Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ИРКУТСКИЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА

Кафедра: Экономика и менеджмент

Дисциплина: Организационное управление

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

Коммуникативность и адаптация работника в коллективе

Выполнил студент: Верхозина Д.С.,

3 курса, группы МТ-09

Руководитель: Удольская Е.А.

К.П.Н., доцент.

ИРКУТСК, 2011г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.Теоретические основы системы адаптации персонала

1.1 Понятие, цели и виды адаптации

1.2 Этапы адаптации и разработка программы адаптации сотрудника

1.3 Особенности адаптации разных категорий сотрудников

2.Особенности адаптации персонала в туристской фирме «Сибирь-Трэвел»

2.1 Характеристика должностей в туристской фирме «Сибирь-Трэвел»

2.2 Адаптация персонала в турфирме «Сибирь-Трэвел»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний момент очень многие компании активно занимаются подбором и обучением персонала, но очень мало уделяют внимание адаптации персонала. Как показывает статистика, большая часть новых сотрудников увольняется из организации в первые месяцы работы, так и не пройдя испытательный срок. Основные причины ухода - несовпадение действительности с ожиданиями и сложности, связанные с интеграцией в коллектив. Зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его представляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. Во многих компаниях нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатления от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к обязанностям и коллективу. Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы. Кроме того, если новичка предоставляют самому себе, то организация зачастую теряет возможность сформировать у него положительное отношение к своим устоям и традициям. И, безусловно, есть группы людей, которые особенно нуждаются в программах адаптации. Это выпускники вузов (они еще не имеют профессионального опыта), сотрудники старшего возраста (обычно им психологически сложно вписаться в новый коллектив) и женщины после декретного отпуска (у них часто бывают существенные пробелы в знаниях и навыках). Систему адаптации нужно выстраивать так, чтобы она затрагивала по возможности все ее виды. При этом необходимо иметь в виду следующее: чтобы сформировать эффективную программу, недостаточно усилий менеджера по персоналу, - в этот процесс должны быть вовлечены руководители подразделений и будущие наставники, которые определяются также в рамках общей системы адаптации.

Главным критерием того, что период адаптации прошел успешно, является комфортное ощущение себя членом команды, чувство собственной полезности и значимости, профессиональная гордость за отличные результаты собственной работы, заслуженный авторитет в коллективе, полная удовлетворенность и уверенность в своих силах, завтрашнем дне.

Методы исследования: библиографический, социологический, статистический (Статистическое наблюдение может осуществляться через отчетность или посредством специально проводимых обследований).

Объектом исследования является методика по адаптации персонала в новом коллективе.

Целью данной работы является рассмотрение вопроса о методах адаптации персонала.

Задачами данной работы является:

1.Рассмотрение теоретических основ адаптации персонала.

2.Проанализировать организации эффективного управления адаптацией.

3.Изучить опыт адаптации персонала.



1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, цели и виды адаптации

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации,

процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1.Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

*достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

*уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2.Сокращение уровня текучести кадров:

*снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

*уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3.Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

4.Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

*получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

*снижение уровня неопределенности и беспокойства;

*повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

*освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

*выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

*получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

*создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

*выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

*развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

*обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

*повышение лояльности сотрудника к компании как работодателю.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Осуществить классификацию адаптации можно по следующим критериям:

1.По отношениям субъект-объект:

-активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

-пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2.По воздействию на работника:

-прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

-регрессивная - пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3.По уровню:

-первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

-вторичная - при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет также еще два вида адаптации:

-адаптация работника в новой должности;

-адаптация работника к понижению в должности

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работни ков, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

4.По направлениям:

-производственная;

-непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

*используемые в компании технологии и техники;

*стандарты работы; документация;

*нормы, нормативы, технические требования;

*перспективы профессионального и карьерного роста;

*возможности обучения, повышения квалификации;

*параметры оценки качества работы и т.д.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Данный аспект, в первую очередь, включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

*Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12;

*График работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других - с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно;

*Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным; Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.

*Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом;

*Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия .

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций .

Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

*Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

*Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/должности, подчиненным, руководителям?

*Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

*С кем обедать? С кем курить?

*У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

*Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

*К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом?

*и т.д.

