Сущность текучести кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

текучесть управление персонал

Управление текучестью персонала - одна из важных проблем в управлении персоналом. Оно предполагает выявление причин и мотивов текучести, определение ее влияния на общую экономическую ситуацию на предприятии, мер ее регулирования. Это тем более важно, что учет возможных последствий решений, принимаемых в сфере управления персоналом, способствует повышению эффективности управления персоналом и снижению риска недостижения производственных целей.

Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Кадровый состав организации и его эффективное использование - одно из самых сложных, противоречивых и актуальных вопросов в современной экономике. От успешности их решения во многом зависит результативность функционирования социально-экономических систем и формирование основ их будущего развития.

Результаты деятельности многих организаций, их накопленный опыт работы с персоналом показывают, что формирование трудовых коллективов, обеспечение высокого качества трудового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Потребительская кооперация не является исключением. Более того, проблемы повышения конкурентоспособности и эффективности хозяйствования ее предприятий и организаций в свете укрепления кадрового потенциала еще более значимы.

Формирование стабильных трудовых коллективов является важным фактором повышения эффективности общественного производства. Совершенствования работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровых служб в организации. Частая сменяемость кадров отрицательно влияет на эффективность производства. Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а так же из-за неопытности части персонала). Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров отражается на стабильности коллективов, формирование у работников трудовой активности и как итог - на создание здорового микроклимата.

Целью данной курсовой работы является изучение текучести кадров в организации и разработка мероприятий по их оптимизации в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью в выпускной работе были поставлены и решены следующие задачи:

· изучена текучесть кадров, ее роль и значение;

· рассмотрены факторы влияющие на текучесть кадров;

· изучен зарубежный опыт оптимизации текучести кадров;

· дана оценка текучести кадров в организации;

· дана оценка эффективности управления кадрами организации;

· внесены предложения по оптимизации текучести кадров;

Объектом исследования является управленческая деятельность Россонского райпо.

Исследования в работе проведены на материалах бухгалтерской и статистической отчетности по труду отдела кадров Россонского райпо.

При выполнении работы применялись следующие методы исследования: сравнения, наблюдения, группировок, аналитический, экономико-математические, статистические и др.

1. Сущность текучести кадров, ее роль и влияние на деятельность организации в современных условиях

1.1 Понятие текучести кадров, ее роль и значение в управоении персоналом

Текучесть является одной из наиболее распространенных форм подвижности персонала. В практике управления не существует однозначного отношения к этому явлению, поскольку многое зависит от современного состояния рынка труда, от потребностей работника и ценности его для организации и т.д.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. [10]

Различают следующие виды текучести:

- внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;

- внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики. [10]

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3 - 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3 - 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

В современных условиях текучесть рассматривается как движение рабочей силы, а именно:

- активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное не удовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т.д.;

- пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью предприятием-работодателем конкретным работником. [8]

Текучесть является предметом специального анализа, так как увольнения работников требуют их замены и сопряжены с материальными издержками и организационной дестабилизацией. Частая сменяемость персонала отрицательно сказывается на эффективности производства, а также сказывается на экономических потерях, таких как:

- потери рабочего времени - это временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

- потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными, т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;

- затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

- потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики;

- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой

информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

- затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;

- затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

- затраты на обучение с отрывом от производства;

- снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Общеизвестно, что текучесть кадров в организации имеет как положительный, так и отрицательный аспект: [6]

Положительный состоит в том, что с уходом, например, отрицательных персонажей улучшается, как правило, морально-психологический климат в организации, на вакантное место можно назначить лучшего во всех отношениях руководителя или специалиста, дать возможность почувствовать перспективу должностного роста внутри организации эффективным работникам. В случае если хороший работник уходит с повышением, это позволяет организации не только не терять с ним рабочего контакта, но и через него расширять деловые связи, иметь своего человека в другой структуре и в случае необходимости иметь возможность решить какие-нибудь сложные задачи в интересах трудового коллектива, в котором раньше трудился выдвиженец. Более того, хороший руководитель, специалист, проработав в вышестоящей структуре и выполняя круг более сложных должностных обязанностей, может быть снова приглашен в «материнскую» организацию, но на более высокую должность или на более высокооплачиваемую должность.

