Организационные структуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы многомерных организационных структур
• 1.1 Характеристика многомерной организации
• 1.2 Принцип многомерной организационной структуры управления
• 2. Разработка многомерной организационной структуры управления предприятиями ЖКХ
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Многомерная организация - это организация, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды без внутренней перестройки.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации;

структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации;

рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию.

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров, поэтому им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты.

В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды.

Актуальность работы. Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Цель работы - исследование эффективности многомерной организационной структуры управления, как одной из видов организационных структур и выявление ее проблем.

Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. многомерный организационный коммунальный управление

Предметом исследования - совокупность характеристик.

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические сведения и многомерных организационных структурах;

- разработать многомерную организационную структуру на примере предприятия из сферы ЖКХ.

Информационной базой для написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по общим принципам устройства и функционирования организации, социальным аспектам и связям в организациях.

1. Теоретические основы многомерных организационных структур

1.1 Характеристика многомерной организации

Впервые термин многомерная организация был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.[4]

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

- отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

- создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

- к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности -- получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов. [4]

1.2 Принцип многомерной организационной структуры управления

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. Принцип многомерной организации использован, в частности, компанией «Вольво».

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

- ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию. [4]

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы. [5]

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 1 и 2. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению. [5]

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности и программ. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 3). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте « координация « означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей. [5]

К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 4). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам. [5]

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Разделение ответственности. Рассмотренная « многомерная « организация имеет нечто общее с так называемыми « матричными организациями «. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой « профессиональной шизофрении».

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других. [6]

2. Разработка многомерной организационной структуры управления предприятиями ЖКХ

Одним из ключевых факторов модернизации функционирования отрасли выступает рационализация механизмов и инструментов финансирования жилищно-коммунального хозяйства. Переход на рыночные механизмы финансирования учреждений, предоставляющих населению социально значимые жилищно-коммунальные услуги, должен осуществляться при сохранении возможностей доступа к данным услугам малоимущих категорий граждан. Для этого необходим переход к целевой адресной помощи гражданам с применением механизма жилищных субсидий. В свою очередь, возрастание потребности в средствах на предоставление жилищных субсидий при переходе к бездотационному функционированию объектов жилищно-коммунального хозяйства потребует совершенствования механизма учета этих потребностей в рамках бюджетной системы всех уровней.

Основным инструментом повышения экономической эффективности жилищно-коммунальной отрасли автор считает развитие конкурентных отношений в сфере предоставления коммунальных услуг, способное снижать затраты при одновременном повышении их качества. В управлении жилищным фондом необходимо разграничение функций собственника и профессионального управления и обслуживания. Четкой определенности и ясности требует балансовая принадлежность жилищного фонда, который пока, как правило, находится на балансе муниципальных организаций, в том числе, и его приватизированная часть.

Успешная реализация реформ и существенное улучшение деятельности жилищной сферы невозможны без квалифицированного рабочего и управленческого персонала. Особую роль при формировании конкурсных механизмов обслуживания жилого фонда играет социально-психологическое обеспечение проведения реформы ЖКХ находящее свое проявление в достижении психологической готовности населения и работников принять и поддержать нововведения.

Своевременность и эффективность решения задачи привлечения долгосрочных инвестиционных ресурсов в отрасль становится определяющим фактором дальнейших преобразований, обеспечивающих рост эффективности.

Привлечение частного капитала в жилищно-коммунальный сектор, активно практикуемое во всем мире, позволит не только обновить основные фонды отрасли, но и будет способствовать активизации ресурсосберегающих процессов, сокращению монополизма и росту конкуренции, что приведет к повышению эффективности функционирования ЖКХ.

В целях совершенствования управления жилищно-коммунальным комплексом предлагается вовлекать в управление бизнес-структуры. Следует, однако, иметь ввиду, что реализация такого подхода требует изменения организационно-экономических и финансовых механизмов функционирования жилищной инфраструктуры, а это порождает риск частичной утраты государственного контроля над процессами предоставления коммунальных услуг.

