Трудовая мотивация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вариант 46

трудовая мотивация менеджмент персонал

1. Понятие и виды трудовой мотивации

2. Схема взаимодействия составляющих эффективности менеджмента персонала

3. Трудовой потенциал работника, руководство деловой карьерой

Задача.

На основе имеющихся исходных данных, представленных в таблице, необходимо рассчитать численность административно-управленческого персонала, используя метод Розенкранца.

Годовой фонд времени одного сотрудника (согласно контракту) - 1900 ч;

Коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, - 1, 3;

Коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников, - 1, 12;

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную -1, 1.

1. Понятие и виды трудовой мотивации

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы; внешним - разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление. Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т. д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены [3, 4].

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости [5, 8].

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения (рис. 1. 1). Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности > побуждения (или мотивы) > поведение (действие) > результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

Рис. 1. 1. Система мотивации трудовой деятельности [1]

Принято выделять три основных вида трудовой мотивации:

* материальную;

* социальную (моральную) ;

* организационную (административную).

Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т. п.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Система стимулов к труду схематически представлена в табл. 1. 1.

Таблица 1.1

Материальные и нематериалные стимулы к труду

Также выделяют такие виды мотивации персонала как:

Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления [5].

Вывод. Мотивация представляет собой причины и методы, которые побуждают человека к повышенной работоспособности. Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную и побудительную. Также выделяют такие основные виды мотивации труда: материальную, социальную, организационную, внешнюю, внутреннюю, легальную, теневую и др.

2. Схема взаимодействия составляющих эффективности менеджмента персонала

Искусство управления экономикой состоит главным образом в том, чтобы максимально удовлетворить потребности общества при наличии ограниченных для этого ресурсов. Так же каждое домохозяйство удовлетворяет свои разнообразные потребности, исходя из наличия денег в семейном бюджете и предлагаемых рынком товаров и услуг, их качественных характеристик, цен и тарифов.

Ограниченность производственных ресурсов еще с доисторических времен приучила человечество экономно их расходовать, пытаться получить лучшие результаты, например, повышать урожайность в растениеводстве, наращивать производительность в животноводстве. Ограниченными есть и ресурсы труда. Поэтому разделение труда, спонтанно возник у первобытного человека и развивается до сих пор, следует считать как неоценимый по экономическому значению изобретение человечества.

Каждая автономная самоуправляемая организация в сфере экономики, чтобы выжить в конкурентной среде и развиваться, должен хозяйничать эффективно, то есть производить такие товары и услуги, которые имеют платежеспособный спрос на рынке, улучшать их качество, разнообразить ассортимент, сокращать издержки производства на единицу продукции, увеличивать выход продукции с единицы материально - сырьевых ресурсов, в конце концов иметь как можно большую выгоду от своей деятельности. Эта выгода, которую принято называть экономической эффективностью производства, может иметь различные проявления: сокращение производственных затрат, рост валового дохода, прибыли, рентабельности, производительности труда и т. д [9, 10].

Наконец эффективность производства определяется соотношением результата деятельности на выходе и совокупных расходов на входе. Экономический смысл любого производства заключается в приобретении дохода, превышающего затраты, чем больше будет разница между ними, тем лучше. Бывают, правда, ситуации, когда предприятие по тактическим соображениям какое-то изделие производит и продает по цене, которая не покрывает расходов. Но такие случаи являются исключением, а не правилом. Принцип экономической целесообразности, выгоды должен господствовать и в сфере управления организациями, в частности в менеджменте персонала.

Каждое управленческое решение должно предусматривать решение конкретной проблемной ситуации, получения заранее определенного результата. Оценивать эффективность менеджмента персонала можно по - разному, в зависимости от того, какой именно аспект эффективности изучается. От этого будет зависеть способ выражения результата и затрат.

Например, если есть необходимость изучить динамику производительности труда, то результат деятельности будет выражен объемом производства за соответствующий период, а расходы характеризоваться суммарным рабочим временем, использованным для производства данного объема продукции, или количеством работников, участвовавших в производстве. Если расходы представить в виде использованного суммарного фонда заработной платы, то получим показатель эффективности действующей системы материального стимулирования персонала.