Отрицательный аспект ухода, особенно руководящих, ключевых работников, состоит в следующем. Во-первых, организация будет иметь потери прибыли, если не удалось сразу найти соответствующую замену. Во-вторых, может снизиться качество работы, так как новичок не сразу входит в курс дела. Кроме этого, организация будет нести определенные затраты, связанные с адоптацией нового работника. В-третьих, уход работника может повлечь утечку конфиденциальной и стратегической информации. В-четвертых, возможно временное снижение уровня требовательности руководства к имеющимся работникам из-за боязни, что уход одного может спровоцировать увольнение других работников. Все это влечет также и повышение напряженности в трудовом коллективе, ненужные обсуждения и слухи. В-пятых, увеличивается нагрузка на работников кадровой службы.

При этом движение рабочих кадров характеризуется коэффициентами: оборота по приему, оборота по увольнению, общего оборота, постоянства кадров, текучести, восполнения работников. [7]

Коэффициент оборота по приему представляет собой отношение числа принятых за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников.

(1.1)

где Ч_ПР - количество принятых работников за отчетный период;

Ч_СР - среднесписочная численность работников за отчетный период.

Коэффициент оборота по увольнению представляет собой отношение уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников.

(1.2)

где Ч_У - количество уволенных работников за отчетный период;

Ч_СР - среднесписочная численность работников за отчетный период.

Коэффициент общего оборота представляет собой отношение суммарного числа принятых и уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников

(1.3)

где К_О - коэффициент общего оборота

Коэффициент текучести относительный показатель текучести (К_Т) определяется как соотношение числа работников, уволившихся по причинам, относимых непосредственно к текучести (Р_В), к среднесписочной численности работников (Ч_СР).

(1.4)

Работники отдела кадров должны учитывать то факт, что низкие значения коэффициента текучести не всегда свидетельствуют о нормальном развитии морально-психологических процессов в коллективе, а могут говорить о старении коллектива.

Коэффициент восполнения работников характеризуется восполнением работников, уволившихся из организации по различным основаниям, вновь принятым и рассчитывается путем деления численности принятых в отчетном периоде на численность работников, уволившихся в этот период.

(1.5)

где К_П - коэффициент восполнения работников

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением численности работников проработавших в организации в течение всего года, к средней за этот период списочной численности работников.

(1.6)

где Ч_Р - количество работников со стажем не менее 1 года;

Ч_СР - среднесписочное число работников за год.

Стабильность кадров считается важной положительной характеристикой работы с кадрами.

Недостатком этого показателя является то, что он отражает прошлое состояние дел в организации. За высокой стабильностью может скрываться застой организации, консервативное отношение к ее недостаткам: низкой производительности, попустительству низших руководителей к прогулам и нарушениям дисциплины.

Специалисты по персоналу предлагают средние показатели, по которым можно ориентироваться. Так, для производственных предприятий нормой текучести кадров считается 10%. В ресторанном бизнесе и у страховщиков этот показатель - около 30%. В розничных же сетях он может достигать и 80%. [1]

Конечно, нужно также учесть, что в городах-миллионниках этот показатель выше, а в небольших городках - значительно ниже, здесь работники крепче держатся за работу.

Стабильность кадрового состава в условиях конкуренции - одно из обязательных условий эффективной работы. Для снижения текучести кадров, этой актуальнейшей проблемы управления, руководитель должен не только обеспечивать необходимые условия работы, гарантированный заработок, но использовать и другие мотивационные механизмы, знать, насколько персонал удовлетворен своей работой. От компетентности, профессионализма, совокупности знаний, умений и навыков всех работников, а особенно массовых профессий, зависит итоговый результат деятельности. Ведь именно продавцы, повара, официанты, бармены, работники сферы услуг приносят деньги в организацию, все остальные - их тратят.

Определив роль и значение текучести кадров в управлении персоналом, рассмотрим факторы влияющие на текучесть кадров.

