Факторы производства в условиях антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Филиал ФГБОУ ВПО «Московский государственный

университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского»

в г. Ростове-на-Дону

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Антикризисное управление»

Выполнила:

студентка 5 курса

специальность 080502

Уварова Ангелина Игоревна

Преподаватель:

Воронина Александра Владимировна

Ростов-на-Дону 2014 г.

Оглавление

1. Факторы и ресурсы производства с точки зрения антикризисного управления

2. Черты, присущие антикризисной кадровой политике

3. Внешние и внутренние факторы - причины неплатежеспособности предприятий

Список литературы

1. Факторы и ресурсы производства с точки зрения антикризисного управления

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. Внимание, как правило, акцентируют на «лечении» кризиса и на механизме банкротства, а не мерах по его недопущению.

Антикризисное управление - это управление в условиях риска и предотвращение банкротства организации; это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Следовательно, понятие антикризисного управления применяется в двух значениях:

1) в широком смысле слова - это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризиса;

2) в узком смысле - система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства.

При этом большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия, которое регулируется законодательно. К такому предприятию могут быть применены различные меры: смена собственника, назначение арбитражем управляющего предприятия со стороны (временного, административного, внешнего, конкурсного), выставление части имущества на аукцион, реорганизация предприятия или его ликвидация.

Концепция антикризисного управления рассматривается либо как проблема исключительно макроэкономического масштаба, и при этом упускается из виду, что кризисы возникают в отдельной организации и не всегда зависят от общей экономической обстановки, либо рассматриваются только экономические аспекты кризиса в организации и оставляются в стороне социальные, политические, психологические, природные и другие факторы. антикризисный управление кадровый неплатежеспособность

Предметом антикризисного управление являются факторы кризиса, т. е. все проявления совокупного обострения внутренних и внешних противоречий, приводящих к наступлению кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть управляемыми, что способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления.

Для преодоления кризисного состояния необходима реализация системы антикризисного управления (реализацией этой системы на практике занимаются кризис-менеджеры) - это система методов предварительной диагностики и возможной защиты организации от банкротства, которая предусматривает реализацию следующих шагов исследования:

1) периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства;

2) определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3) изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия;

4) формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства;

5) внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия;

6) выбор эффективных форм санации предприятия;

7) финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия.

Механизмом антикризисного управления является вся совокупность и целостность элементов, входящих в теорию и практику антикризисного управления:

- субстанциональные элементы (субъекты антикризисного управления; отношения и связи участников антикризисного процесса, законодательная база антикризисного регулирования);

- функциональные элементы (принципы антикризисного регулирования, антикризисная стратегия предприятия, антикризисная политика предприятия, антикризисное прогнозирование, антикризисные процедуры, программы по финансовому оздоровлению предприятия, мониторинг состояния предприятий, маркетинг антикризисного управления, принятие управленческих решений, координирование и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования).

В механизме антикризисного управления, имеющем свои особенности, приоритеты должны отдаваться:

- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который характеризуется: профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, принятием ответственности.

К характеристикам антикризисного управления следует отнести:

1) Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса.

В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2) В развитии любого управления две его противоположности - интеграция и дифференциация: усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса - изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

3) Нет управления без внутренних и внешних ограничений, которые находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений.

4) Сочетание формального и неформального управления, что определяют зону рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

5) Рациональная стратегия развития. Существуют разные стратегии антикризисного управления, наиболее важные из которых представлены на рис. 7. Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

Всю совокупность проблем антикризисного управления можно представить четырьмя группами:

Первая группа - проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации.

Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решении. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

Состав типичных проблем антикризисного управления (рис. 8) подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим и общими для управления чертами, и специфическими характеристиками.

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности, что определяется ростом потенциала организации. Трудно оценить такую эффективность в аналитических показателях, однако можно выделить основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей, позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Таким образом, эффективность кризисного управления может быть определена кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса.