Организационно-административная адаптация - работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производстве.

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

*Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?

*Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

*Кто является ключевыми клиентами? Кто - основными конкурентами?

*Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

*Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

*Какова периодичность и технология планирования и отчетности?

*Какие действуют процедуры, регламенты?

*Кто и в каком порядке подписывает документы?

*и т.д.

Санитарно-гигиеническая адаптация - работник осваивается с новыми требованиями трудовой, технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Придерживается гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности.

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни/месяцы работы. Например:

*Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

*Где можно разместить свои вещи?

*Как оформить постоянный пропуск?

*Кто настроит компьютер?

*Когда и где выдают зарплату?

*Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

*Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?

*Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную комнату?

*К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

*Где взять положенный корпоративный мобильный? Медицинскую страховку?

*Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?

*Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?

*Когда будет отпуск?

*и т.д.

Техническая (технологическая) адаптация. В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

*Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;

*Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;

*Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки;

*Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п.) оборудование;

*Освоить специфическое программное обеспечение.



1.2 Этапы адаптации и разработка программы адаптации сотрудника

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационными кризисами», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате, у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Разработка программы адаптации

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

· общее представление об организации: приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы;

· продукция и ее потребители;

· виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

· оплата труда в организации;

· дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, размер пенсии; возможности обучения на работе;

· охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

· отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника;

· служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

· функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание;

· требования к качеству выполняемой работы;

· правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности;

· отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы;

· места для курения; места оказания первой помощи;

· представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе.

Под этапами программы адаптации имеются в виду конкретные мероприятия, разрабатываемые службой управления персонала для эффективного введения работника в организацию и должность. Суммируя различные теоретические источники, можно выделить следующие основные мероприятия на этапах адаптации.

На этапе введения в организацию ставится задача сформировать у сотрудника «правильные представления о компании, ее ценностях, миссии, кадровой политике, возможностях личного и профессионального роста. Менеджер по персоналу при оформлении новичка на работу не только формально разъяснял основные пункты трудового договора, правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции и т.п., но и давал максимально полную информацию об организации. Для этого обычно создается так называемая «Книга сотрудника» или welcome-book. Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном, так и в электронном виде и может включать в себя следующие разделы: приветствие руководителя; карта-схема предприятия; описание организационной структуры; основные положения кадровой политики - миссия, ценности, корпоративные стандарты; правила внутреннего трудового распорядка (рабочий день, перерывы на обед, оформление больничных и отпусков); социальные программы, корпоративные мероприятия; сведения о корпоративной символике и т.п.

Таблица 1 Этапы адаптации и основные мероприятия программы адаптации сотрудника

Этап	Основные мероприятия программы адаптации
Подготовительный (проводится до выхода сотрудника на работу)	* Беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о приходе новичка; *Подготовка рабочего места.
1. Введение в организацию (1-2 дня)	* Ознакомительная беседа с менеджером по персоналу; *Выдача «книги сотрудника» (welcome-book), проведение welcome-тренинга; *Экскурсия по подразделениям компании; *Размещение информации о новом сотруднике (на внутреннем сайте компании, корпоративном бюллетене, стенде…); *Получение обратной связи от сотрудника.
2. Введение в подразделение (1-2 недели)	* Более подробное знакомство с технологиями и процедурами работы подразделения, в которое приходит сотрудник; *Обсуждение положения об отделе и должностной инструкции сотрудника; *Назначение наставника.
3. Введение в должность (2-3 месяца)	* Проведение плановых встреч с непосредственным руководителем; *Составление плана работы на испытательный срок; *Дополнительное обучение внутри компании.
4. Поддерживающий этап (3-6 месяцев)	* Разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного развития сотрудника.

Главное, чтобы человек мог воспользоваться ей в любое время, а также задать вопрос менеджеру по персоналу или своему наставнику.

Необходимо отметить важность личного знакомства первого лица с сотрудниками. Это можно осуществить, например, в ходе welcome тренинга, на котором менеджер по персоналу излагает основные корпоративные ценности, миссию, приоритетные направления развития предприятия.