1.2 Факторы, влияющие на текучесть кадров

Факторы текучести кадров - общие причины, вызывающие текучесть кадров:

- факторы, возникающие в самой организации: уровень оплаты труда, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.;

- личностные факторы: возраст, уровень образования, опыт работы и т.п.;

- факторы, внешние по отношению к организации: экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Как показывает анализ, одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда на различных, даже родственных, предприятиях одного региона, к сожалению, очень велика, что приводит к постоянному перемещению людей от одной организации к другой. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный характер труда, неудобный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом Республики Беларусь и коллективными договорами предприятий установлены определенный льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по-прежнему значительна.

Определенное влияние на текучесть кадров оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести отдаленность места жительства от места работы, плохое транспортное сообщение, отсутствия жилья и детских дошкольных учреждений. Часто причинами увольнения работников, особенно молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины, т.к. количество уволенных за виновные действия (прогулы, пьянство и т.д.) остается большим. Поэтому необходимо организовывать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премий, перенос трудового отпуска с летнего периода, непредставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь и т.д.

Нередко причиной увольнения работника является не его собственное желание, а упорядочение или реструктуризация численности, как следствие, - сокращение штата.

Еще одна причина, приводящая сотрудников к увольнению, вызвана несоответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник и компания, в которой он работает. Человек не получает удовлетворения от работы, а организация несет убытки. Причем часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же организации, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда понятна ещё одна возможность по борьбе с текучестью кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по кадрам и перестановка сотрудников на должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать осложнений с новыми сотрудниками.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

· чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя,

· отсутствие психологической и организационной поддержки,

· недостаток необходимой информации,

· чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного,

· отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда,

· неэффективное решение руководителем служебных проблем работника,

· некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Стадия 1: Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Одна из главных целей управления текучестью кадров состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения. Поэтому в зависимости от причин текучести мероприятия по ее снижению могут быть:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин и тех, кто совмещает работу с учебой. В странах с развитой экономикой удельный вес рабочих и служащих, работающих на подобных условиях, составляет 30-40%. Здесь есть определенные преимущества: экономия работником времени и транспортных расходов.

Если посмотреть на проблему шире, то и из такой ситуации можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность организации, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

Таким образом, причины текучести кадров многочисленны, как многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может реализована предприятиями и организациями только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи - принятие соответствующих нормативных актов.

Рассмотрев факторы влияющие на текучесть кадров, изучим зарубежный опыт оптимизации текучести кадров.

1.3 Зарубежный опыт оптимизации текучести кадров

С помощью правильной организации найма, увольнения, подготовки к рабочему процессу и самого процесса компания может получить весомое конкурентное преимущество и подготовить неожиданные ходы в борьбе за овладение рынком. А без сформулированной системы правил фирма напоминает медузу, растекшуюся на солнце.

Единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент - ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всевозможными способами борется с постоянными миграциями работников между компаниями в поисках лучшей жизни.

Японская система пожизненного найма, метод «соковыжималки» - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.

Происходит разделение сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.

2. Группа обеспечения и поддержки.

3. Группа исполнителей.

Имея три группы, компания быстро реагирует на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение «легковооруженных» бойцов осуществляется практически безболезненно. «Средневооруженных», для которых характерно хорошее сочетание цена - качество можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной, поскольку действительно хорошие специалисты на дороге не валяются.

Интересен опыт компании Procter& Gambel по управлению текучестью кадров. Раз в год в компании проводится опрос сотрудников об удовлетворенности работой, руководством, служебным положением, отношениями в коллективе. Каждый руководитель получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему определить направления развития и определить возможные способы удовлетворения потребностей сотрудников. Кроме того, каждый из сотрудников должен не реже раза в месяц побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы. Это усиливает ощущение того, что сотрудник нужен компании, что руководство прислушивается к нуждам сотрудников и принимает меры к решению возникших проблем.

Украинские руководители тоже стремятся снизить до минимума уровень текучести кадров, понимая, с какими издержками связана постоянная смена персонала. Некоторым организациям удается добиться невероятных успехов - люди изо всех сил держатся за свои места. Однако эксперты советуют: «Не мечтай, а то сбудется». Украинцы все же не японцы, и низкая текучесть кадров в украинских организациях приводит к застою в компании.