Методика прогнозирования кризисов

1- й шаг: четко определить цели и пределы прогнозирования кризисов, чтобы знать причины, сущность и характер конкретного кризиса.

2- й шаг: определение структуры кризиса: какие элементы преобладающего цикла являются устаревшими, какие элементы системы остаются на будущее. Необходимо изучить внешние факторы развертывания будущего кризиса, взаимодействие циклов, внешнюю среду: оценить сильные и слабые стороны взаимодействия, их резонансное влияние.

3- й шаг: прогнозирование путей выхода из кризиса: лучше иметь несколько вариантов выхода из кризиса; один из этих вариантов затем принимается за основной, а остальные запасные на случай существенного изменения обстановки либо ошибок в прогнозе, чтобы внести коррективы.

4- й шаг: анализ уроков кризиса, когда он уже позади, выявление того, насколько реальный ход событий отвечает прогнозируемым вариантам.

Особенность нынешней ситуации в России состоит в том, что она плохо поддается стандартным методикам антикризисного управления. Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.

2. Черты, присущие антикризисной кадровой политике

Кадровая политика -- это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

В советский период в стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей организации,нов то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это -- наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 1.).

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную целостность.

Основные черты антикризисной кадровой политики
Реалистичность и созидательность
Комплектность
Единство и многоуровневость
Рациональность и превентивность
Демократичность
Духовность, нравственность, человеколюбие, гражданственность
Законопослушность и правомочность

Рис. 1. Основные черты антикризисной кадровой политики

В странах с развитой рыночной экономикой придерживаются разных стратегий персонального менеджмента. Рассмотрим данную стратегию на примере фирм Японии. Здесь ориентируются на стабильный кадровый состав, на обеспечение (воспитание) лояльности рабочих и руководящих кадров. В основе концепции стабильных кадров лежат следующие факторы:

1) система «пожизненного» найма;

2) психологическая разрядка работника (создание благоприятного психологического климата);

3) развитие творческой активности;

4) соревнование работников.

Первый фактор -- система «пожизненного» найма. Можно утверждать, что основные факторы стабильности кадров взяты из опыта кадровой политики СССР. Так, идея «пожизненного» найма вытекает из лозунга, который стал главным в кадровой политике в СССР еще в 30-х гг.: «Кадры решают все». Японцы развили суть этого лозунга до системы «пожизненного» найма, предполагая (сейчас это полностью оправдывается), что преданность работников фирме в условиях конкуренции с годами будет приобретать все большее и большее значение. Предательство руководителя даже среднего звена фирмы, например продажа производственных секретов, может привести к огромным потерям, а если это предательство одного из руководителей банка, то даже к разорению.

Отсутствие преданности фирме рабочих тоже может привести к огромным экономическим потерям фирмы. Так, недовольство рабочих распределением полученной на предприятии прибыли (например, нет выплат по акциям, отсутствует «13 зарплата» и т. д.) может привести к актам вандализма: сознательной поломке транспортных средств, оборудования, вплоть до поджога. Это характерно сегодня для сложившейся в России социально-экономической ситуации.

Очень важно поддерживать и развивать идею социального партнерства работодателя и рабочего. Во Франции парламент принял закон, обязывающий работодателя распределять часть полученной прибыли (8--12%) среди работников предприятия. Законодательная власть отстаивает интересы большинства населения страны, создает рабочий класс. И никто не считает это подрывом рыночных отношений в стране.

В России руководители предприятий, особенно малого бизнеса, жалуются на воровство и недобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятии заработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере. При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства страны сокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачивают зарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью.

Предприниматели требуют от работников производительности труда и добросовестного отношения к труду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в их фирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночной экономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работников полностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность: «Пусть хоть весь магазин разворуют или подожгут».

В России имеют место множество случаев разграбления складов предприятий малого бизнеса, когда четко просматривается полная осведомленность грабителей в вопросах, «что», «где», «когда» есть в фирме. Возможность появления таких негативных ситуаций «просчитали» японцы: лучше дополнительные расходы на «воспитание» преданности фирме, чем опасность периодических катастрофических потерь на производстве в различных вариантах, отмеченных выше.

