировки делает ясной общую цель предназначения и существования компании. Не случайно, миссия является базой для разработки стратегий, направления развития компании. Кроме того, миссия как долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Тем самым миссия позволяет определить направление, смысл и содержание деятельности персонала и дает возможность проявлять свои индивидуальные способности, дает возможность сотрудникам осознать свое место на фирме, быстрее и четче определить роль и концентрировать свои усилия в согласии с целями фирмы.Таким образом, миссия способствует созданию благоприятного климата на фирме, поскольку выражает принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и сотрудниками.

Кому нужна миссия? Во-первых, миссия нужна сотрудникам фирмы - для осознания ощущения причастности и важности выполняемой ими работы, потому что миссия определяет смысл деятельности компании.

Во-вторых, миссия необходима руководителям всех уровней - для облегчения управления персоналом.

В-третьих, миссия разрабатывается для клиентов с целью восприятия и осознания того, что компания не просто зарабатывает деньги, а учитывает и прилагает усилия по удовлетворению потребностей своих потребителей, заботится о них.

1.1 Значение миссии

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

* Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

* Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

* Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

* Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

* Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

«...Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы».

Определение миссии

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1.Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2.Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3.Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4.Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

· перечень основных видов деятельности;

· основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

· основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей -- как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел «Примеры формулировок миссий»).

1.2 Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

· Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

· Анкетирование ключевых сотрудников компании.

· Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

· Уточнение основных положений.

· Выбор окончательной формулировки миссии.

· Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объёмом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

«Факторы, учитываемые при выработке миссии:

· история фирмы;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние внешней и внутренней среды организации;

· ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

· отличительные особенности, которыми обладает организация».

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто -- необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

1.3 Функции миссии

Итак, если есть четко сформулированная и разделяемая всеми сотрудниками миссия фирмы, значит, выполняются главные функции предназначения миссии, так как на основании нее:

определяются цели предприятия;

сотрудники побуждаются к совместной работе;

происходит планирование;

привлекаются инвестиции;

фирма может выгодно отличаться от конкурентов.

Миссия в данном случае становится определяющим фактором конкурентоспособности компании, что позволяет ей смело идти к намеченным целям.

Если миссия, осмысленная персоналом и поддержанная им, на предприятии отсутствует, значит, у компании нет основной деловой концепции, нет четко определенной цели, то такая компания не может рассчитывать на успех в своем бизнесе.

Отсутствие миссии - плохо, ее наличие - это только полдела. Потому что все же главная движущая сила в каждой организации - это персонал, представляемый как ресурс, пусть даже и не самый ценный, но человек - это не только средство, это цель и смысл существования компании. Это ресурс, который не всегда должным образом учитывается руководством компаний. При отсутствии взаимосвязи руководителей и персонала, если нет восприятия сотрудниками целей и задач, системы ценностей компании, т.е. миссии, то все это может очень негативно сказаться на деятельности фирмы в связи с тем, что отсутствие мотивации дает снижение лояльности, теряется запас прочности компании, а это, в свою очередь, приводит к возникновению конфликтов, общей деморализации, и более того - даже может разрушить компанию. В результате выявляется новая проблема.

Проблема, связанная с восприятием миссии. Данная проблема является немаловажной, поскольку восприятие миссии, ее роли и значения влияет на мотивацию и лояльность персонала. Главная задача руководства компании заключается в разъяснении деловой концепции фирмы, роли каждого работника и его ценности в работе компании через разработку процессов, систем, функций и должностных инструкций. Все это можно представить в виде модели взаимосвязи и влияния миссии через руководство компании на персонал, при использовании инструментов мотивации для появления и укрепления их лояльности. А в связи с тем, что удовлетворенность является базой лояльности, следовательно, основная задача руководства заключается в обеспечении удовлетворения потребностей персонала. И если они будут удовлетворены, то будет расти и крепнуть лояльность персонала как к компании, так и к выполняемой работе.

Неуправляемость предприятия, как правило, вызывает у руководителей дискомфорт, желание волевым путем навести порядок либо разработать более совершенную структуру управления. Видимое свидетельство непонимания коллективом стратегии и идеологии фирмы проявляется в текучести кадров, снижении трудовой дисциплины, всевозможных конфликтах.

Универсальный способ достижения единства внутри предприятия заключается в целях, способах работы с клиентами и поставщиками, во взаимоотношениях с нижестоящим персоналом, в морально-этических ценностях. Все это является основой для разработки общефирменной миссии, которая должна стать связующим и цементирующим элементом всех уровней персонала и всех бизнес-процессов. При этом очень важно и на внешнем уровне не допустить разрыва между повседневной практикой фирмы и красивыми фразами, заключенными в миссии. О фирме судят по делам и по существующей истории отношений, а не только по лозунгам и славословиям.