Все мы теряем людей. Это - факт бизнеса. Даже в худшие периоды в экономике средняя текучесть кадров в Северной Америке составляла приблизительно 20%, и каждая компания говорит, что удержание ценных служащих (особенно после сокращения производства) - основная проблема для их фирмы. Исследования показывают, что трое из четырех рабочих не чувствуют себя преданными своим организациям и не планируют оставаться там свыше двух лет.

Директор по персоналу есть на каждом французском предприятии. Основное отличие «их» директоров по персоналу от «наших» в том, что в работе их директоров по персоналу львиное место занимает решение социальных вопросов, а также управление заработной платой и различными компенсациями. Поэтому, кстати, требования к образованию Директора по персоналу достаточно гибкие, то есть он не должен иметь обязательного психологического образования.

«Франция - это очень социальная страна», как грустно заметил один из директоров, и это налагает очень серьезные обязательства на руководителей по соблюдению интересов и прав его работников. Так, например, уволить человека по инициативе руководства практически невозможно; в этом случае предприятие обязано выплачивать уволенному бывшему сотруднику его среднюю заработную плату за последний год работы в течение 24 месяцев с момента увольнения, или до тех пор, пока он найдет себе новую работу. Т.е. уволенный работник в течение 2-х лет может «сидеть на шее» у своего бывшего предприятия!

За соблюдением политических и гражданских прав работников следят также профсоюзы, которые традиционно сильны во Франции. Также на каждом предприятии действует так называемый «комитет предприятия», который помогает находить общий язык между работниками и собственниками-руководителями при решении спорных вопросов.

Поэтому на французских предприятиях очень низкая текучесть среди работников, а руководителям приходится быть максимально гибкими в управлении: если увольнять работника себе дороже, то надо с ним договариваться!

Так как текучесть персонала во Франции гораздо меньше российской, то и на работу принимаются главным образом выпускники школ, которых предприятие потом «доращивает» до необходимого профессионального и должностного уровня.

Таким образом, управление персоналом за рубежом имеет свои особенности, которые обусловлены историческим, политическим, социальным развитием общества, а также уровнем развития технологий и производства. Безусловно, применить зарубежную идеологию и подходы к управлению персоналом на белорусской почве в полном объеме невозможно, однако знание этих особенностей может предложить заинтересованным сторонам новый взгляд на привычные проблемы.

Делая вывод о том, как текучесть кадров влияет на деятельность организации, мы определили, что текучесть может влиять как отрицательно, так и положительно. Ведь не будь текучести кадров - это привело бы к старению, застою организации. Благодаря текучести организация обновляется, получает приток новых знаний, новых технологий и др.

Поэтому, чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, после анализа причин и мотивов увольнения работников, необходимо определить меры ее регулирования. Таковыми могут являться:

- совершенствования оплаты и стимулирования труда;

- улучшение организации, условий труда и производства;

- устранения несоответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

- организация профессионального движения персонала и развития системы обучения и повышения квалификации;

- меры по адаптации персонала;

- улучшение социальной инфраструктуры.

Подводя итог, можно отметить, что причины и мотивы текучести персонала многочисленны, а также многообразны пути их решения. Главная задача управления текучестью состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями персонала их удовлетворения.

Изучив влияние и роль текучести кадров на деятельность организации в современных условиях, проведем анализ текучести кадров в Россонском райпо за период с 2004-2006 годы.

2. Анализ текучести кадров в Россонском райпо за 2004-2006 год

2.1 Организационно-экономическая характеристика Россонского райпо

Россонский район входит в состав Витебской области и расположен в северной ее части. Район образован 17 июля 1924 года. Общая его площадь составляет 1,9 тыс. км². Россоны расположены в 150 км на северо-западе от Витебска и в 43 км от железнодорожной станции Полоцк.