Второй фактор -- психологическая разрядка. Производства без стрессов не бывает, причем для подчиненных на любом уровне. Японцы стараются дать возможность выхода отрицательным эмоциям, то есть они учитывают научные исследования, касающиеся поведения работника в условиях производственного стресса: вот комната «разрядки» с макетами начальников разного уровня, вот дубинка -- рассчитайся с обидчиком-начальником.

Третий фактор -- развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанного работником фирмы, рационализаторского предложения, даже если нет расчетов экономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящее время не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам.

Оплату внесенного работником предприятия рацпредложения, даже если оно обеспечивало только повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широко стали использовать в СССР.

Четвертый фактор -- соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют два основных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование, и взаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облили грязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружков качества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбе за рынки сбыта.

В РГЭУ ведутся научные разработки организации оплаты труда работников предприятий, организаций, учреждений с учетом японского опыта, что нашло свое отражение в научных статьях, опубликованных в «Вестнике Академии», журнале «Коммерсант-Консультант», ученых записках кафедр университета.

Стратегия персонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:

А) организационное обеспечение персонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление персоналом, например использование прогрессивных форм организации труда работника;

Б) информационное обеспечение ПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся все данные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кем общается и т. д.;

В)общее инструментальное обеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;

Г) трудовое ресурсное обеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и до бригадира;

Д) финансовое обеспечение ПМ, то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, во Франции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовку кадров 8, а банки -- 12% своей прибыли.

3. Внешние и внутренние факторы - причины неплатежеспособности предприятий

Всякое предприятие, осуществляющее коммерческую деятельность, вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями (поставщиками и потребителями) и т.д. В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, которые могут привести к тому, что предприятие станет должником и будет обязано в некоторый срок совершить в пользу другого лица определенные действия, а именно: произвести платеж, поставить товар, исполнить услугу и т.д.

Лицо, по отношению к которому возникло обязательство, называется кредитором. Кредитор имеет право требовать от должника исполнения обязательств, а также возмещения убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств. Это предусмотрено законодательством. Иски кредиторов рассматриваются арбитражным судом Обязательства предприятия могут быть подразделены на следующие группы:

* обязательства перед фискальной системой. Это -- обязательства по налогам, штрафам и пени перед бюджетами, платежам в Пенсионный фонд России, дорожный фонд и другие фонды, т.е. те обязательства, по которым необходимо платить в установленном порядке, независимо от воли предприятия;

* обязательства перед финансово-кредитной системой, т.е. обязательства перед банками, финансовыми компаниями в случае, если предприятие взяло ссуду или займ в денежной форме или в виде ценных бумаг на основе кредитного договора. Сюда же входят обязательства перед страховыми компаниями, где предприятие как бы берет будущий займ под свои страхуемые риски;

* обязательства перед кредиторами за поставленные ими товары или услуги. Это обязательства перед другими предприятиями или предпринимателями, которые возникают в результате договора;

* обязательства перед акционерами и работниками предприятия (внутренний долг). В эту группу входят обязательства по оплате труда, выплате премий, дивидендов и т.д.

Обязательства предприятия, возникающие в ходе его финансово-хозяйственной деятельности, имеют определенные сроки исполнения.

Нарушение сроков исполнения обязательств ведет к возникновению у контрагентов рисков. Чем больше рисков создает предприятие контрагентам, чем чаще и длительное оно задерживает исполнение обязательств, тем ненадежнее оно выглядит в глазах партнеров, контрагентов, собственных работников и т.д.

Такое предприятие обретает репутацию ненадежного партнера, недобросовестного плательщика, налогоплательщика, работодателя и т.д.

Ненадежное исполнение обязательств свидетельствует о:

* необязательности как о стиле взаимодействия с партнерами, если предприятие располагает ресурсами, достаточными для выполнения имеющихся обязательств;

* дефиците или кризисе возможностей для исполнения обязательств.