Таким образом, миссия - это необходимый элемент общей системы усилий руководителя фирмы, предпринимаемых им для достижения успеха. Без этого шага рассчитывать на успех в сегодняшнем бизнесе просто не приходится. Очевидно также, что на пути к успеху это один из первых шагов, только начало длительной работы по преобразованию деятельности предприятия, по превращению фирмы в эффективную, непрерывно растущую и самообучающуюся структуру.

Руководство предприятия должно уметь оценивать процесс создания целостного видения как со стороны менеджмента, так и компании в целом. На первом этапе, в соответствии с концепцией видения, исследуется смысл создания и существования предприятия. Такой смысл должен раскрывать целевое идеальное представление о состоянии бизнеса. При этом обозначаются условия сбалансированного подхода по долгосрочному росту и краткосрочным результатам, при котором установленные параметры должны превышать показатели конкурентов. Далее обычно формулируется миссия предприятия, которая отражает общественное предназначение действующего предприятия.

Миссия является стратегическим инструментом, идентифицирующим целевой рынок и бизнес предприятия. Данный инструмент должен помогать сотрудникам предприятия воспринимать и интерпретировать события единым образом. Тем самым создаются предпосылки для совместного осознания ценностей. Такое осознание происходит на основе стандартизованных правил поведения, определяемых суммой навыков, составом персонала и стилем управления. Стандартизованные правила характеризуют целевые направления, последовательно вскрывающие стратегические и структурные аспекты деятельности предприятия. Прежде всего, намечаются наиболее общие ориентиры в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей общей части. Таким образом, по заданным ориентирам, полученным на основании разработанной системы нормативов, осуществляется контроль желаемых конечных результатов на предмет выполнения целей предприятия. Рассмотренный порядок целеполагания ориентирован на формирование иерархической структуры индикаторов, которая должна количественно отображать каждый уровень в общей системе целей.

Миссия как глобальная цель компании превращает ее в открытую социальную экономическую систему - основу рыночных отношений и является фактором конкурентоспособности компании, способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения. Для того чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть «выгодно продана»сотрудникам компании руководством. Иными словами: сотрудники компании должны захотеть «купить» классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии. И тогда миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций на фирме, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративный дух.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции Интеграмция (от лат. integratio -- «соединение») -- процесс объединения частей в целое. обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Возросший интерес к Миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров.

Во - первых, существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в Миссии для компании, пришедших на рынок всерьез и надолго:

Миссия как глобальная цель компании, превращает ее в СИСТЕМУ. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений.

Компании не могут эффективно развиваться, используя исключительно «героический менеджмент здравого смысла». Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки Миссии - базы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т. д.

Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и / или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Миссия (предназначение) - это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделяемую фамильную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя.

Во-вторых, развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразующей роли миссии:

Себестоимость продукции определяется не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно снижать себестоимость продукции за счет уменьшения трансакционных издержек Трансакционные издержки -- затраты, возникающие в связи с заключением контрактов (в том числе с использованием рыночных механизмов); издержки, сопровождающие взаимоотношения экономических агентов. путем повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой.

Развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаще выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации.

Наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив.

Миссия позволяет преодолеть кризис апатии состоявшихся (успешных) компаний, накопивших первичный капитал и удовлетворивших гигиенические потребности. Она вносит стратегический смысл (предназначение) в деятельность таких компаний, порождает амбициозные стремления к совершенству и становится, таким образом, платформой мотивации дальнейшего развития.

В - третьих, переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта на рынке Покупателя, придал Миссии дополнительные грани:

На смену эпохи массового производства пришла эпоха рачительного, щадящего производства (лин-продакшен). Перед производителем встала задача максимально персонализировать товары, обеспечив их индивидуальность (эксклюзивность), при сохранении низкой стоимости серийного производства. Обеспечивается это, как правило, за счет узкой специализации и, как следствие, широкой кооперации компаний на этапах разработки, производства, сбыта и сопровождения продуктов и услуг. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом Миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Высокая динамика насыщенного рынка и обострение конкурентной борьбы в значительной степени снижают противоречия между трудом и капиталом. Перед лицом внешней угрозы самому факту существования компании у нее не остается ресурсов на внутреннюю борьбу собственников, менеджеров и персонала. Теперь эта роскошь не по карману ни одной из сторон. Это порождает новые производственные отношения, основанные на современной концепции консенсуса (а не диктатуры большинства). На смену административному менеджменту приходит управление через лидерство руководства и вовлеченность персонала. Восстанавливается достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных (командных) отношениях. В таких условиях компании совершенно необходима Миссия как отражение амбиций лидера, разделяемых вовлеченным персоналом. По сути, Миссия становится флагом такой команды, инструментом самоидентификации и предметом особой гордости.