В районе зарегистрировано 23 субъекта хозяйствования различных форм собственности. Промышленность представлены 8 организациями: Кирпичный завод, ЧУП «Коопзаготпром» и другие. Промышленное производство главным образом направленно на переработку местного сырья и сельхозпродукции. Организации Россонского района производят строительные материалы, хлебобулочные, кондитерские, колбасные изделия и другие виды продукции.

В районе работают 62 организации торговли, 1 рынок, 5 организаций общественного питания.

Транспортные услуги населению оказывает автопарк №10. Постоянно действуют 15 автобусных маршрутов, в том числе 5 междугородных.

К услугам населения представлены 11 отделений связи. Телефонная сеть насчитывает более 5 тыс. номеров.

Медицинскую помощь оказывают районное территориальное медицинское объединение, в которое входят 3 больницы, 15 ФАПа. В системе здравоохранения работают более 20 врачей, около 50 человек среднего медицинского персонала.

В районе создана разветвленная сеть учебных заведений: 5 средних школ, 7 базовых и 2 начальных школ, Учебный комбинат.

Среди культурно-просветительских учреждений 15 Домов культуры, 15 библиотек, 1 школа искусств, районный музей.

На территории района расположены 68 населенных пунктов, которые объединены в 7 поселковых советов. Численность населения района составляет 12,2 тыс. человек.

Ведущее место в торговом обслуживании района занимает потребительская кооперация. Удельный вес ее товарооборота в общем товарообороте района за 2006 год составляет 67,5%. Кроме потребительской кооперации население района обслуживают ЧУТП «Яна», ЧУП «ГорЗИ» и индивидуальные предприниматели.

Россонское районное потребительское общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, печать с его полным наименованием, штампы.

Общество на добровольной основе входит в Витебский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

В состав Россонского райпо входит филиал «Продторг».

Целью Россонского райпо является наиболее полное удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков и обслуживаемого населения и защиты их экономических интересов.

Основными задачами Общества являются:

организация оптовой и розничной торговли, общественное питание;

закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения;

оказание платных услуг населению;

организация рынков для торговле товарами;

осуществление внешнеэкономической деятельности;

осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь.

В Россонском райпо применяют линейно-функциональную структуру аппарата управления (рис. 2). Использование данного типа организационной структуры способствует более глубокой подготовке решений и планов, связных со специализацией работников, освобождает председателя правления от глубокого анализа проблем. Работники, готовящие решения, участвуют в их реализации, что приводит к достаточно четкой ответственности.

Руководство деятельностью райпо осуществляет председатель правления. Он решает самостоятельно все вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью организации, представляет ее интересы, распоряжается имуществом и средствами райпо, совершает операции в банках или других кредитных учреждениях, а также решает другие вопросы, связанные с деятельностью организации. Председателю правления при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Функциональные подразделения проводят работу согласно закрепленным за ними функциями.

За три года среднегодовая стоимость основных средств сократилась на 4,7%, а в общем объеме экономических ресурсов снижение составило 0,8 п.п. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 22,7%, а в общем объеме экономических ресурсов увеличение составило 4,47 п.п. В 2005 году по сравнению с 2004 году произошло значительное увеличение фонда заработной платы на 43,4% следовательно увечился и удельный вес данного показателя в общей сумме экономических ресурсов организации с 8,96% в 2004 году до 11,07% в 2005 году. В 2006 году наблюдается снижение суммы фонда заработной платы на 3,1% и ее удельный вес на 1,55 п.

Необходимо отметить и значительное увеличение в период с 2004 по 2006 годы таких показателей как: розничный товарооборот, валовые доходы и показатели прибыли. Так объем розничного товарооборота увеличился на 24,4% в 2005 году по сравнению с 2004 годом и на 28,6% в 2006 году по сравнению с 2005 годом.

Темп роста валовых доходов составили 129,5% в 2005 году и 124,5% в 2006 году.

Наибольший процент увеличения произошел по основному финансовому показателю финансовой деятельности - прибыли от реализации, которая со 134 млн. р. в 2004 году увеличилась до 272 млн. р. в 2006 году. Однако вследствие получения отрицательно-финансового результата от прочей деятельности сумма прибыли отчетного периода в 2004 году и в 2006 году была ниже.