Значительное внимание уделено источникам инвестиций в ЖКХ. Капитальные расходы могут осуществляться за счет тарифа, причем, как непосредственно - определенная часть тарифа изначально полностью направляется на финансирование основных фондов, так и в форме оплаты за счет тарифов расходов по обслуживанию и погашению долга в случае, когда предприятие берет кредит под инвестиционные цели. Однако для обеспечения целевого использования инвестиционных средств механизм тарифного регулирования должен предусматривать инструменты контроля за формированием и расходованием инвестиционных ресурсов. В частности, прибыль должна включаться в тарифы не как установленный заранее процент рентабельности, а в соответствии с инвестиционной программой, мониторинг выполнения которой должен быть неотъемлемой частью регулирования деятельности коммунальных предприятий.

Включение инвестиционных затрат в тариф при прочих равных условиях уменьшит прямые бюджетные расходы на капиталовложения в коммунальную инфраструктуру, но в связи с ростом тарифов возрастут бюджетные расходы на льготы, жилищные субсидии, а также на оплату коммунальных услуг бюджетных учреждений.

Альтернативным вариантом финансирования капитальных затрат служит выведение инвестиционных расходов из структуры тарифа и осуществление их непосредственно из бюджета в виде целевых программ.

Привлечение заемных ресурсов малыми частными компаниями ограничивается масштабами их собственных капиталов, и недостаточной развитостью региональных и муниципальных рынков публичных заимствований. Перспективным механизмом повышения кредитоспособности коммунальных предприятий для инвестора могло бы стать предоставление гарантий по займам местной или региональной администрацией.

Меры государственной поддержки частных инвестиций в коммунальном секторе должны предусматривать разработку стандартов кредитования на обновление основных фондов, минимизирующих риски инвесторов. Федеральный гарантийный фонд ЖКХ будет капитализировать достаточно большие бюджетные средства и предоставлять частичные или полные (в начальный период деятельности) гарантии по займам тех компаний, чьи инвестиционные проекты соответствуют выработанным стандартам кредитования. Такой механизм в перспективе будет иметь мультипликативный характер.

Еще одним источником инвестиционного капитала в отрасли ЖКХ выступает корпоративный капитал. Перспективным источником финансирования мероприятий капитального характера в жилищно-коммунальной сфере, реализуемых муниципальной властью, служит привлечение средств с рынка капитала путем выпуска муниципальных облигаций и использования внутренних и внешний займов

Предложенные в работе механизмы инвестирования пока не получили широкого распространения. Реально инвестиции осуществляются из различных источников, носят несистематизированный характер и не позволяют обеспечить условия для стабильного воспроизводства в жилищно-коммунальном секторе.

Переход к двухставочным тарифам представляется необходимым условием создания благоприятного инвестиционного климата в отрасли ЖКХ. При обоснованном регулировании инвестиционной составляющей в ходе роста стоимости жилищно-коммунальных услуг, этот инструмент позволит адекватно регулировать соотношение интересов производителей и потребителей, позволяя населению оплачивать фактически потребленные ресурсы, а производителям -получать соответствующую экономию при изменении объемов потребления и снижении ресурсных потерь. Инвестиционную составляющую в двухставочном тарифе целесообразно ограничить определенной величиной, не зависящей от нормы прибыли, и эту величину необходимо закрепить законодательно.

В мировой практике управленческие схемы организации работы коммунального комплекса формируются в зависимости от передачи прав собственности на инженерную и коммунальную инфраструктуру ЖКХ частному бизнесу. Однако во всех случаях коммунальная инфраструктура продолжает оставаться сферой прямой ответственности местной власти. Наиболее распространенным механизмом управления ЖКХ выступают государственно-частные партнерства и концессионные соглашения (или договора о государственно-частном партнерстве), заключаемые между муниципальными (или региональными) органами власти и частными компаниями.

