Автоматизация работы менеджеров

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(Пензенский филиал)

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Контрольная работа

по дисциплине «Управление продажами»

Пенза - 2014

Содержание

Введение

1. Автоматизация работы менеджеров

2. Защита клиентской базы компании

3. Роль, сущность и методы управления процесса работы с клиентами

4. Тест

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Эффeктивнocть peшeний и paбoты вceгo пpeдпpиятия нaпpямyю зaвиcит oт cпocoбнocти eгo влaдeльцeв и yпpaвляющиx пpинимaть cвoeвpeмeнныe и oбocнoвaнныe peшeния.

Знaчитeльнaя чacть pyкoвoдитeлeй в ycлoвияx быcтpo paзвивaющeйcя кoнкypeнции, нayчнo-тexничecкoгo пpoгpecca, a тaкжe нecтaбильнoй экoнoмичecкoй и пoлитичecкoй oбcтaнoвки пpиcпocaбливaютcя к cитyaции. Пpиcпocoблeниe opгaнизaции к oкpyжaющeй cpeдe являeтcя нeoтъeмлeмoй cocтaвляющeй ee cyщecтвoвaния в cвязи c тeм, чтo имeннo oт внeшнeй cpeды oнa пoлyчaeт pecypcы, нeoбxoдимыe для ee фyнкциoниpoвaния, тaкиe кaк cыpьe, paбoчaя cилa и кaпитaл. Ни oднa opгaнизaция нe мoжeт быть caмoдocтaтoчнoй, тaк кaк pecypcы являютcя чacтью пpиpoды, paбoтники - чacтью oбщecтвa, a кaпитaл - этo peзyльтaт взaимoдeйcтвия пepвoгo и втopoгo пoд влияниeм кyльтypы.

Оpгaнизaция нe мoжeт cyщecтвoвaть oтдeльнo oт внeшнeй cpeды, тaк кaк пpoцecc ee фyнкциoниpoвaния имeeт cмыcл лишь в cлyчae, кoгдa peзyльтaты paбoты (товар или услуга) бyдyт пpoдaны. Блaгoдapя этoмy opгaнизaция нe тoлькo oкyпaeт cвoи зaтpaты, нo и oбecпeчивaeт cyщecтвoвaниe paбoтникoв, взaимoдeйcтвyeт c пoтpeбитeлями, пocтaвщикaми и кoнкypeнтaми.

Еcли cвязь пpeдпpиятия c внeшнeй cpeдoй paзpывaeтcя, тo oнo вcкope пpeкpaщaeт cвoe cyщecтвoвaниe: в pынoчныx ycлoвияx opгaнизaция пpeкpaщaeт opиeнтиpoвaтьcя нa pынoк и нa пoтpeбитeлeй.

Нa пoтpeбитeлeй дoлжнa paбoтaть cвязь, инaчe peзyльтaт мoжeт быть тoлькo oдин - paзopeниe. Анaлoгичный peзyльтaт пocтигaeт фиpмy, кoгдa oнa пepecтaeт пpиcпocaбливaтьcя к oкpyжaющeй cpeдe. Пpeдпpиятию нeoбxoдимo paзвивaть cпocoбнocти aдaптaции к измeнeниям oкpyжaющeй cpeды, aктивизиpoвaть paбoтy мapкeтингoвoй cлyжбы. Пpeдпpиятиe, цeлью кoтopoгo являeтcя кaк минимyм yдepжaниe cвoиx пoзиций нa pынкe, дoлжнo paзpaбaтывaть дoлгocpoчныe (cтpaтeгичecкиe) плaны вcecтopoннeгo paзвития cвoeй дeятeльнocти. Эти плaны дoлжны включaть ocнoвныe мoмeнты oтнocитeльнo взaимoдeйcтвия opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, пyти, пo кoтopым дoлжнo paзвивaтьcя пpeдпpиятиe. Они cocтaвляют ocнoвy тaктичecкoгo рeшeния.