В анализируемый период по Россонскому райпо была получена чистая прибыль которая составляла 67 млн. р. в 2004 году, 78 млн. р. в 2005 году, 83 млн. р. в 2006 году.

Положительным моментом в деятельности организации является соотношение темпов роста основных показателей хозяйственной деятельности особенно в 2005 году. Так темп роста валового дохода опережал темп роста розничного товарооборота на 5,1 п.п., темп роста прибыли от реализации опережал темп роста валового дохода на 5,6 п.п., темп роста прибыли отчетного периода был выше темпа роста от реализации на 25,4 п.п., хотя темп роста чистой прибыли оказался значительно ниже темпов роста других показателей (116,4%). В 2006 году данное соотношение соблюдалось лишь в отношении таких показателей как прибыль от реализации и валовые доходы.

Производство райпо представлено швейным цехом, кондитерским цехом общепита, майонезно-горчичным цехом, макаронным цехом, рестораном и столовой общественного питания.

Торговая сеть райпо представлена 52 магазинами, общей площадью 4486 м².; 5 предприятиями общественного питания с посадочными местами 498; функционирует 1 рынок.

Изучив организационно-экономическое состояние организации, проанализируем текучесть кадров в Россонском райпо.

2.2 Оценка текучести кадров в Россонском райпо за 2004-2006 год

Основоположник французской школы менеджмента А. Файоль считал, что посредственный руководитель, который держится за свое место, безусловно, предпочтительней, чем талантливый менеджер, который не держится за свое место. Этот принцип Файоля, хотя и вызывает сегодня неодинаковые оценки, заставляет задуматься об аргументах за и против текучести кадров.

Увольнение работников требует их замены и сопряжено с материальными затратами и организационной дестабилизацией фирмы, поэтому оно является предметом специального анализа. Службы управления кадрами совместно с линейными службами и профсоюзной организацией на основе анализа причин и масштабов увольнений диагностируют трудовую ситуацию в подразделениях фирмы. В результате могут быть выявлены следующие ситуации:

- плохая организация трудового процесса;

- неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

- неудовлетворенность работников размерами заработной платы, перспективами роста, возможностями регулировать трудовое время и т.п.

Анализ увольнения работников организации является важным элементом работы кадровых служб, так как увольнение - это не только фактор, играющий важную роль в обновлении кадров организации, но и важная характеристика для анализа и регулирования всех кадровых процессов.

При оценки текучести кадров следует иметь ввиду, что с ростом квалификации работников и затрат со стороны организации на подготовку кадров усиливается ориентация руководства на снижение текучести и роста стабильности кадров.

Современное состояние кадрового состава Россонского райпо представлены в таблице 2 (приложение 7,8,9).

Из таблицы 2 видно, что количество работников с 2004 г. по 2006 г. увеличилось с 247 человек до 262 человек. Количество женщин работающих в райпо также увеличилось с 226 до 237 человек, больший удельный вес среди работников занимают женщины, так как основной деятельностью райпо является торговля и общественное питание. Количество работников пенсионного возраста увеличилось с 15 до 25 человек, это говорит о том, что трудно найти замену. Отрицательным фактом является то, что количество работников с высшим образованием сократилось с 27 до 25 человек. Положительным моментом является то, что людей со средне специальным образованием увеличилось с 78 до 89 человек и имеющих профессиональную подготовку с 77 до 127 человек, это говорит о том, что имеется место повышение квалификации на местах без отрыва от производства.

Расчет текучести и других коэффициентов движения кадров в Россонском райпо в 2004-2006 гг.