В коммунальной сфере государственно-частные партнерства являются по своей природе партнерствами между муниципальными властями и предприятиями - инвесторами частного сектора в целях эффективной эксплуатации или строительства объектов коммунальной инфраструктуры и коммунальных систем. В основу государственно-частного партнерства заложено не просто финансирование инвестиционных потребностей инфраструктуры, но более эффективное оказание услуг. Государственно-частное партнерство в сфере ЖКХ реализуется в следующих основных формах: сервисные контракты, контракты на управление, договоры аренды.

1. Соглашение о передаче муниципального имущества.

2. Предоставление гарантий по участию муниципалитета в финансировании проекта в части бюджетных средств (если это предусмотрено проектом).

3 Управление объектами. Финансирование капитальных вложений.

4. Перечисление доли муниципалитета в капитальных вложениях (если это предусмотрено проектом).

5. Утверждение тарифов. Контроль.

6. Предоставление услуг.

7. Оплата услуг.

8. Возврат вложений и прибыль.

Существующий уровень централизации в жилищной сфере крупных городов слишком высок. Необходима децентрализация и разукрупнение ряда управленческих функций, особенно в сфере коммунального хозяйства и благоустройства территории. В качестве основного критерия распределения управленческих функций по уровням следует использовать принцип «делегирования полномочий сверху вниз».

Минимально необходимый объем работ по важнейшим городским системам и объектам ЖКХ целесообразно финансировать из бюджета или из целевых внебюджетных фондов, желательно выделять закрепленные статьи бюджета либо закрепленные источники доходов по внебюджетным фондам.

В рамках выработки мер повышения эффективности системы управления ЖКХ выделены три блока проблем:

- разделение функций управления и хозяйствования посредством создания служб заказчика на жилищно-коммунальные, транспортные и другие виды услуг и работ, а также перевод исполнителей работ на условия подрядной деятельности;

- развитие договорных отношений между администрацией города, производителями работ, услуг и населением;

- усиление контроля со стороны городских муниципальных властей за деятельностью предприятий, организаций, служб ЖКХ, создание городской жилищной инспекции.

В договоре на управление формулируются стратегические цели, которые собственник имущества желает достичь в течение договорного периода Принципиальным условием заключения договора должно стать согласование этих целей со стратегическими планами развития города.

Предлагаемый алгоритм управления предприятиями ЖКХ связан с реструктуризацией предприятий этой сферы.

В реструктуризации предприятий можно выделить два основных направления: изменение состава субъектов экономической деятельности и внутренняя оптимизация компаний. Второе направление реструктуризации - внутренняя оптимизация компаний, которая может включать в себя следующие действия:

улучшение организационной структуры;

снижение издержек;

рост качества управления финансами;

сокращение объемов непрофильных активов;

повышение профессионального уровня персонала;

совершенствование системы мотивации.

Определим особенности реструктуризации предприятий ЖКХ, наиболее четко представленные в целях, критериях, процедурах, результатах и эффекте .

Особенности реструктуризации предприятия ЖКХ заключаются, прежде всего, в том, что ориентация ее целей на развитие жилищно-коммунальной сферы определяет задачи, критерии, процедуры. Это в свою очередь находит свое воплощение в результатах и эффекте. Нацеленность не только на экономический эффект, но и на удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, создание благоприятных условий для жизни населения делает необходимыми критерии, выдвигающие на первый план создание более благоприятных условий для жизни и самореализации всех социальных слоев и групп. Соответственно процедуры такие, как диагностика предприятия ЖКХ, процедура банкротства, предпроектное обследование предприятия, комплексная диагностика потенциала предприятия, анализ проблемного поля, подготовка программы реструктуризации, совершенствование организационной структуры, реинжениринг существующего производства, мониторинг проекта, контроль за показателями, управление изменениями осуществляются при взаимодействии с населением. Результаты реструктуризации предприятий ЖКХ наряду с экономической составляющей включают в себя также удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, а эффект заключается в развитии новой структуры, улучшении качества жилищно-коммунальных услуг, обновлении изношенного оборудования и стабилизации положения на муниципальном рынке жилищно-коммунальных услуг.