1. Автоматизация деятельности менеджмента

Менеджмент - наиболее критичное звено в современной системе управления. Понятие это достаточно широкое. В менеджмент входят не только руководители коммерческих организаций, но и работники, возглавляющие государственные и муниципальные структуры управления. Их деятельность отличается тем, что она индивидуализирована, слабо формализуема, а в то же время цена ошибки - велика. Так сложилось, что, несмотря на наличие и доступность различных программных средств, специальные средства для автоматизации деятельности менеджера представлены на рынке недостаточно. Проблема конструирования и оценки деятельности менеджера, ее понимания руководством усугубляется с ростом компании, усложнением решаемых задач. Коммуникации, возможности взаимодействия менеджеров между собой и с первым лицом в этом случае все более затрудняются. Руководитель в условиях роста и, тем более, наличии территориальной распределенности компании рискует скатиться в одну из крайностей: все "зарегулировать" и ограничить инициативу подчиненных или окончательно утратить управляемость компанией.

Постановка задачи

Деятельность руководителя многообразна. Автоматизация каких специфических видов его деятельности является наиболее актуальной? Один из основных элементов работы менеджера - целеполагание. Он должен решить что, когда, в какой последовательности и почему он должен сделать для решения своей задачи.

В одной и той же ситуации разные менеджеры могут выбрать различные линии поведения, причем результат деятельности часто не вполне очевиден ни для самого менеджера, ни для его коллег. К одному результату с разной степенью успешности можно прийти различными путями.

Поэтому менеджеру в возможной степени необходимо учитывать указания руководства, опыт предшественников и коллег, особенности существующей нормативной базы. Однако очень часто новый руководитель начинает свою деятельность "с чистого листа", вырабатывает заново "стереотипы" и возможные варианты деятельности. Кроме того, для достижения общих целей необходима постоянная кооперация руководителей компании, понимание мотивации и содержания деятельности друг друга. Это подразумевает согласованное представление планов и целей, обмен опытом и представление результатов деятельности в понятном коллегам виде и с необходимой степенью детализации. Проблема понимания менеджерами деятельности друг друга усугубляется с ростом компании, поскольку результат деятельности, проблемы часто становятся очевидны тогда, когда уже "все пропало".

Традиционные средства автоматизации менеджмента

В автоматизации любой современной организации используется ряд сложившихся типов программных продуктов, каждый из которых в той или иной степени может применяться для предоставления информации менеджменту. Рассмотрим коротко наиболее характерные примеры. В последнее время приобретают значительную популярность системы использующие идеологию BPMS (Business Process Management System). Эти системы ориентированы на организацию гибкого взаимодействия, как между людьми, так и между автоматизированными системами для реализации бизнес-процессов, которые выполняются в соответствии с повторяющимся алгоритмом.

В рамках концепции BPMS происходит переоценка ценностей в использовании ИТ, имеется тенденция переориентации ИТ-служб с оборудования и программ на поддержку бизнес-процессов. Однако этот тип программного обеспечения, несмотря на очевидную полезность для менеджера, в первую очередь ориентирован на взаимодействие между людьми и не вполне удобен для формирования и отражения реализации собственной, не поддающейся корректной алгоритмизации деятельности менеджера.

Системы управления взаимодействием с клиентами - CRM (Customer Relationship Management System) обеспечивают ведение информации о клиентах, контактах, реализацию появляющихся на рынке возможностей продаж. Они представляют значительную ценность для организаций как единый центр хранения базовой информации о клиентах.

Существует программное обеспечение для автоматизации взаимодействия, учета и планирования деятельности членов группы. Это различные системы контроля исполнения поручений, позволяющие распределить работу между исполнителями и проконтролировать ее выполнение. Кроме того, во многих случаях менеджеру доступны "витрины данных", отражающие специфику деятельности компании - например встроенные в ERP-системы.