№ п/п	Показатели	Годы	Темп роста, %
		2004	2005	2006	2005 к 2004	2006 к 2005
1.	Списочная численность, чел	247	255	262	103,2	102,7
2.	Принято - всего	45	56	48	124,4	85,7
	в том числе:
2.1.	принять нанимателем	35	34	31	97,1	91,1
2.2.	по направлению из числа окончивших учебные заведения	7	19	13	271,4	68,4
2.3.	переведенных из других организаций	3	3	4	100,0	133,3
3.	Оборот по приему, % (стр. 2: стр. 1 х 100)	18,2	22,0	18,3	3,8	-3,7
4.	Уволено - всего	72	42	41	58,3	97,6
	в том числе:
4.1.	по собственному желанию, в связи с прекращением трудового договора (контракта)	29	25	22	86,2	88
4.2.	за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	6	3	3	50,0	100,0
5.	Коэффициент сменяемости, % (стр. 4: стр. 1 х 100)	29,1	16,5	15,6	-12,6	-0,9
6.	Коэффициент текучести, % ((стр. 4.1. + 4.2.): стр. 1 х 100)	14,2	11,0	9,5	-3,2	-1,5
7.	Коэффициент восполнения работников, % (стр. 4: стр. 2 х 100)	160	75	85,4	-	-

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что оборот по приему возрос незначительно с 18,2% до 18,3%, хотя в 2005 году он составлял 22%. Положительным моментом является снижение текучести кадров с 14,2% до 9,5%, а также снижение сменяемости кадрового состава с 29,1% до 15,6%.

Количество уволенных работников в 2005 году по сравнению с 2004 году сократилось и составило 58,3%, а в 2006 году по сравнению с 2005 годов осталось практически на прежнем уровне и составило 97,6%. Произошло уменьшения увольнений за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины на 50% в 2005 году, это говорит о том, что работники более ответственно стали подходить к соблюдению трудовой дисциплины. Хотя в 2006 году количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины осталось на прежнем уровне.

Главным является то, что в райпо происходит постепенное снижение текучести кадров в 2005 году по сравнению с 2004 годом снижение составило 3,2 п.п, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом снижение составило еще 1,5 п.п. Ведь с точки зрения экономических интересов организации любое выбытие работников требует дополнительных затрат на его замещение.

Текучесть работников Россонского райпо по отраслям деятельности за 2004-2006 годы представлены в таблице 4.

Изучая текучесть кадров по годам видно, что за последние три года коэффициент текучести всего по райпо снизился с 14,2% до 9,5%. По торговле так же наблюдается снижение текучести с 11,9% до 9,3%. Коэффициент текучести увеличился в таких отраслях как общественное питание с 9,8% до 10,0%. В строительстве в связи со сменой всего коллектива текучесть кадров снизилась с 50,0% до 33,3%. В 2005 году так же наблюдалась текучесть кадров и в транспортной отрасли которая составила 50,0%.

Проведя анализ и оценив текучесть кадров в Россонском райпо можно сделать вывод о том, что всего по райпо текучесть снизилась на 4,7%, в том числе по торговле на 2,6% и по строительству на 16,7%. Увеличение текучести составило в общественном питании всего лишь на 0,2%. Это говорит о том, что работники удовлетворены условиями труда, заработной платой, отношением руководства к подчиненным и прочее.

Проведя оценку текучести кадров в организации, проанализируем эффективность работы персонала.

2.3 Оценка эффективности управления кадрами в Россонском райпо

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др.

Показатели хозяйственной деятельности Россонского райпо за 2004-2005 гг.

Показатели	Годы	Коэффициент роста
	2004	2005	2006	2005 к 2004	2006 к 2005
Среднесписочная численность, чел.:
- всего	230	214	170	0,93	0,79
- торговля	166	154	111	0,93	0,72
- общепит	56	53	52	0,95	0,98
Валовый оборот, млн. р.
- всего	9328,4	11751,4	14901,8	1,26	1,27
- торговля	7820,5	9825,6	12663,8	1,26	1,29
- общепит	1507,9	1925,8	2238,0	1,28	1,16
Фонд заработной платы, млн. р.
- всего	631,1	904,6	877,0	1,43	0,97
- торговля	470,9	678,4	610,5	1,44	0,90
- общепит	113,4	155,7	181,0	1,37	1,16
Прибыль от реализации, млн. р.
- всего	88	154	245	1,75	1,59
- торговля	48	106	123	2,21	1,16
- общепит	8	47	82	5,87	1,74
Объем реализации на 1 работника(IПТт), млн. р.
- всего	40,56	54,91	87,66	1,35	1,60
- торговля	47,11	63,80	114,1	1,35	1,79
- общепит	26,93	36,34	43,04	1,35	1,18
Расходы на оплату труда на 1 работника (IЗ), тыс. р.
- всего	228,7	352,2	429,9	1,54	1,22
- торговля	236,4	367,1	458,3	1,55	1,25
- общепит	168,8	244,8	290,1	1,45	1,19
Чистая продукция (IПТчп), тыс. р.
- всего	719,1	1058,6	1122,0	1,47	1,06
- торговля	518,9	784,4	733,5	1,51	0,94
- общепит	121,4	202,7	263,0	1,67	1,30