Отдельное внимание следует уделить подготовке персонала к приходу новичка на уровнях как подразделений, так и компании в целом. С этой целью используется внутренний портал, где часто выделяют специальный блок, посвященный перемещению кадров. Менеджер по персоналу в первый день работы сотрудника размещает на сайте краткую информацию о нем - фотографию, небольшое резюме с указанием последних мест деятельности и основные достижения, должность, которую займет новичок в организации. Чтобы изначально правильно позиционировать нового человека не только в компании в целом, но и в конкретном подразделении, к работе привлекаются непосредственные руководители, которые проводят разъяснительную беседу со своими подчиненными о функционале их нового коллеги и его основных задачах. адаптация кризис управление персонал

Далее проходит знакомство новичка с подразделениями.

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получить от него обратную связь.

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимыми могут оказаться наставники - более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации. Для кадровика выбор наставника является одним из сложных: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще и уметь точно передавать свои знания и навыки другому человеку. Обычно среди персонала каждого подразделения проводится опрос, в ходе которого предлагается выбрать из списка 1-2 человека, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводилась беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала может организовать для наставников тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.

Этап введения в должность - наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичок обязательно проходит обучение в рамках корпоративного университета по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

Подробная процедура адаптации нацелена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также оценку уровня квалификации и потенциала новичка во время прохождения ими испытательного срока.

Составив программу адаптации, включающую комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность.

1.3 Особенности адаптации разных категорий сотрудников

С точки зрения квалификации и должностного уровня сотрудников условно можно разделить на несколько категорий:

-рядовые сотрудники, рабочий персонал;

-специалисты, служащие, инженерно-технические работники;

-молодые специалисты;

-руководители среднего звена;

-руководители высшего звена.

Для каждой категории персонала имеют приоритетность разные аспекты адаптации.

Рядовые сотрудники: адаптации рядовых сотрудников, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание. При том, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа - самая многочисленная, и в случае малейших изменений в организации увольняется.

Для данной категории сотрудников приоритетна социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или смены, поэтому важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе.

Следующий по значимости аспект - профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника.

Немаловажен и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают свои силы, и неоднократные предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования о том, что работа физически сложна, остаются неуслышанными, как следствие - люди увольняются через неделю, объясняя это тем, что не справляются. В компаниях, где условия труда подходят не всем, например, смены продолжаются 10-12 часов, и все это время нужно стоять у конвейера или сидеть в одном положении у швейной машины, рекрутерам следует уделять максимум внимания данному вопросу при приеме на работу или же изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

Специалисты, инженерно-технические работники: для данной категории персонала приоритетна организационная адаптация, в ходе которой людей знакомят со спецификой работы подразделения, с тем, как налажены бизнес процессы и т.д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится сама компания. На этапе активного развития у нее чаще всего нет возможности привлекать сотрудников «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется, и такие организации делают ставку на уже «готовых» специалистов, по сути, «покупая» на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится в стадии стабильности и делает упор на совершенствование качеств персонала за счет внутренних ресурсов, тем самым увеличивая аудиторию своих потенциальных сотрудников, то профессиональный аспект адаптации новичков - следующий по значимости после организационного.

Молодые специалисты: экономика растет, и компаниям требуется все больше работников разной квалификации, при этом на рынок их приходит все меньше по причине демографического провала, с отголосками которого менеджерам по персоналу придется еще долго справляться. Уже сегодня на одного сотрудника до 18 лет приходится пятеро пожилых. Для молодых специалистов наиболее приоритетна профессиональная адаптация. Нанимая молодых сотрудников, компания получает неоспоримое преимущество: если адаптация проводится грамотно, то у них формируется лояльность к ней с первого дня работы. Но важно учитывать и явный недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал. Также молодым специалистам приходится осваивать особенности не только компании, но и бизнес-среды в целом по той же причине - отсутствия у них опыта работы. Таким образом, организационный аспект адаптации - следующий по приоритетности. Важно избегать ситуаций, когда старшие коллеги воспринимают нового сотрудника, недавнего выпускника, как «помощника», которому можно передать всю черновую работу.

Линейные руководители: иногда считается, что руководитель обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его необязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого есть опыт работы в других компаниях с иными системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация приобретают большее значение, чем профессиональная.

Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, в первую очередь, с неформальными лидерами. Это важно в связи с тем, что на людей может в значительной степени влиять положительный образ предыдущего начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя.