Однако перечисленные средства автоматизации ориентированы на отражение сведений об устоявшихся, регламентированных бизнес-процессах и больше отвечают потребностям менеджмента среднего и нижнего звена. Менеджеры используют эти системы для поиска закономерностей в ситуации на рынке, выявления проблем и направлений развития. Традиционные органайзеры позволяют планировать и регистрировать события, в том числе координировать время с коллегами. Однако они не содержат развитых средств обобщения опыта работы, возможностей выработки типовых решений для различных элементов деятельности. Отсутствуют средства стимулирования стандартизованного описания деятельности менеджмента. То есть, сейчас менеджер использует в своей работе ряд программных продуктов. Однако они не позволяют решать его специфические проблемы. Средства организации, осуществления регистрации и анализа собственной деятельности зачастую ограничиваются текстовым редактором и электронными таблицами.

Можно сказать, что существующее специализированное программное обеспечение автоматизирует информационную среду вокруг менеджера, но не специфическое содержание его работы. Отсутствуют удобные средства отображения представлений менеджера верхнего уровня, деятельность которого малорегламентирована и слабоформализуема.

Как могла бы выглядеть автоматизация менеджера?

Попытаемся представить, как могло бы выглядеть перспективное средство автоматизации работы менеджера. Такой инструментарий ни в коей мере не заменяет имеющиеся средства автоматизации, в частности перечисленные выше.

Он их функционально дополняет. Новая технология, назовем ее "технология автоматизации деятельности менеджера" (ТАДМ) и программное обеспечение, которая ее реализует должно помогать менеджеру, его коллегам и первому лицу компании отвечать на следующие основные вопросы:

Что и как делает менеджер в настоящий момент?

Что и как менеджер собирается делать в будущем?

Что уже сделано, каковы результаты и как сам менеджер их оценивает?

Кроме того, необходимы средства для создания, накопления и стимулирования использования менеджерами лучших практик в деятельности. У менеджера должна быть возможность накапливать и обобщать опыт самостоятельно или воспользоваться опытом, полученным от других. Технология должна отражать и позволять анализировать историю работы менеджеров - что делали менеджеры, каких достигли результатов. Даже в том случае если они уже не работают в компании, опыт должен быть доступен их преемникам. Следует отметить, что проблема формализации и автоматизации деятельности стоит не только у коммерческих организаций, а и у руководства структур государственного и муниципального уровня управления. Может быть, для них проблема даже более актуальна, чем для менеджеров-коммерсантов, в связи с еще меньшей формализуемостью деятельности, меньшей регламентированностью, отсутствием простых критериев оценки.

Кроме того, в менеджеры муниципальных и государственных предприятий часто приходят (например, в результате выборов) "случайные" люди, без специального опыта в соответствующей деятельности. Для них полезно использование опыта и позитивных традиций организации, некоторых неочевидных для нового человека норм и способов поведения. Результативность управленцев не нормируется и часто не соответствует требованиям, которые, к тому же еще и не имеют четкого выражения, поэтому особенно актуальны средства, позволяющие сделать их деятельность более наглядной и обозримой.

Решения проблемы

ТАДМ возникла как средство решения конкретных проблем в российской ИТ-компании. В связи с ее ростом и усложнением деятельности, в системе управления в той или иной степени проявилось большинство перечисленных проблем. Стало очевидно, что нужны средства автоматизации, дополняющиеся имеющиеся и позволяющие менеджерам компании эффективно решать поставленные перед ними задачи.

Как решение проблемы может быть разработана и использоваться в управлении компанией автоматизированная система, которая позволяет эффективно реализовать описанные выше требования к технологии. Область применения этой системы не ограничивается рамками и тематикой работы компании. Это необходимо как в крупных коммерческих и государственных организациях, так и в небольших компаниях в разных технических конфигурациях.

Функциональность программной реализации ТАДМ, позволяет визуализировать деятельность различных типов менеджеров компании и сделать информацию о них удобной для рассмотрения и анализа руководству и коллегам.

Работа менеджера в ИТ-сфере, как и во многих других областях человеческой деятельности, носит творческий характер, отличающийся от так называемого регулярного менеджмента, который обычно автоматизируется. Менеджер формирует собственную целостную деятельность из "конкретных деятельностей" - это самостоятельные, по возможности малосвязанные с другими элементы целостной деятельности сотрудника.