Может быть предложен алгоритм диагностики предприятий ЖКХ, основанный на SWOT-анализе. Один из составляющих SWOT-анализа - анализ внешней среды призван выявить возможности и угрозы, анализ внутренней среды - сильные и слабые стороны развития организации. Последний включает в себя:

анализ организации, управления и кадрового потенциала;

анализ структуры предприятий, органов управления, принципов их функционирования, их ответственности, целей и задач;

анализ численности и ФЗП работников, соотношения промышленно-производственного и административно управленческого персонала, а также использования рабочего времени;

анализ тарифов на оказываемые услуги и источников формирования финансовых ресурсов;

финансовый анализ: изучается бухгалтерская отчетность предприятия, анализ коэффициентов характеризующих финансовое состояние предприятий ЖКХ: показатели финансовой устойчивости, оценка платежеспособности и ликвидности предприятия, показатели деловой активности, рентабельности предприятия;

оценка вероятности и определение признаков фиктивного и преднамеренного банкротства.

Может быть использован метод сравнительного анализа, который используется для определения эффективности реструктуризации предприятия ЖКХ:

Рассчитываются годовые затраты предприятия ЖКХ, налоговые отчисления до реструктуризации и после нее.

Затем они сравниваются, и вычисляется экономия, полученная в результате реструктуризации.

Осуществляется также прогноз поступлений от деятельности предприятия и рассчитывается прибыль.

На основании данных расчетов делаются выводы об эффективности реструктуризации предприятия ЖКХ. При этом важно использовать не только количественные характеристики состояния предприятия ЖКХ до и после реструктуризации, но также и качественные характеристики, которые могут адекватно отразить существо изменений, происходящих вследствие реструктуризации. Определяя наличие изменений в лучшую или худшую сторону, можно определить и эффективность самих действий.

Реструктуризация, являясь системным целенаправленным процессом качественных изменений структуры активов и пассивов компании, а также системы управления, направлена на обеспечение условий для повышения экономической эффективности деятельности компании. В связи с этим целесообразно выделить структурные изменения, финансовые изменения и изменения человеческого капитала, позволяющие выработать направления внутренней оптимизации компании. Анализ ситуации в каждой из этих групп изменений, а также оценка высокой степени влияния на результат социальных факторов может помочь выбрать более эффективный путь реструктуризации. Механизмы реструктуризации уже показали свою эффективность на предприятиях ЖКХ.

Особенности реструктуризации предприятия ЖКХ заключаются, прежде всего, в нацеленности не только на экономический эффект, но прежде всего, на удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения. Все это выдвигает на первый план создание более благоприятных условий для жизни и самореализации всех социальных слоев и групп. Соответственно такие процедуры, как диагностика предприятия ЖКХ, процедура банкротства, предпроектное обследование предприятия, комплексная диагностика потенциала предприятия, анализ проблемного поля, подготовка программы реструктуризации, совершенствование организационной структуры, реинжениринг существующего производства, мониторинг проекта, контроль за показателями, управление изменениями, осуществляются при взаимодействии с населением. Результаты реструктуризации предприятий ЖКХ включают в себя экономическую составляющую и удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, а эффект заключается в развитии новой структуры, улучшении качества жилищно-коммунальных услуг, обновлении изношенного оборудования и стабилизации положения на муниципальном рынке жилищно-коммунальных услуг.

Вместе с тем для обеспечения жизнеспособности реструктурированных предприятий ЖКХ необходима поддержка государственных органов управления и органов местного самоуправления, которая может проявиться в первую очередь в создании условий для развития этой сферы через организацию взаимодействия предприятий с населением. При этом значительную роль играет осуществление территориального и социального маркетинга, основные задачи которых заключаются в формировании и развитии маркетинга некоммерческой продукции, коммунальных услуг; повышение эффективности взаимодействия хозяйствующих субъектов и социальных институтов муниципального образования через органы местного самоуправления (привлечение инвестиций, внешних ресурсов); разработка мероприятий по привитию необходимого поведения при потреблении коммунальных услуг; формирование, развитие и продвижение имиджа региона или муниципального образования и пр.