Необязательность как стиль взаимодействия влечет за собой, как правило, отказ партнеров от взаимодействия, штрафы и иные санкции, предусмотренные законодательством и договорами, но в конечном счете партнеры или кредиторы сохраняют шанс на погашение обязательств без особого ущерба.

Когда предприятие испытывает дефицит или кризис возможностей для исполнения имеющихся обязательств, возникает вопрос, способно ли оно в полной мере, т.е. без ущерба, удовлетворить кредиторов.

Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадежного исполнения, исполнения со сбоями и срывами, вплоть до безнадежного состояния, становится как партнер неплатежеспособный, или несостоятельным, наносящим ущерб своим кредиторам.

Очевидно, что неплатежеспособность есть некая переменная характеристика, которая может иметь разные градации -- от эпизодической до устойчивой и хронической неплатежеспособности.

Устойчивая и хроническая неплатежеспособность предприятия с финансовой точки зрения означает, что такое предприятие:

* поглощает (с задержкой или безнадежно) ресурсы или средства кредиторов: их товары, деньги и услуги. Это средства банков, других предприятий, собственных работников, акционеров и т.д.;

* формирует недоимки по налогам и иным обязательным платежам, что блокирует из-за дефицита средств в полной мере исполнение бюджета, выплату пенсий и т.д.

Иными словами, неплатежеспособное предприятие является носителем финансового ущерба кредиторам, оказывает на них депрессирующее влияние путем изъятия их ресурсов.

Как правило, несущие ущерб кредиторы пытаются теми или иными методами, в том числе судебными, истребовать исполнение отдельных обязательств, действуя разрозненно и независимо друг от друга.

Обычно успехи одних кредиторов становятся известны другим, которые также выставляют свои требования. Рано или поздно кредиторы вынуждены прийти к согласованным совместным действиям.

В конечном счете неплатежеспособное предприятие ставит своих кредиторов (и государство в том числе) перед выбором:

* или дать предприятию некий контролируемый шанс на преодоление внутреннего финансового кризиса, на финансовое оздоровление, что может быть реализовано в рамках некоторого ограниченного во времени (временного) соглашения;

* или выставить требования о ликвидации данного предприятия и продажи его имущества, чтобы за счет этого удовлетворить полностью или хотя бы частично требования кредиторов.

Однако здесь выбор стоит не только перед кредиторами. Сам должник, оценивая собственное кризисное состояние и свою неспособность к расчету по обязательствам, может поставить вопрос о диалоге с кредиторами или о собственной ликвидации как предприятия.

Цивилизованная процедура ликвидации должника, продажи его имущества и расчета с кредиторами называется банкротством предприятия.

Банкротство в строго юридическом смысле слова наступает по решению суда либо после официального объявления должника о своем банкротстве при его добровольной ликвидации. До этого можно говорить о неплатежеспособности, несостоятельности, предбанкротном или кризисном состоянии (хотя в обыденной речи понятие "банкрот" широко употребляется как оценочная характеристика предприятия, испытывающего устойчивые трудности в расчетах).

Рассматривая дело о банкротстве, суд может и не объявлять предприятие банкротом, а пойти по пути попыток финансового оздоровления предприятия.

Банкротство есть юридический факт, наступающий после признания данного факта арбитражным судом или после официального объявления должником о банкротстве при его добровольной ликвидации.

Банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния, когда предприятие проходит путь от эпизодической до устойчивой (хронической) неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды.

Итак, банкротство есть возможный юридический итог неблагоприятного развития финансового состояния предприятия, при котором его способность своевременно погашать долги прогрессивно уменьшается.

Отсюда следует, что первоначальные причины или предпосылки банкротства зарождаются внутри финансов предприятия, в том числе в структуре его капитала, из-за чего по каким-то причинам возникает регулярная неспособность платежа.

Представляется очевидным, что неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют.

Так как обязательства возникают всегда (например по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства Оно никому не должно, и вопрос о его неплатежеспособности просто не возникает.