Каждое действие формируется пользователем или заново, на основе собственного опыта, или используются заготовки (шаблоны), полученные от коллег, заимствованные из литературы и введенные в систему. Действия имеют свою типологию, которая задается в процессе настройки системы и имеет собственное содержание для каждого типа пользователей системы. Новые направления и способы деятельности часто создаются менеджером заново, недостаточно формализованы и отличаются у каждого из менеджеров по структуре и содержанию. Однако система может зафиксировать информацию о том, чем менеджер уже занимается или собирается заниматься так, как он это видит.

Кроме отражения содержания конкретных деятельностей, отслеживается работа по их выполнению, информация в необходимой степени доводится до сведения коллег по работе и первого руководителя. Для обобщения информации о деятельности используются отчеты. Общезначимые отчеты имеют фиксированную структуру, для сопоставления однотипных деятельностей и их фрагментов используется генератор отчетов.

В системе хранятся ссылки на другие автоматизированные системы, необходимые информационные элементы в Интернете, файлы. Это позволяет хранить информацию и обращаться к ней в привязке к деятельности. То есть система интегрирует все информационные входы менеджера, каждое действие дополняется всеми необходимыми информационными источниками.

Предложенная реализация технологии позволяет наглядно представлять и легко модифицировать не формализуемые традиционными средствами аспекты деятельности менеджера, в удобной форме представить их руководству и коллегам, а также является удобным средством включения сотрудника во все другие средства автоматизации, применяемые в компании. Потенциальными пользователями предлагаемой технологии и реализующего ее программного обеспечения являются в первую очередь первый руководитель, его заместители, коммерческие представители и руководители различных функциональных подразделений организации.

2. Защита клиентской базы компании

Комплекс мер обуславливается способом хранения конфиденциальной информации на компьютере. С одной стороны, если информация хранится в базе данных, доступ к которой осуществляется при помощи специализированной информационной системы (программы, запускаемой пользователем на компьютере). В этом случае сама система может обеспечивать необходимый уровень доступа к информации для зарегистрированных пользователей и автоматически вести запись истории изменений с указанием того, кто, когда и какую информацию просматривал, выгружал или изменял, т.е. журналировать (вести логи) действия пользователя. 

Например, система может позволять выгружать (сохранять данные в файл на диске) и/или печатать информацию одним пользователям и запрещать эти действия другим. Скажем, оператор имеет право вводить информацию о товаре, но не может просматривать контрагентов и не может сохранить полный перечень товаров в файл на диске, менеджер может видеть и редактировать информацию только о своих клиентах, но система не позволит ему увидеть информацию о заказчиках его коллег, а директор имеет право просматривать всю информацию, содержащуюся в системе и строить графики, но не может вносить изменения. Примером такой информационной системы являются продукты компании 1С («Товары и склад», «Бухгалтерия» и т.д.).

При наличии подобной информационной системы можно было бы провести внутреннее расследование и предоставить необходимые доказательства суду (таким образом, доказав, как минимум, что данные были украдены). При отсутствии достаточного функционала в составе используемого комплекса программ (например, используемая система не умеет вести подробную запись действий пользователей или не позволяет ограничить их права), либо отсутствии информационной системы как таковой (например, все данные индивидуального предпринимателя могут храниться в файлах электронных таблиц, как это позволяет сделать программа Excel, входящая в состав пакета программ Microsoft Office), можно было бы воспользоваться специализированным программным обеспечением, позволяющим блокировать перемещение информации с компьютера на съемные носители информации (запись на флеш-диски, дискеты, CD\DVD диски), например, Zecurion Zlock, который позволяет блокировать подключение к компьютеру внешних устройств.

Помимо всего прочего, существует также программное обеспечение, позволяющее контролировать, а в ряде случаев и предотвращать умышленную, либо случайную утечку конфиденциальной информации не только через диски, флеш-карты и дискеты, контролировать печать, но и отслеживать передачу данных по сети (сетевые диски, электронная почта, интернет, различные мессенджеры: Skype, ICQ и т.п.). Такой функционал предоставляют системы предотвращения утечек конфиденциальной информации (в английской терминологии - DLP, Data Leak Protection). 