Если темп роста чистой продукции на одного работника опережает темп роста средней заработной платы (I_ПТчп > I_З), то одновременно будет обеспечен опережающий рост прибыли на одного рабочего над ростом средней заработной платы (I_ПТт > I_З) и увеличение доли прибыли в чистой продукции, что означает повышение экономической эффективности организации.

Сопоставление темпов изменения объема реализации на одного работника (ПТ_Т) и средней заработной платы на одного работника (исходя из расходов на оплату труда) (З), а также чистой продукции на одного работника (ПТ_ЧП) и средней заработной платы на одного работника (исходя из расходов на оплату труда) (З) целесообразно проводить на основе расчета коэффициентов соотношение данных показателей:

(1,7)

(1,8)

где К₁ - коэффициент соотношения темпов изменения объема реализации на одного работника и средней заработной платы на одного работника;

К₂ - коэффициент соотношения темпов изменения чистой продукции на одного работника и средней заработной платы на одного работника.

Эти коэффициенты могут быть больше или меньше единицы. В таблице 6 представлены возможные варианты оценки эффективности использования трудовых ресурсов с помощью данных коэффициентов.

Оценка динамики эффективности использования трудовых ресурсов

Вариант	Коэффициенты соотношения	Оценка изменения эффективности использования трудовых ресурсов
I. Как коэффициент соотношения объема реализации на одного работника и средней заработной платы, так и коэффициент соотношения чистой продукции на одного работника и средней заработной платы больше 1.	К1 > 1; К2 > 1.	Рост
II. Коэффициент соотношения объема реализации на одного работника и средней заработной платы меньше 1, а коэффициент соотношения чистой продукции на одного работника и средней заработной платы больше 1.	К1 < 1; К2 > 1.	Рост
III. Коэффициент соотношения объема реализации на одного работника и средней заработной платы больше 1, а коэффициент соотношения чистой продукции на одного работника и средней заработной платы меньше 1.	К1 > 1; К2 < 1.	Снижение
IV. Как коэффициент соотношения объема реализации на одного работника и средней заработной платы, так и коэффициент соотношения чистой продукции на одного работника и средней заработной платы меньше 1.	К1 < 1; К2 < 1.	Снижение

Оценим эффективность системы управления кадрами в Россонском райпо, исходя из объема реализации на одного работника, фонда заработной платы на одного работника и чистой прибыли.

Оценка динамики эффективности управления кадрами с помощью коэффициентов соотношения темпов изменения объема реализации, чистой продукции в расчете на одного работника и средней заработной платы

Отрасль деятельности	Годы
	2005 к 2004	2006 к 2005
	К1	К2	Оценка изменения эффективности управления кадрами	К1	К2	Оценка изменения эффективности управления кадрами
Всего	0,876	0,955	Снижение	1,311	0,869	Снижение
Торговля	0,871	0,974	Снижение	1,432	0,752	Снижение
Общепит	0,931	1,152	Рост	0,992	1,092	Рост

На основании таблицы видно, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом наблюдается в целом по райпо и в том числе по торговле снижение эффективности управления кадрами, а по общественному питанию - рост эффективности управления. Так как коэффициент соотношения объема реализации на одного работника и средней заработной платы, так и коэффициент чистой продукции на одного работника и средней заработной платы меньше 1, а по общественному питанию - отмечается отставания темпа роста производительности труда от средней заработной платы, однако работу нельзя назвать нерезультативной, так как обеспечивается получение положительных финансовых показателей.