Методы структуризации проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

Кафедра управления социально - экономическими системами

Контрольная работа

По дисциплине «Организационное обеспечение управления проектами»

на тему: «Методы структуризации проекта»

Ижевск 2014

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Говорят также, что структура проекта -- это организация связей и отношений между ее элементами. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, -- как между собой, так и с конечной целью проекта. Суть структуризации проекта (WBS - Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения.

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

1. метод «сверху-вниз» - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

2. метод «снизу-вверх» - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

* дерево целей;

* дерево решений;

* дерево работ;

* организационную структуру исполнителей;

* матрицу ответственности;

* сетевую модель;

* структуру потребляемых ресурсов;

* структуру затрат.

1. Дерево целей

Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена исчерпывающим образом в виде подцелей следующего уровня.

2. Дерево решений

Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других - выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Упрощенная схема дерева решений для конкретной цели (1, 2 и 3, 4 - наименования альтернативных решений, лучший путь выбора УР обозначен жирной линией). Так, в приведенном на рисунке примере лучше сочетаются два следующих решения:

· заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой "Профи", по которому фирма должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осуществить совершенствование функциональной структуры управления;

· подключить к работе консультационной фирмы сотрудников отдела стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы.

Другие сочетания решений имеют более низкую эффективность.

Метод дерева решений весьма успешно применяют при разработке компьютерных игр на выбор стратегий.

3. Дерево работ

Дерево работ (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура, отражающая последовательность декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Дерево работ является основой для формирования системы управления проекта, то есть предоставляет полную информацию для дальнейшей оптимизации последовательности выполнения работ, их анализа и контроля, назначения ответственных за выполнение тех или иных работ.

Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это последние элементы подразделов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация.

Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей ,должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Намного легче планировать отдельные пакеты и затем формировать сетевой график проектов из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

На основе WBS формируется структурная схема административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ.

Декомпозиция работ может осуществляться по:

- компонентам товара, услуги и т. д., получаемым в результате реализации проекта;

- процессным или функциональным элементам деятельности организации, реализующей проект;

- этапам жизненного цикла проекта и т. д.

Зачастую на практике используются комбинированные структуры, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

- учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

- учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

- обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения последних двух требований необходимо определить, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ, то есть необходимо четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре.

структуризация проект дерево

4. Организационная структура проекта

Организационная структура проекта (OBS - Organisation Breakdown Structure) и матрица ответственности являются основой для создания команды проекта.

В схеме организационной структуры руководитель проекта находится на верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы или организации функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел маркетинга будет ответственным за пакет работ «Маркетинговые исследования».

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов, организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

На практике связь между пакетами работ и элементами организационной структуры достаточно размыта, но вместе с тем должны быть четко оговорены права и обязанности участников проекта.

5. Матрица ответственности

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Элементами матрицы являются коды видов деятельности или стоимость работ. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от содержания проекта.

Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке:

- составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);

- составляется список участников проекта;

- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки - конкретного участника проекта;

- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.

В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:

- «О - отвечает» - тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);

- «У - утверждает» - тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);

- «К - консультирует» - тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение);

- «И - информирует» - тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).

Наличие такого расписания помогает контролировать сроки выполнения работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.

6. Сетевые модели

По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, со­ответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой гра­фик. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых событий.

В кружках указаны номера событий, соединительными линиями (стрелками) работа, а цифры над ними указана ориентировачная стоимость, продолжительность или трудоемкость работ. В соответствии элементам графов (дугам и вершинам) ставятся числовые оценки (параметры операции: продолжительность, стоимость или трудоемкость). Что позволяет осуществлять глубокий анализ, а в ряде случаев оптимизацию.

Сетевая модель определяет с любой требуемой степенью детализации состав работ комплекса и порядок выполнения их во времени.

7. Структура потребляемых ресурсов.

Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы - на складируемые и нескладируемые и т. д.

8. Структура затрат.

Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

9. Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

10. Дерево распределения рисков проектов.

На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

Список использованной литературы

1. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. - М.: ГУ «МИВТ - Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007. - 287 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Омега - Л, 2005. - 664 с.

3. Информационный менеджмент / Под научной редакцией Н.М. Абдикеева. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 с.

4. Клейменов А. Н. Управление проектами - С: «Таврия» 2005г.

Размещено на Allbest.ru