В то же время предприятие может абсолютно не иметь собственного капитала, работать целиком на заемных средствах и оставаться платежеспособным Все зависит от выручки.

Из вышеприведенного примера следует, что неплатежеспособность прежде всего обратно пропорциональна выручке. Чем меньше выручка, тем выше неплатежеспособность (естественно, при наличии обязательств).

В общем и целом неплатежеспособность предприятия как тенденция прямо пропорциональна объему обязательств и обратно пропорциональна величине среднедневной выручки.

Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов прироста выручки, то предприятие продвинулось в направлении роста неплатежеспособности.

Ситуация особо усугубляется, когда отсутствует планирование и управление денежными потоками.

В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным:

отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, по качеству, по цене и т.д.). В этом случае можно говорить о болезни бизнеса;

неудовлетворительному финансовому руководству предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления или менеджмента.

Первый случай наиболее наглядно отражается на выручке, второй -- на приросте массы обязательств.

Рыночная экономика, т.е. экономика, когда товары производятся и распределяются не в плановом порядке, а благодаря частной инициативе независимых предпринимателей, ориентированных на спрос потребителей, доказала свою жизнеспособность на протяжении длительного времени, поскольку она:

изначально ориентирована на платежеспособный спрос потребителей;

основана на частной инициативе предпринимателей, вынужденных в целях максимизации своих доходов ориентироваться на потребителей (рынок) и на снижение собственных издержек. Отсюда стимулы технического прогресса, эффективности производства и т.д.;

предполагает конкурентную борьбу предпринимателей и отсев или банкротство тех, кто отстает от растущих запросов рынка по качеству и ассортименту товаро-предложения, а также по уровню собственных издержек.

В 1930--1950 гг. вообще не существовало понятия прибыли. Доходы предприятий изымались в полном объеме, еще в момент отгрузки предприятиями продукции. На верхних уровнях управления народным хозяйством эти доходы складывались и перераспределялись. Частично они возвращались на предприятия, но не как заработанное, а как полученное.

Предприятия получали капитальные вложения, фонд заработной платы и так вплоть до суммы командировочных расходов, т.е. фактически были поставлены в условия жесткой сметы расходов, которая никогда не увязывалась с реальной прибыльностью предприятия.

Соответственно развился менталитет, ориентированный:

исполнять планы и сметы, но не обученный навыкам управления финансами;

при любом подходящем случае просить у государства, считая это естественным правом;

тратить заработанное и полученное на то, что раньше особо не допускалось или сдерживалось (на инвестиции, элементы внешней роскоши -- иномарки, стильную мебель, на загранкомандировки и т.п.). Иными словами, многолетние сдерживание и вынужденный аскетизм подспудно породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представились соответствующие условия.

Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и предбанкротным явлениям в условиях реформирования экономики.

По отдельным видам продукции цены превысили мировой уровень. Это породило затоваривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высоким риском, что они не будут вовремя оплачены.

Широкое распространение получили расчеты по так называемому бартеру, когда стороны обмениваются товарами без денежных расчетов, хотя при этом возникают налоговые обязательства и не образуется средств даже на оплату труда.

Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

В известной степени в формировании неплатежей участвовало государство, которое, продекларировав рыночные свободы производителей, в то же время обязывало их осуществлять обязательные поставки сельскому хозяйству, армии, завозить товары на Север при отсутствии реальных расчетов.

Основные выводы доклада межведомственной комиссии Правительству Российской Федерации приводятся в приложении в конце данной главы.

Обследованный комплекс предприятий в отличие от других отраслей имел устойчивый сбыт продукции, был высокорентабелен, работал достаточно стабильно и практически в непрерывном режиме, обеспечивая наивысший уровень оплаты труда среди отраслей. Однако подавляющее большинство предприятий комплекса по своему финансовому состоянию было абсолютно неплатежеспособно.

