Современные технологии отбора, оценки, обучения кадрового резерва

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового резерва

1.1 Типы кадрового резерва

1.2 Этапы работы с резервом

1.3 Методы для формирования списка резерва

1.4 Социально-психологическая подготовка

Глава 2. Проблемы формирования кадрового резерва

2.1 Кадровый резерв. Сотрудник и мотивация

2.2 Ошибки в работе с кадровым резервом

Глава 3. Современные технологии отбора, оценки, обучения кадрового резерва

3.1 Структура кадрового резерва

3.2 Формирование кадрового резерва

3.3 Зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время в современных организациях всё большее число руководителей уделяет внимание поиску наиболее лучших, способных приносить эффект, способов подготовки специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны. Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Тема «Технологии создания кадрового резерва» очень актуальна, так как является важной составляющей политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному предприятию. Административно-командная система, сформированная в годы советской власти, в условиях рыночной экономически сдает свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно.

Цель курсовой работы:

Исследовать процесс формирования и работы кадрового резерва.

В соответствие с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

* Определить сущность понятия кадрового резерва;

* Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

* Рассмотреть имеющуюся современные технологии отбора;

* Рассмотреть проблемы, формирующиеся в процессе создания резерва; *Выработать предложения по расширению и улучшению подготовки кадров нового поколения.

Объектом курсовой работы является кадровый резерв, как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.



Глава 1. Теоретические аспекты кадрового резерва

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

1.1 Типы кадрового резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один -- три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Технологии создания кадрового резерва основывается на следующих принципах:

* актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

* соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

* перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

* руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

* главные и ведущие специалисты;

* специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

* молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

1.2 Этапы работы с резервом

кадр резерв отбор оценка

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

* спрогнозировать изменение структуры аппарата;

* усовершенствовать продвижение работников по службе;

* определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

* определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

* потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

* фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

* примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

* число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

* категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, в зависимости от особенностей производства;

* возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

* персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

* индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

* стажировка в должности на своем и другом предприятии;

* учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.



1.3 Методы для формирования списка резерва

* анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

* интервью (беседа) по специально составленному плану, либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

* наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

* оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

* метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

* требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

* профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

* перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

* предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

* выводы и рекомендации последней аттестации;

* мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

* результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

* мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

* профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

* личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

1.4 Социально-психологическая подготовка

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» -- через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва -- самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование -- они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.



Глава 2. Проблемы формирования кадрового резерва

2.1 Кадровый резерв. Сотрудник и мотивация

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации:

· Конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

· Нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

· Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве - нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

· Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

· Определите несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг и делайте выводы.

· Доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв - нужно только соответствовать определенным критериям.

· Не меняйте свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

2.2 Ошибки в работе с кадровым резервом

1. Все равны

Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность

Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. Резерв как угроза

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах.

4. По протекции

Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

5. Не по собственному желанию

Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

6. На своей территории

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может попытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

7. Раздутый резерв

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.



Глава 3. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва

3.1 Структура кадрового резерва

При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности. Для успешного решения этой задачи необходимо прежде всего использовать научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров.

При определении численного состава кадрового резерва целесообразно исходить из следующих требований:

- на каждую штатную должность, предусмотренную структурой кадрового резерва, подбирается, как правило, не менее двух работников;

- численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребности структурных подразделений в кадрах как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу.

Целесообразно, однако, подчеркнуть, что при подборе кандидатур в состав кадрового резерва решающее значение должны иметь компетентность, профессиональная подготовка, опыт работы, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста работника.

3.2 Формирование кадрового резерва

Формирование состава кадрового резерва осуществляется, как правило, в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами с участием руководителей соответствующих подразделений.

Для окончательного рассмотрения конкретных кандидатур создаются комиссии по формированию резерва кадров. Возглавляют их, как правило, заместители руководителя. В состав комиссии включаются работники кадровых служб и наиболее авторитетные специалисты. В качестве "оценщиков" могут привлекаться также коллеги, непосредственные руководители, подчиненные, сотрудники смежных подразделений. Многосторонность оценки кандидатов повышает ее объективность, снижает влияние субъективных факторов.

При подборе кандидатур целесообразно использовать комплексную, всестороннюю оценку всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценку конкретных результатов его трудовой деятельности. На этой основе делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной должности.

При подборе кандидатов в состав кадрового резерва необходимо учитывать профессиональную компетентность, т. е. соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю государственной должности. Кандидат на зачисление в резерв должен обладать не только соответствующими профессиональными качествами, знаниями, умениями и навыками, но и определенным опытом практической деятельности по профилю предполагаемой должности.

Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации управления, его организаторские способности: умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность и т. д.

Необходимы также хорошие деловые качества: высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные решения.

При оценке личностных качеств кандидатов предпочтение отдается работникам, способным с самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом учитываются следующие нравственные качества: добросовестность, порядочность, скромность, простота в обращении с сотрудниками, коммуникабельность, объективность, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик.

В ходе подбора состава кадрового резерва целесообразно учитывать предрасположенность кандидата к той работе, где в полной мере могли бы раскрыться его способности и потенциальные возможности.

Недопустим подбор кандидатур в состав кадрового резерва по "принципу" личной преданности, по признакам землячества, приятельских отношений. Очень важно обеспечить объективную, беспристрастную, всестороннюю оценку кандидатов в состав кадрового резерва.