Эти программы не только блокируют передачу по каналам утечек конфиденциальных данных, но также в ряде случаев и определяют категорию информации, с которой работает пользователь и принимать решение о том, разрешено ли пользователю данное конкретное действие или нет. И если разрешено, то система просто отправит уведомление администратору безопасности, что, скажем, файл был скопирован с жесткого диска на флешку. Если система при копировании обнаружит, что файл содержит конфиденциальную информацию и его копирование запрещено, то она не позволит пользователю скопировать такой файл. К сожалению, системы DLP требуют квалифицированной настройки для каждого конкретного внедрения и поэтому применяются пока только в достаточно крупных компаниях. Примером одной из таких систем может служить Symantec DLP.

Дополнительно можно установить видеонаблюдение, что позволит дополнительно контролировать сотрудника, работающего в системе. 

3. Роль, сущность и методы управления процессами работы с клиентами

менеджмент автоматизация клиент лояльность

Главное при работе с клиентами - их привлечение и сохранение их лояльности продукции компании, либо оказываемым ей услугам.

Лояльность клиента - это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертвуя чем-то. Если клиент просто покупает, потому что ему удобно, выгодно, нужно, то присутствует при этом лояльность или нет - еще не понятно. Демонстрация истинной лояльности является повторная и осознанная покупка под влиянием чувства предпочтения, при которой клиент чем-то жертвует, например, клиент едет через город (это его жертва) в один и тот же бильярдный клуб, хотя рядом с домом есть другой, похожий как брат-близнец. Как сложилось это предпочтение, эта истинная лояльность? Бог его знает, но она могла стать результатом целенаправленных действий менеджмента и сотрудников бильярдного клуба. Эти целенаправленные действия, которые с высокой вероятностью вызывают чувство привязанности у целевой аудитории, и есть программа лояльности.

Для формирования успешной программы лояльности клиентов, а также для корректировки существующей необходима оценка лояльности клиентов. Но как измерить лояльность? Какие критерии использовать и какие аспекты учесть? Для оценки лояльности все качественные параметры должны быть выражены количественно.

Основные критерии лояльности клиентов:

Индекс лояльности. Индекс лояльности - соотношение между обшей численностью клиентов и количеством лояльных клиентов. Так как четкого деления на лояльных/нелояльных клиентов нет, да и невозможно оценить лояльность так однобоко, чтобы индекс был справедлив, то индекс лояльности: соотношение общего числа клиентов и клиентов, проявляющих лояльность (например, через повторные покупки).

Закупки по рекомендации клиентов. Важный параметр для оценки лояльности клиентов. В российской практике: довольный клиент расскажет максимум пяти знакомым, недовольный - минимум десяти.

Объем постоянных клиентов. Постоянные клиенты, в большинстве случаев (если не брать монопольные рынки) - лояльны.

Доля продаж по старым клиентам. Финансовый показатель долей продажи, выраженный в соотношении.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации на рынке компания должна выбрать один-единственный ключевой фактор, на котором будет строиться программа лояльности. Для правильного выбора компания должна точно знать систему ценностей своих ключевых клиентов, кстати, вопрос этот частично уже затрагивался выше в разделе сегментации.

Итак, необходимо определить корпоративную основу клиентской привязанности (т.е. набор убедительных аргументов, с помощью которых клиент будет объяснять себе и другим людям, почему он снова и снова покупает этот товар, пользуется этой услугой). Она основана на:

особом отношении к лояльным клиентам,

особенных услугах, доступных только лояльным клиентам,

специальных ценах, которые предназначены для лояльных клиентов.

Часто компании идут по простому пути: копируют ключевой фактор из чужой программы лояльности. Но в этом случае скорее всего программа лояльности обречена на неудачу - фактор скопировать можно, а вот окружающую бизнес-среду, ценности конкурента и другие такие же факторы скопировать крайне затруднительно.