Не удивительно поэтому, что Миссия рассматривается в качестве базового регламента как сторонниками «жестких» (регламенты, структуры, процессы), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, Миссия - это платформа консолидации этих подходов.



Глава 2. Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей -- очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель -- конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

2.1 Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

· Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

· Число клиентов.

· Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

· Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

· Построить цех (объем капитального строительства);

· Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели -- все, что касается управления, структуры и персонала организации:

· Принять на работу трех маркетологов;

· Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

· Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели -- увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

· Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

· Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

· Валовая и чистая прибыль;

· Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

2.2 Иерархия целей

Эффективно разработанные цели организации образуют иерархию; т. е. достижение целей на низком уровне позволяет достичь целей более высокого уровня; эта последовательность называется также цепочкой средств и результатов.

Достижение оперативных целей ведет к достижению тактических целей, что, в свою очередь, ведет к достижению стратегических целей организации. Деятельность организации в целом определяется тем, насколько хорошо выстроены эти взаимозависимые элементы, т. е. так, чтобы индивиды, группы, отделы и т. д. согласованно работали над достижением конкретных целей, которые в конечном итоге помогают организации выполнить свою миссию.

Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом, чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называются официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.

Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед.

Например, стратегический план Wrigley предусматривает покупку брендов у продовольственных компаний, в частности у Kraft, и инвестирование $45 млн в создание глобального инновационного центра. В 2005 г. новые продукты обеспечивали 17% товарооборота Wrigley, при том что в конце 1990-х гг. этот показатель не превышал 6%.

После задания стратегических целей следующим этапом будет определение ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ, т. е. тех результатов, которых должны добиться основные подразделения организации. Ответственность за их достижение и за реализацию намеченных действий несут менеджеры среднего уровня. Тактические цели показывают, что должны сделать основные структурные единицы для того, чтобы организация достигла своих стратегических целей.

Тактические планы составляются для того, чтобы помочь осуществлению главных стратегических планов и реализовать определенную часть стратегии компании. Тактические планы обычно имеют более короткий временной горизонт -- приблизительно один год.

Например, общий стратегический план крупного цветочного магазина может заключаться в том, чтобы стать лидером продаж цветов по телефону или через Интернет, что потребует достижения высоких объемов продаж в такие периоды пиковых нагрузок, как день Св. Валентина и 8 Марта. Менеджер по человеческим ресурсам разработает тактические планы, чтобы гарантировать выделение компанией достаточного числа приемщиков и исполнителей заказов в эти дни. Тактические планы могут предусматривать перекрестное обучение работников, которое позволит им переключаться на выполнение других операций при изменении потребностей компании: например, при снижении спроса на цветы приемщики заказов могут работать в головном офисе компании, выполняя канцелярскую работу, а в периоды роста спроса они могут заниматься обучением новых приемщиков, нанимаемых на временной основе. Эти действия помогают топ-менеджерам реализовывать общий стратегический план. Обычно именно менеджеры среднего звена анализируют общий стратегический план и строят на его основе конкретные тактические планы.

Результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и конкретные работники, называются ОПЕРАТИВНЫМИ ЦЕЛЯМИ. Эти цели должны быть точными и измеримыми. «Еженедельно принимать 150 заявок на продажу», «Обеспечивать своевременное выполнение не менее 90% заказов», «Снизить в следующем месяце количество сверхурочно отработанных часов на 10%» и «Разработать два новых онлайновых курса обучения бухучету» -- вот типичные примеры оперативных целей.

Оперативные планы разрабатываются на более низких уровнях организации для уточнения этапов продвижения к достижению оперативных целей и для поддержки тактических планов. Оперативный план служит для начальника отдела инструментом определения операций, выполняемых в течение дня или недели. Цели задаются количественно, и план отдела содержит описание того, как должны достигаться эти цели. Оперативное планирование предусматривает составление планов для менеджеров отдела, супервайзеров и отдельных работников.

Важным элементом оперативного планирования является составление расписания (графика). Расписание задает точные сроки достижения каждой оперативной цели, необходимой для достижения тактической и стратегической целей организации.

2.3 Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

· Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

· Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

· Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

· Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

· Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

· Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему. права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

2.4 Критерия эффективности целей

Чтобы организация могла получать выгоды от постановки целей, необходимо, чтобы она приобрела необходимые для этого качества и усвоила некоторые руководящие принципы. Характеристики эффективных целей имеют отношение к организационным целям на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

Конкретность и измеряемость. Когда это возможно, цели должны иметь количественное выражение, например: увеличить прибыль на 2%; не иметь невыполненных заказов; снизить объем отходов производства на 1%; повысить среднюю оценку эффективности работы преподавателя с 3,5 до 3,7. Не все цели могут быть выражены количественно, но неясные цели не могут обеспечить работникам необходимую мотивацию. В случае необходимости цели могут быть и количественными, и качественными, особенно на верхнем уровне организации. Важно, чтобы цели были четко определены и позволяли измерять достигнутый прогресс.