В некоторых компаниях и организациях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников. Причем такие беседы могут проходить еще до принятия кандидатом окончательного решения о выходе на работу в данную организацию.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру проще адаптироваться, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и продукции ему придется усвоить также принятые стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования персонала. Об этом руководитель может узнать на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Топ-менеджеры: какая-либо подготовка к приходу в организацию нового директора - большая редкость. Специалисты хедхантиговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы. Бывает, что топ- менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы. Но и там может возникать противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой - требуют новых идей.

Важно помнить, что если у менеджера среднего звена всегда найдется, к кому пойти за советом в непростой ситуации, то у топа такому человеку появиться просто неоткуда: владельцы оперативным управлением не занимаются, советы директоров собираются раз в квартал.

Акцент в адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревога и опасения, которые могут испытывать подчиненные из-за прихода нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе зачастую влекут увольнения сотрудников по собственному желанию.

Для знакомства топ-менеджера с коллективом службе персонала целесообразно разработать специальный план, который должен быть поддержан всем существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался уважением у подчиненных, поскольку в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как достоверная.



2.Особенности адаптации персонала в туристской фирме «Сибирь-Трэвел»

2.1 Характеристика должностей в туристской фирме «Сибирь-Трэвел»

Фирма работает на рынке туристских услуг с 2001 года.

Туристическая компания «Сибирь-Трэвел» помогает совершить увлекательные путешествия по всему миру. Она помогает туристам выбрать лучший тур для любого вида отдыха.

Основной принцип работы компании: профессионализм, надежность и индивидуальный творческий подход к каждому клиенту. Для туристов опытными специалистами разработаны программы путешествий, охватывающие широкий культурный спектр и ориентированные на людей разного возраста и интересов. Если желаете совершить туристскую поездку индивидуально или с группой, просто забронировать номер в отеле, если любите путешествовать по специальным программам, то, обратившись в «Сибирь-Трэвел», останетесь довольны.

Компания ценит время клиентов, поэтому, предлагает заказать поездку не отходя, от компьютера. Подтверждение будет выслано по электронной почте в течение 24 часов после запроса в течение рабочей недели. «Сибирь-Трэвел» всегда готовы ответить на вопросы и дать более подробную информацию по заинтересовавшей программе, а также выслушать пожелания и советы клиентов. Каждый клиент не просто турист, а дорогой гость и в дальнейшем часто -- друг.

Компания расположена в центре Иркутска на ул. Чехова 19, оф 611, где с удовольствием предоставят всю интересующую информацию и каталоги, обсудят условия сотрудничества и договора.

Должности турфирм и требования к ним

Индустрия туризма постоянно развивается, поэтому здесь, как ни в одной другой сфере услуг, постоянно существует потребность в новых кадрах. Тем не менее, подбор персонала для турфирм производится тщательно, и все более высокие требования предъявляются к претендентам на ту или иную должность. Все больше компаний предлагают услуги по набору персонала в турагентства.

Одной из самых востребованных в сфере туризма, как бы это удивительно ни прозвучало, является должность курьера. Независимо от того, на каком туристическом бизнесе специализируется компания, ответственные и вменяемые люди, готовые за невысокую плату перевозить ценные бумаги и деньги, ей всегда нужны. От этого сотрудника зачастую многое зависит, к примеру, если безответственный курьер не представит все необходимые документы в посольство своевременно, то группа туристов не сможет вылететь в оплаченный тур, тем самым он принесет своей фирме массу неприятностей. Именно поэтому подбор персонала для туристических фирм должен осуществляться очень серьезно.

Как показывает практика, на должность курьера всегда находятся десятки претендентов, только вот не все они подходят по тем или иным причинам, среди которых может быть отсутствие прописки, возраст, учеба в вузе на дневном стационаре. Некоторые же из них просто не внушают доверия. Кандидаты, которые прекрасно подходят на должность, не соглашаются работать курьерами за невысокую плату, да и само название должности отпугивает, а зря, ведь многие руководители турагентств начинали свою карьеру именно курьерами. Это прекрасная должность для тех, кто планирует связать свое будущее с туристическим бизнесом, т. к. именно курьер по долгу своей службы является первым помощником менеджера, а значит, имеет возможность вникать в технологию работы. Для того чтобы привлечь на эту должность ответственных людей, многие компании прибегают к небольшой уловке: осуществляя подбор персонала для турагентств, они называют эту должность «помощник менеджера».