Основная причина неплатежеспособности определялась составом оборотных средств, где абсолютно преобладал заемный капитал. Из-за этого предприятия регулярно оказывались перед выбором:

или расплачиваться своевременно по взятым обязательствам, но тогда ничего не оставалось на деятельность;

или продолжать деятельность, но тогда оплата по обязательствам оттягивалась на месяцы и годы.

Отрасль в самой малой степени пользовалась банковским кредитом и своей внешне благополучной деятельностью угнетала деятельность других предприятий (которые отдавали ей ресурсы), а также блокировала расходы бюджета и внебюджетных фондов.

Было выявлено множество случаев нерациональных трат на фоне неплатежеспособности, неплатежей бюджету: от многочисленных и явно избыточных зарубежных командировок, договоров с московскими лечебными учреждениями на лечение нефтяников (о чем те и не знали), до приобретения зарубежных самолетов и строительства теннисных кортов в г. Сочи.

Исследовался также характер использования оборотных средств.

Оборотные средства предприятий подразделяются на:

вложения в производство, где средства обслуживают производство и его нужды (запасы, инструменты, заделы, вложения в незавершенное производство; в готовую но нереализованную продукцию и т.д.);

вложения в расчеты, где средства обслуживают другие виды деятельности.

В доперестроечный период внепроизводственная часть оборотных фондов (расчетов) составляла 40--50% от производственной. То есть, если принять производственную часть за 100 условных единиц, то все оборотные фонды составляли 150 единиц.

Очевиден очень значительный рост оборотных средств, что никак не обусловлено производственной необходимостью, так как резко возрастают не вложения в производство, а отвлечения от него.

Основные виды отвлечения оборотных средств приведены в табл. 1.9, где для сравнения производственная часть оборотных фондов (вложения в производство) принята за 100 условных единиц.

Наиболее существенную роль в разбухании оборотных фондов играет дебиторская задолженность, или фактически товарные ссуды дебиторам.

Было обнаружено, что при действительном наличии в составе дебиторской задолженности долгов армии, сельского хозяйства и других "объективных" задолженников их влияние на общую неплатежеспособность в значительной степени преувеличивалось.

Распространенным использованием оборотных фондов стало содержание средств на валютном счете с последующим извлечением курсовой разницы.

В ряде случаев доходы от валютной курсовой разницы приближались по величине к доходам от основной деятельности.

Выявилась практика полного игнорирования заемного происхождения средств в обороте, когда чужие ресурсы, попадавшие в распоряжение предприятий, широко использовались в эгоистических целях текущего потребления.

Были отмечены многочисленные случаи, когда эксклюзивные фирмы увеличивали собственный капитал за счет использования и обслуживания оборотных фондов предприятий с заведомого согласия их руководителей. В целом, оценивая результаты межведомственного анализа проблемы неплатежей, можно сделать вывод, что наряду с комплексом объективных причин роста неплатежей из-за разрушения единого экономического пространства бывшего СССР и соответственно СЭВ, сокращения госзаказа, необязательности государства по платежам из бюджета, неплатежи и соответственно неплатежеспособность многих российских предприятий в специфических условиях перехода от социалистической планово-административной экономики к рыночной были спровоцированы, с одной стороны, недостаточной компетентностью финансового руководства предприятий, а с другой, -- частными интересами управляющих вывести часть капитала предприятий в сферу торгового оборота и иные непроизводственные сферы.

Все сказанное с особой актуальностью ставит проблемы антикризисного регулирования со стороны государства в изменившихся рыночных условиях.

Список литературы

1. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - 5-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 536 с.

2. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". -- М.: "Бек", 2002. -- 544 с.

3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2002г.

5. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2002г.

6. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". -- М.: "ЮНИТИ", 2003. -- с. 349.

7. В.А.Богомолов, А.В.Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. -- М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003. -- с. 271.

8. Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. -- М.: Изд-во "Эксмо", 2004. -- с. 544.

9. Попов Р.А. "Антикризисное управление". -- М.: "Высшая школа", 2003. -- с. 429.

Размещено на Allbest.ru