Все три составляющие эффективности менеджмента (экономическая, организационная и социальная) тесно связаны и взаимодействуют между собой, хотя некоторое преимущество принадлежит организационной эффективности. Это объясняется тем, что управленческие решения прежде трансформируются в конкретные организационные мероприятия. Благодаря четкой организации производства и труда, а следовательно лучшему использованию всех производственных ресурсов улучшаются экономические показатели деятельности предприятия, тем самым создаются лучшие финансовые возможности для повышения качества трудовой жизни персонала (рост трудовых доходов, улучшение условий труда и др.), что является проявлением социальной эффективности менеджмента. А если материальные, организационные, социально-психологические, морально-этические и другие условия работы персонала улучшаются, то это обязательно отражается на дальнейшем росте и организационной, и экономической эффективности управления персоналом. Эта взаимосвязь составляющих эффективности менеджмента схематически иллюстрирует рис. 2. 1.

Рис. 2. 1. Схема взаимодействия составляющих эффективности менеджмента персонала [4]

Вывод. Основными составляющими эффективности менеджмента являются экономическая, организационная и социальная. Они тесно связаны и беспрерывно взаимодействуют между собой.

3. Трудовой потенциал работника, руководство деловой карьерой

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:

- возраст;

- физическое и психическое здоровье;

- личностные характеристики;

- общеобразовательная и профессиональная подготовка;

- способность профессионального роста;

- отношение к труду;

- стаж работы по специальности;

- семейное положение.

Трудовой потенциал личности формируется под воздействием таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др.

Таким образом, можно говорить о трудовом потенциале отдельного человека, предприятия, города, области, всего общества, поскольку он представляет собой совокупность всех способностей человека к труду.

Исходной структурообразующей единицей трудового потенциала является трудовой потенциал работника (личности), составляющий основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней. Кроме того, следует учитывать два важных обстоятельства. Во-первых, до момента занятости человека трудом говорить о его рабочей силе можно лишь условно как о физической и духовной трудоспособности вообще, как о возможном потенциальном трудовом вкладе. Во-вторых, результат использования индивидуальной рабочей силы - это реальный трудовой вклад работника, он выражается в конкретном продукте, а также в определенном уровне эффективности труда, достигнутом работником [8].

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знаний и навыков, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояния здоровья и др.

Трудовой потенциал работника включает:

* психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п. ;

* квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;

* личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестниц лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность карьеры - центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи) ; хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше - с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже..

Планирование деловой карьеры - определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т. п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизотальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры [3].

Вывод. Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность личных и профессиональных качеств человека. Выделяют психофизический, квалификационный, и личностный потенциалы работника.

Деловая карьера - это продвижение человека по службе на более высокие или равнозначные должности.

Задача

На основе имеющихся исходных данных, представленных в таблице, необходимо рассчитать численность административно-управленческого персонала, используя метод Розенкранца.

Годовой фонд времени одного сотрудника (согласно контракту) - 1900 ч;

Коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, - 1, 3;

Коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников, - 1, 12;

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную -1, 1.

Решение:

Для расчета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца используется следующая формула (4. 1) :

(4. 1)

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

mi - среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т. п.) в рамках i-го вида работ за установленный период (например, за год) ;

ti - время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

T - рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв - коэффициент необходимого распределения времени.

Определим суммарное время выполнения работ:

mt = (500 * 1) + (3000 * 0, 5) + (300 * 3) = 2900 (ч).

Определим коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв= 1, 3 * 1, 12 * 1, 1 = 1, 6.

Определим численность административно-управленческого персонала:

Чп= (2900/1900) *1, 6=2, 44 (чел).

Принимаемая численность составит 3 человека.

Вывод: численность административно-управленческого персонала составит 3 человека.

Список использованных источников

Бухалков М. И. Управление персоналом - М. : ИНФРА-М, 2005 - 368 с.

Л. Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М. : Изд. Центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

Навч. посіб. / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін. ; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. - К. : КНЕУ, 2004. - 398 с.

Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. - М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

Электронный источник: http://psyera.ru

Электронный источник: http://ru.wikipedia.org

Электронный источник: http://society.polbu.ru

Электронный словарь: http://abc.informbureau.com/

Электронный словарь: http://www.glossary.ru

Размещено на Allbest.ru