Тем не менее, основу туристического бизнеса составляют не курьеры. За последние годы начал существенно расширяться корпоративный туризм, и именно здесь особенно ощутима нехватка квалифицированных кадров. Вопрос набора персонала в туристические агентства этого профиля стоит особенно остро.

Одной из самых дефицитных в данной отрасли является должность оператора по бронированию авиабилетов. Основными требованиями, которые предъявляются к претендентам, являются:

· опыт работы не менее 5 лет;

· знание 4 систем бронирования;

· знание английского языка.

Агентства, которые круглый год обслуживают корпоративных клиентов, сегодня ощущают нехватку операторов по бронированию железнодорожных билетов. Помимо прочего, фирмы, осуществляющие подбор персонала для туристических агентств, утверждают, что с менеджерами по маркетингу и менеджерами по работе с корпоративными клиентами дела обстоят не легче.

Недавно появившаяся, но уже очень востребованная должность в сфере корпоративного туризма -- эвент-менеджер. Этот специалист отвечает за организацию разного рода мероприятий корпоративного характера, будь то праздники или конференции, в любой точке земного шара. Претендент на эту должность должен уметь:

· четко организовать выезд;

· спланировать полную программу развлечений, включая анимацию, спортивные соревнования или концерт, по желанию клиента.

Иногда эвент-менеджеров приглашают и в компании, работающие в сфере классического туризма. Кадровые агентства, осуществляющие подбор менеджеров по туризму, сегодня серьезно занимаются отбором кандидатов на эту должность.

В связи с разнообразием видов отдыха, сегодня в туристическом бизнесе открываются все новые и новые вакансии, к примеру, менеджер по приключенческому туризму, дайвингу, горнолыжному туризму и т.д. Некогда же востребованные должности менеджеров по приему иностранных туристов сегодня не пользуются спросом.

Все чаще подбор персонала для туристических компаний доверяют зарекомендовавшим себя кадровым агентствам, которые в свою очередь отбирают из сотен претендентов лишь тех, кто соответствует всем требованиям. Люди, занимающие должности в той или иной туристической фирме и работающие с клиентами, должны отвечать следующим требованиям:

· быть обаятельными;

· иметь приятный голос;

· владеть английским языком;

· быть пунктуальными, доброжелательными;

· иметь желание работать.

Большое внимание обращается и на умение претендента себя преподнести, ввиду того, что обычно клиенты в первую очередь обращают внимание на манеру поведения, внешний вид персонала.

Набор персонала в туристические фирмы -- дело серьезное и очень ответственное, особенно в условиях стремительного развития отрасли, когда спрос на квалифицированных специалистов чрезвычайно высок. Чаще всего компании остро нуждаются в менеджерах по внешнему, внутреннему или образовательному туризму. Кроме того, востребованным остается обслуживающий персонал гостинично-ресторанного комплекса:

· портье;

· метрдотели;

· бармены;

· хостес;

· официанты;

прочие, которые имеют непосредственную связь с развитием туристическим бизнесом и оказывают влияние на темпы и перспективы его развития.

Подбор менеджеров для турфирм производится с учетом специфики той или иной должности. Ниже приведены некоторые из должностных обязанностей специалистов, востребованных в сфере туристического бизнеса.

Директор туристического агентства непосредственно руководит фирмой, ищет и способствует развитию новых направлений деятельности, занимается разработкой маркетингового плана и концепции продаж агентства. Он решает административно-хозяйственные задачи, занимается разработкой финансового плана, подбирает персонал, а также решает вопросы взаимоотношений с представителями власти.

Компании всегда стараются найти менеджеров по туризму с опытом работы, в особенности тех, в чьи обязанности входит проводить переговоры или вести переписку с иностранными заказчиками, составлять пакеты туристических программ, рассчитывать стоимость туров, выставлять счета и прослеживать их оплату, а также ряд других функций, требующих от сотрудника коммуникабельности, внимательности, ответственности и порядочности.