Охват основных областей получения результатов. Цели не могут задаваться по каждому аспекту поведения работника или деятельности организации. Вместо этого менеджеры ставят цели, основываясь на принципах выбора и ясности. Несколько тщательно выбранных, ясных и однозначных целей могут обеспечить более эффективное фокусирование внимания, энергии и ресурсов организации. Менеджеры должны определить несколько ключевых областей получения результатов -- возможно, до четырех-пяти для каждого подразделения или рабочего места. Ключевые области результатов имеют отношение к тем действиям, которые вносят наибольший вклад в обеспечение эффективности и конкурентоспособности компании. Большинство компаний используют сбалансированный подход к постановке целей. Например, Northen States Power Co. проводит измерения в четырех ключевых областях: финансовой; обслуживания покупателей и обеспечения их удовлетворенности; внутренних процессов; инноваций и обучения.

Амбициозность, но реальность. Цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Когда цели оказываются нереальными, они создают предпосылки для будущей неудачи и ухудшают рабочий настрой персонала. Например, группе продавцов, считавшейся лучшей в своей компании, повысили задание по продажам на 65%, сделав его практически невыполнимым, а менее успешным группам задание было повышено всего на 15%. Члены группы-лидера были настолько подавлены случившимся, что некоторые из них начали искать работу в других организациях.

Установка на определенный период времени. Цели должны уточнять период времени, за который они должны быть достигнуты. Этот период устанавливает момент времени, когда будет измеряться результат продвижения к цели. Например, компания может поставить цель внедрить новую систему отношений с покупателями к 1 сентября 2010 г. Если стратегическая цель подразумевает 2- или 3-летний временной горизонт, то могут задаваться конкретные даты выполнения отдельных этапов работы. Например, стратегическая цель по объему сбыта может иметь трехлетний горизонт: на первый год целевое значение объема продаж составляет $100 млн, на второй год -- $129 млн и на третий -- $165 млн.

Связь с уровнем вознаграждения. Конечное достижение целей зависит от того, в какой степени оно обеспечит рост зарплаты работников и их продвижение по службе. Работников, достигших поставленных целей, следует отмечать и вознаграждать. Вознаграждения придают смысл и значение целям и помогают формировать приверженность достижению целей у работников. Менеджерам необходимо помнить, что фиаско в достижении целей часто обусловлено действием факторов, не подконтрольных работникам. Например, невыполнение финансовой цели может быть вызвано падением рыночного спроса в условиях рецессии. Но если работник, действуя в трудных условиях, сумел хотя бы частично добиться поставленных целей, он должен быть за это вознагражден.



Заключение

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные с определением миссии и целей управления организацией.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения акционеров и сотрудников организации. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, но, а моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.

Также был сделан вывод, что от правильности постановки целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление целей направлено на достижение стратегической цели, а главное то для чего данная организация пришла в этот мир, то есть миссии.

Во второй практической части была разработана стратегическая маркетинговая программа компьютерной фирмы «Enter». Рассмотрены цели, задачи этой фирмы. Простроено «Дерево целей», составлен хозяйственный портфель, и разработаны стратегии хозяйственных подразделений и стратегия развития фирмы в целом.



Список использованной литературы

1.Басовский Л.Е. Менеджмент.- Учеб. Пособие, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2003 - 283с.

2.Бизнес-план / Ред. В.А. Питателев. - Пер. с англ. - М.: ДеКА, 1992г.- 60с.

3.Бухалков М. И. Планирование на предприятии - Учебник, 3-е изд. - М.: Инфра - М, 2005.- 416с.

4.Вершигора Е.Е. Менеджмент. - Учебное пособие, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2003 - 283с.

5.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 156с.

6.Веснин В.Р. Менеджмент :Учебник для вузов. 3-е изд. - Спб. Питер, 2007 - 608с.

7.Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. И испр. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. - 560с.

8.Виханский О.С. Менеджмент. - Учебник. - М.: Гардарики, 1999.- 528с.

9.Глухов В.В. менеджмент : Учебник для вузов. 3-е изд. - Спб.: Питер, 2007 - 608с.

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Филинъ, 2003г - 520с.

11. Драчёва Е.П., Юликова Л.И. Менеджмент- Академия, 2002г-288с.

12. Ильин А.И. Планирование на предприятии . -2-е изд. Перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2001г.

13. Менеджмент/ Дж.К.Лафта. - Учеб. Пособие, 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Кнорус, 2004.-592с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф. Основы менеджмента.: Пер.сатл.- М.: «Дело ЛТД», 1994 - 702с.

Размещено на Allbest.ru