Этому при оценке профессиональных, деловых, личностных и нравственных качеств работника может помочь использование апробированных наукой и практикой методов:

- изучение кадровых документов работника и оценка по ним его квалификации и опыта работы;

- изучение и оценка работника путем личного общения и систематического наблюдения за ним непосредственно в процессе его трудовой деятельности, проведения собеседований, дачи ему отдельных поручений;

- оценка работника по результатам его практической деятельности, выполнению индивидуального плана работы, должностных обязанностей, распоряжений;

- знакомство с отзывами о работнике непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, руководителей смежных подразделений;

- анализ результатов и выводов служебной аттестации, квалификационных экзаменов.

В процессе изучения возможных кандидатур могут быть использованы также и другие методы: социологические исследования, анкетирование, тестирование, экспертная оценка, матричный метод оценки, метод групповой дискуссии, деловые игры, "центры оценки" и др.

При этом надо помнить, что лишь использование различных методов изучения личности в их совокупности позволит обеспечить наиболее объективную оценку качеств кандидата в состав кадрового резерва.

Контроль за подготовкой лиц, состоящих в резерве на выдвижение, за их использованием, обновлением состава кадрового резерва осуществляют, как правило, кадровые службы. Списки резерва рекомендуется пересматривать ежегодно. Лица, снизившие уровень профессиональной деятельности и не проявившие себя должным образом, исключаются из состава кадрового резерва.

3.3 Зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров

Определенный опыт подготовки резерва управленческих кадров накоплен в Японии. Особый интерес представляет анализ деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента в городе Тигасаки.

Учатся в школе физически здоровые мужчины не старше 25 лет, уже получившие образование в объеме университета или колледжа и имеющие стаж практической деятельности. При отборе учащихся учитываются их личные качества и жизненные устремления, склонность к карьере. Все они выходцы из верхнего слоя общества: сыновья президентов крупных фирм, губернаторов, депутатов парламента.

В школе нет обязательных теоретических дисциплин. Слушатели изучают теорию самостоятельно, поскольку они уже имеют высшее образование. В этой связи на первом курсе их учат методам самостоятельного приобретения знаний. Такой способ приобщения к теоретическим знаниям можно признать весьма рациональным. Научившись самостоятельной работе с литературой, выпускники школы смогут регулярно обновлять свой теоретический багаж.

Для ведения занятий по практической политике, конкретной экономике, идеологии приглашаются руководители политических партий, в первую очередь правящей, президенты фирм и банков, министры, известнейшие журналисты. Чтобы слушатели привыкали к атмосфере международных конференций, лекции и семинары проводятся в помещении с круглым столом, телекамерами и микрофонами.

Слушатели занимаются также традиционной японской каллиграфией, постигают тайны чайной церемонии, тонкости икебаны.

Физическое воспитание - один из двух обязательных предметов. Физическому воспитанию отводится ежедневно 90 минут, кроме этого обязательна ежедневная физзарядка. Лидер - будь то премьер-министр или глава корпорации - должен обладать крепким здоровьем, выносливостью.

Другой обязательный предмет - английский язык. Как считают руководители школы, управлять страной, являющейся мировым экономическим гигантом, невозможно без знания иностранного языка.

Учебный процесс в школе отвечает ее назначению - готовить деятелей крупного масштаба. Их подготовка может быть только строго индивидуальной, "поштучной". На это в школе не жалеют ни денег, ни времени, ни сил.

Слушателю, прочащему себя, скажем, в партийные лидеры, индивидуальные консультации дает генеральный секретарь правящей в Японии партии. Этот слушатель получает командировку в Европу, чтобы узнать о деятельности, например, английских консерваторов непосредственно от председателя партии тори, а о тактике французских социалистов - от первого секретаря Французской социалистической партии.

Будущему президенту банка лекции читают министр финансов Японии и глава Японской торгово-промышленной палаты. Для семинарских занятий стараются пригласить одного из директоров Международного валютного фонда или члена Совета управляющих Международного банка реконструкции и развития.

Практику слушатели школы проходят в компаниях, стоящих на грани банкротства, но с явной тенденцией выхода из кризиса.

Подводя итоги деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента по подготовке кадров высшего эшелона, намеревающегося руководить Японией в будущем, можно отметить, что такой опыт подготовки будущих политических и экономических лидеров представляет интерес и для России, где растет спрос на высокопрофессиональные управленческие кадры во всех структурах государственной службы, формируется новая система подготовки кадров для органов государственной власти и управления.



Заключение

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь небольшие шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

Анализ показал, что институт резерва кадров используется еще недостаточно. Не во всех министерствах и ведомствах утверждены положения, определяющие порядок работы с резервом кадров. России необходим единый для федерального и регионального уровня механизм эффективного использования кадрового резерва.



Список литературы

1. Конституция Российской Федерации Москва - 1993 г.

2. Малахова Г.Н. Лекция №2 для слушателей СПО.

3. «Новые законы и нормативные акты» приложение к «Российской газете»

4. Положение о формировании и работе с кадровым резервом в системе Госатомнадзора России, утвержденное 9 августа 1994 г.

5. Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации».

6. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.

7. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.

8. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра - М. 2008

9. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.

10. Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz

[1] Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра - М. 2008

[2] Малахова Г.Н. Лекция №2 для слушателей СПО.

[3] «Новые законы и нормативные акты» приложение к «Российской газете»

[4] Указ Президента РФ от 30 января 1996 г. "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы"

[5] «Новые законы и нормативные акты» приложение к «Российской газете»

[6] Указ Президента РФ от 30 января 1996 г. "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы"

[10] Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz

Размещено на Allbest.ru