В реструктуризации предприятий важным этапом является прединвестиционная фаза, которая практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов. Представленный алгоритм диагностики предприятий ЖКХ, основанный на SWOT-анализе, позволяет проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия ЖКХ. При этом анализ внешней среды призван выявить возможности и угрозы, анализ внутренней среды - сильные и слабые стороны развития организации. Последний включает в себя, прежде всего, анализ организации, управления и кадрового потенциала. Рассматривается также структура предприятий, органы управления, принципы их функционирования, их ответственность, цели и задачи, анализируется численность и ФЗП работников, соотношение промышленно-производственного и административно управленческого персонала, а также использование рабочего времени. Особое внимание уделяется тарифам на оказываемые услуги, а также источники формирования финансовых ресурсов. В рамках финансового анализа изучается бухгалтерская отчетность предприятия. Проводится анализ коэффициентов, характеризующих финансовое состояние предприятий ЖКХ: показатели финансовой устойчивости, оценка платежеспособности и ликвидности предприятия, показатели деловой активности, рентабельности предприятия.

Одним из важных результатов реструктуризации должны быть конкурентоспособность и устойчивость предприятия к воздействиям внешней среды и внутренних дестабилизирующих факторов. Важным фактором, влияющим на эффективность работы компании, является мотивация, система которой должна включать не только стимулы для отдельных индивидуумов, но и механизмы поощрения успешной деятельности всех структурных элементов компании. Для эффективного развития организации материальные стимулы должны дополняться личными нематериальными возможностями для отличия, престижа и власти, желаемыми физическими условиями работы, духовными побуждениями такими, как гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т.п. Для придания, устойчивости и конкурентоспособности организации могут использоваться такие механизмы как франчайзинг и системинг. Франчайзинг представляет собой способ ведения бизнеса, основанный на заключении головной компанией (франчайзер) с независимыми предпринимателями (франчайзи) специальных договоров, дающих разрешение и обязывающих франчайзи заниматься в течение периода франшизы определенным бизнесом, используя специфическое наименование, принадлежащие франчайзеру или ассоциирующиеся с ним. В системинге координация действий осуществляется путем заключения и реализации двусторонних и многосторонних договоров, согласующихся с основным регламентирующим документом -- договором о совместной деятельности. Осуществляя реструктуризацию предприятия ЖКХ, владелец предприятия может использовать при этом элементы франчайзинга. Преимущества для вновь созданных предприятий ЖКХ в данном случае будут заключаться в членстве в крупной сети и возможности использования всей существующей базы клиентов и сети, большая автономия, что значительно повышает мотивацию, а также квалифицированные консультации со строны франчайзера.

Эффективность реструктуризации в конечном итоге определяется качеством и доступностью услуг ЖКХ, прибылью предприятия и экономией ресурсов. Качественные изменения, подтверждающие эффективность, заключаются в следующем: отрасль ЖКХ приобретает эффективного собственника; новая структура избавляется от долгов своих предшественников; сохраняется основной состав специалистов, в то же время обеспечивается социальная защищенность работников; применяются новые технологии; проводятся расчеты с кредиторами.

Заключение

В ходе исследования многомерной организационной структуры были выявлены следующие преимущества: многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения « многомерной « относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Проблемами многомерной организационной структуры являются: данная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет « повысить гибкость « представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Список использованной литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. - М.: 2009. - 342с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Учебник. ЮНИТИ, 2008. - 280с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2009.- 300с.

4. Казанцева Н.В. Особенности реструктуризации предприятий ЖКХ. В сб. Новое в экономике и управлении. Вып. 7. М., МАКС Пресс, 2006.

5. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. М.: Акаде-мический проспект, 2003. - 372с.

6. Румянцевой З.П. и Саломатина Н.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: Инфа-М, 2008. - 450с.

7. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. - 576с.

Размещено на Allbest.ru