К примеру, менеджер по образовательному туризму работает с клиентами по телефону, консультирует их при личной встрече, постоянно собирает и анализирует информацию по вопросам образовательных программ за рубежом, работает с базой данных, готовит рекламные материалы и т.д.

Большое внимание при подборе менеджеров для турагентств уделяется коммуникабельности претендентов. В особенности этим качеством должны обладать гиды/экскурсоводы, которые встречают и сопровождают туристов, размещают их, продают экскурсии и проводят их с переводом.

Одними из главных требований к кандидатам, предъявляемым кадровыми агентствами в туризме, являются следующие:

· возрастной диапазон от 20 до 40 лет;

· наличие высшего образования, предпочтительнее профильного;

· знание иностранного языка на уровне свободного владения;

· владение компьютером на уровне уверенного пользователя;

· опыт работы;

· умение формировать базу данных клиентов и работать с ней;

· общительность, умение вести переговоры, включая телефонные.

· А вот полу претендентов, как правило, особого внимания не уделяется.

Набор персонала в туризме имеет свою специфику и осуществляется очень ответственно, т. к. именно от его профессиональных навыков зависит развитие каждой компании, а, соответственно, и темпы роста туристической отрасли в целом.

2.2 Адаптация персонала в турфирме «Сибирь-Трэвел»

Как правило, в первые дни коллеги относятся к новичку настороженно, и если даже демонстрируют дружеское отношение, в воздухе витает некоторая напряженность. Не стоит рассчитывать, что новичка станут считать «своим» в первый же рабочий день. Большинство будет внимательно наблюдать за тем, как он «выплывает» сам. Более того, «отторжение новичка» -- это нормальная реакция. Есть даже так называемая «формула несуществования»: человек появляется на новой работе, но для окружающих он пока «не существует». Его видят, за ним наблюдают, его проверяют, но еще не общаются. Альтернативы старому проверенному варианту пока нет: покупаете торт и приглашаете коллег во время обеденного перерыва отметить начало совместной трудовой деятельности дружным чаепитием. Ждать, пока все сами с новичком познакомятся, было бы не совсем правильно. Собственно, как и поступил директор фирмы «Сибирь-Трэвел», обед проходил в офисе за общим столом. Немного смущаясь, я начала, разговор на непринужденные темы и менеджеры поддержали беседу. На следующий день мне уже было о чем поговорить с коллегами и я не чувствовала себя «не в своей тарелке».

Я считаю, что хороший руководитель должен уметь не только сам найти общий язык со своими сотрудниками, но и создать благоприятную атмосферу во всем своем коллективе.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По данной работе следует вывод, что до сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.

В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Эффективность психической адаптации впрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии.

Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего - с её нарушениями.

Но не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное взаимодействие.

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аксенова Е.А. Управление персоналом. Москва. Юнити. 2007г. стр. 560.

2.Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии. Москва. Экзамен. 2005г. стр. 320.

3.Базаров Т.Ю. Организация труда. Москва. Финпресс. 2007г. стр. 160.

4.Бухалков М.И. Управление персоналом. Москва. Инфра-М. 2005г. стр. 368.

5.Организационное поведение: учебник для вузов под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

6.Занько Д.И. Адаптация и развитие персонала. Москва. Вершина. 2006г. стр. 240.

7.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Москва. Инфра-М. 2005г. стр. 301.

8.Сергеев А.М. Организационное поведение: Учеб. Пособие для студ. Высших учеб. Заведений.- М.: Издательский центр «Академия», 2005.-288с.

9.Лукичева Л.И. Управление организацией. Москва. Омега-Л. 2007г. стр. 360.

10.Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. Москва. АСТ. 2005г. стр. 176.

11.Джорж, Дж.М. Организационное поведение: Основы управления : учеб. Пособие для вузов/ Дж.М. Джорж, Г.Р. Джоунс; пер. с англ. Под ред. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 463 с.

12.Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Москва. Вершина. 2004г. стр. 352.

13.Васильева Н.А. Организация труда. Москва. Приор-издат. 2005г. стр. 160.

14.Мазилкина, Е.И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать / Е.И. Мазилкина. - М. : Альфа-Пресс, 2006. - 244

15.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособ. по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 1998. - 495 с.

Размещено на Allbest.ru