Основными инструментами, используемыми в программах лояльности, являются:

Фиксированная скидка, карточка на предъявителя.

Фиксированная скидка, персонифицированная карта.

Фиксированная скидка. Выделение категорий клиентов. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше. Эта карта может быть персонифицированная или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: серебряная, золотая, платиновая. Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок карты разных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам.

Прогрессивная шкала скидок. Группа карт, предоставляющих клиенту право на скидку. Размер скидки тем больше, чем больше сумма покупки. Этот тип карт стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара. Клиент может купить товар больше, чем изначально рассчитывал, если:

этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже,

размер скидки значительный,

товар не теряет своих качеств со временем.

Бонусы, накопительные скидки. Этот вариант программ лояльности почти всегда персонифицирован. Эти программы лояльности часто интегрируются в корпоративные CRM-системы. Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на смарткарте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага. По этому принципу построены все самые известные программы лояльности для часто летающих пассажиров. Клиент, летая самолетами определенной авиакомпании, за каждую милю полета получает бонусы - бесплатные мили (конкретное соотношение зависит от ряда параметров). Затем, когда бесплатных миль накопится достаточно много, клиент может поменять их на реальный билет.

Исключительные условия обслуживания. Этот вариант программы формирования лояльности отлично подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит либо различия в условиях предоставления кредитного плеча и т.д. Такой вариант программы обычно используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения. Также она может быть использована, чтобы переманить клиента у другого поставщика.

Призы, награды, лотереи, подарки и т.п. Одним из вариантов программ лояльности являются мероприятия, связанные с розыгрышем призов. Как правило, эти программы побуждают клиентов купить определенное количество единиц товара, отправить ярлыки (этикетки, уголки) в адрес компании.

Доступ к ресурсам, закрытым для остальных клиентов. Если есть особо значимые ресурсы, то они могут использоваться как приманка для клиентов. Стань нашим постоянным покупателем, и ты получишь заветный пропуск в закрытый для других мир. Есть категория людей, которая хотела бы оградить себя от «большинства»: от общества, от публики, от наблюдателей. Таких людей не много, но они готовы платить за то, чтобы в их клуб не был допущен посторонний.

Безусловно, вопросы работы с лояльностью клиентов имеют непосредственное отношение к уровню их удовлетворенности, выраженном как в финансовых параметрах, о которых было рассказано выше, так и непосредственно в формальной процедуре оценки удовлетворенности.

Перед тем, как перейти к описанию этого вопроса хочу задать один вопрос: «Какие чувства Вы испытываете, услышав, что клиент жалуется?» Это страх, злость, желание кого-то из сотрудников наказать? А что испытывают Ваши сотрудники, если вдруг сталкиваются с недовольным клиентом? Такая реакция обычно наступает там, где жалоба является не возможным элементом бизнес-процесса, не воспринимается в качестве отличного способа получить обратную связь от клиента, а является поводом для кровопролития, признаком и проявлением некомпетентности сотрудников и т.д. Поэтому, в классической неуправляемой ситуации процесс работы с жалобой выглядит примерно следующим образом - если недовольство клиента «вылезло» на уровне линейного сотрудника, то он будет стараться «перевести стрелки» на другого сотрудника «Что Вы! Ну это отдел доставки, это они….», либо будет пытаться замять тем или иным способом конфликт, чтобы это выше не поднялось. Если же недовольство клиента попало сразу на уровень руководителя, то при отсутствии структурированной информации о ходе работ у клиента, попадут все, замеченные в этом процессе. В обоих случаях проблема одна и те же - в большей степени решается проблема ответственности сотрудников компании, а вот суть самой жалобы - в меньшей. И что более важно - в обоих случаях решаются последствия конкретной проблемы, а не исследование процесса работы компании и приведшего к возникновению такой ситуации. С точки зрения управления организационными процессами, работа с жалобами достаточно подробно описана, например, в системе качества ISO 9001:2008, поэтому я на этом останавливаться подробно не буду, но важным является то, что процесс рассмотрения жалобы должен быть систематизирован и содержать следующие основные шаги:

Формальная процедура регистрации жалобы, включая ее форму.

Процедура рассмотрения жалобы для поиска причин ее возникновения.

Устранение повода жалобы.

Устранение недостатков процесса, которые привели к недовольству клиента.

Таким образом, работа с жалобами действительно важна для развития и совершенствования процесса работы предприятия. С другой стороны существует статистика, показывающая степень вреда, наносимого репутации компании пренебрежительным отношением к жалобам:

Один довольный клиент расскажет о компании максимум 5 другим, один недовольный - минимум 10.

Как показывает практика, жалуются 10% клиентов.

Если Ваши клиенты жалуются, а Вы не устраняете причины их недовольства, то Вы рискуете со временем получить 100% нелояльных клиентов, которые рассказали о своих проблемах всему сегменту, на котором Вы работаете, уже не говоря о том, что процесс развития клиента в принципе невозможен, если клиент не удовлетворен качеством Ваших продуктов.

Но как быть с остальными 90% клиентов, которые по статистике не жалуются в явном виде? Для них существует другой способ получения обратной связи - оценка удовлетворенности. В принципе, он также достаточно подробно описан в ISO 9001:2008, но в данном случае я несколько слов скажу:

Оценку удовлетворенности в том или ином виде требуется проводить у всех клиентов, хотя бы 1 раз в год.

Для каждого продукта должна быть своя анкета для оценки удовлетворенности.

Анкета для оценки удовлетворенности должна быть простой, например, такой:

«Оцените по 5-ти бальной шкале:

Внешний вид продукта.

Скорость доставки.

Способ оплаты.

Для новых клиентов оценку следует проводить в каждом случае продажи нового продукта.

Если в результате оценки удовлетворенности выясняется явное недовольство клиента - 2 балла, либо скрытое - 3 балла, в этом случае необходимо разбираться с проблемой аналогично получению жалобы с целью снятия у клиента остроты вопроса.

Важно помнить, что в настоящий момент времени процесс поиска нового поставщика сильно упростился благодаря интернету. А это в свою очередь потенциально может привести к тому, что при возникновении недовольства Вашими продуктами со стороны клиента, он сразу начнет искать новую компанию и даже в результате рассмотрения и решения проблемы в его пользу может к Вам не вернуться - это особенность работы в эпоху Internet. Однако, обратная связь, полученная Вами от такого клиента поможет предотвратить возникновение подобных ситуаций в дальнейшем.

4 Тест

Система управления отношений с клиентами называется CRM (ответ в).

Заключение

В ходе выполнения контрольной работы были рассмотрены вопросы маркетинга продаж. Безусловно, в условиях современного мира и развития технологий менеджеру необходимо оперативно получать информацию о клиентах, изменяющихся условиях рынка и других факторов. В этом деле никак не обойтись без средств автоматизации менеджмента, которые были рассмотрены в рамках данной контрольной работы.

Клиенты - самая ценный ресурс, которым оперируют менеджеры, поэтому информация о клиентах нуждается в защите. Были рассмотрены методы защиты клиентской базы от кражи и модификации злоумышленником.

В заключительной части работы были рассмотрены процессы работы с клиентами, в которых решающую роль играет завоевание доверия и лояльности клиентов, а также их сохранение на протяжении длительного времени.

Список используемой литературы

1. Кинг Д. Секреты продаж. Искусство достижения успеха = The secrets of selling / пер. с англ., науч. ред. В. Никишкин. - М.: Претекст, 2009.

2. Клочкова М.С., Логинова Е.Ю., Якорева А.С. Мерчандайзинг: учебно-практическое пособие. - М.: Дашков и Ко, 2008.

3. Кузнецов И.Н. Управление продажами: учебно-практическое пособие. - М.: Дашков и Ко, 2008.

4. Леманн Дональд Р., Винер Рассел М. Управление продуктом = Product management: учебник: пер. с англ. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Размещено на Allbest.ru