Управління фінансовим ризиком

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Економічна сутність поняття «ризик-менеджмент» та його основні принципи

2. Аналіз ризик-менеджменту на підприємстві «АТЕМ, Березовський завод»

3. Рекомендації з підвищення ефективності ризик-менеджменту на «АТЕМ, Березовський завод»

Висновки

Додатки

Список використаних джерел

фінансовий ризик менеджмент

Вступ

Сучасне економічне середовище характеризується швидкими змінами, випереджальним розвитком інноваційних технологій та значними коливаннями фінансових процесів. Відповідно нестабільними стають внутрішні економічні процеси підприємства навіть при сталій технології та відносно сталих обсягах виробництва. Невизначеність позначається на фінансовому стані підприємств, на їхніх фінансових результатах підприємств, на динаміці й структурі грошових потоків. Нагальною потребою стає формування високоефективного фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства, функціонування якого водночас не призведе до значного зменшення фінансового результату діяльності підприємства.

Формування такого механізму ускладнюється великою кількістю різноманітних форм ризику, які виникають у процесі звичайної діяльності підприємства. Водночас існує досить велика сукупність методів та способів оцінки ризику, типів організації функціонування фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту на підприємстві, засобів попередження, мінімізації та протидії ризику.

Управління фінансовим ризиком утруднюється необхідністю добору найбільш відповідної оцінки його рівня та визначення способу управління ризиком. В умовах дефіциту фінансових ресурсів особливої актуальності набуває питання визначення точних обсягів захисту підприємства від ризику і пріоритетних напрямів реалізації фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту. Правильне визначення математично обґрунтованої тактики реалізації фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства дасть змогу значно зменшити ризик його звичайної діяльності без істотних додаткових витрат.

Проблема теми зумовлена необхідністю розробити питання реалізації структурних елементів фінансово-економічного механізму на підприємствах за умов існування фінансового ризику у контексті забезпечення ефективного управління. Зокрема недостатньо вивченими є питання теоретичного осмислення ризику, відсутня чітко обґрунтована система типологізації ризиків у діяльності підприємства, значні недоліки існують у кількісній оцінці фінансового ризику підприємств. Потребує також уваги необхідність розрахункового обґрунтування напрямів та міри застосування окремих інструментів фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту

1. Економічна сутність поняття «ризик -менеджмент» та його основні принципи

Ринкова система господарювання базується на економічній свободі підприємця. Регулювання підприємницької діяльності відбувається через встановлення норм її здійснення, дією системи оподаткування. Все інше визначається інтересами виробників і споживачів, дією ринкових конкурентних сил. Але конкурентно-ринкове середовище вбирає свободу багатьох учасників підприємницької діяльності. За таких умов вигода для одних може обернутися збитками для інших. Це означає, що підприємець постійно стикається з невизначеністю, неповнотою інформації, а отже - з підвищеним ризиком [3].

Як відомо, конкурентоспроможність підприємства виявляється у його можливості успішно функціонувати та розвиватися на певному ринку. У зв'язку з цим для управління підприємством, і постійної підтримки його конкурентоспроможності на достатньому рівні потрібен безперервний моніторинг і облік різноманітних зовнішніх й внутрішніх чинників, які впливають на становище підприємства у ринковому середовищі. Відповідно до цього уризик-менеджменті існують різноманітні підходи до управління зовнішніми і внутрішніми джерелами ризику. Отже, важливим умовою виживання підприємства у гострій конкурентній боротьби є здатність його менеджменту побудувати грамотну та ефективну політику у сфері управління ризиками.

Управління ризиками спрямоване на те, щоб навіть під час кризи можливо було задіяти такі управлінські та фінансові механізми, які б дали змогу подолати наявні труднощі з найменшими для підприємства втратами. Розвиток ситуації в економіці України за останні роки засвідчує перманентне наростання ризиків, пов'язаних з кризовими процесами. На вітчизняну економіку продовжують негативно впливати як стагнація світової економіки, так і макроекономічні та валютно-фінансові дисбаланси, які сформувалися ще в останньому кварталі 2008 року[10].

Об'єктами ризик-менеджменту є ризикові вкладення капіталу і система фінансових відносин. У процесі управління фінансові менеджери цілеспрямовано впливають на об'єкти управління в межах своїх управлінських функцій. До основних функцій суб'єкта ризик-менеджменту відносять планування, організацію, мотивацію і контроль.

Функція планування полягає в прогнозуванні імовірності можливих втрат за альтернативних варіантів здійснення фінансово-господарських операцій. При цьому дуже важливо правильно передбачити можливі види ризиків, обґрунтувати джерела їх виникнення та можливі наслідки їх впливу на фінансові результати підприємства. Доцільно включати окремий розділ під назвою «Оцінка ризиків» до бізнес-плану будь-якого інвестиційного проекту.

Організаційна функція ризик-менеджменту полягає у створенні спеціальних підрозділів для управління фінансовими ризиками, визначенні функціональних обов'язків окремих фінансових менеджерів і спеціалістів з питань страхування, координації їх дій.

Функція мотивації пов'язана зі стимулюванням зацікавленості фінансових менеджерів у здійсненні фінансового моніторингу за рівнем ризикованості окремих операцій і виробленні ефективного механізму реагування на небажані тенденції економічного розвитку з метою мінімізації фінансових втрат.

Контрольна функція ризик-менеджменту передбачає перевірку організації роботи зі зменшення ризиків, оцінку ефективності здійснених заходів з нейтралізації ризиків, оперативне втручання у хід фінансово-господарських процесів з метою своєчасного запобігання ризиковим подіям.

Політика управління фінансовими ризиками є складовою загальної фінансової стратегії підприємства і полягає у розробці цілої системи заходів з виявлення фінансових ризиків, оцінювання рівня їх концентрації та імовірності виникнення, попередження небажаних наслідків ризикових подій та компенсації понесених втрат [8].

Мета менеджменту ризику полягає в тому, щоб знайти способи збільшення віддачі, зменшення ризику або одночасного досягнення обох цих цілей так, щоб ближче підійти до лінії ефективного ризику. Досвідчений керівник оцінить, як можна зменшити ризик, не знижуючи при цьому рівня прибутковості підприємства чи проекту. З іншого боку, він може шукати способи збільшити очікувану прибутковість так, аби ризик не зростав.

Послідовність розробки політики управління ризиками відображено на рис. 1. 1.

Рис. 1. 1. Послідовність розробки політики управління ризиками

Ризик-менеджмент - це система управління ризиками, яка включає в себе стратегію та тактику управління, направлені на досягнення основних бізнес-цілей банку. Ефективний ризик-менеджмент включає:

систему управління;

систему ідентифікації і вимірювання;

систему супроводження (моніторингу та контролю) [5].

Методичною основою ризик-менеджменту є сукупність методів якісного і кількісного аналізу фінансових ризиків (рис. 1. 2.)

Рис. 1. 2. Методи аналізу ризиків

Сучасна економічна наука представляє ризик як вірогідну подію, в результаті настання якої можуть відбутися позитивні, нейтральні або негативні наслідки. Якщо ризик припускає наявність як позитивних, так і негативних результатів, він відноситься до спекулятивних ризиків.

Мета ризик-менеджменту у сфері економіки - підвищення конкурентоспроможності господарюючих суб'єктів за допомогою захисту від реалізації чистих ризиків.

Серед фахівців немає однозначного підходу до вирішення питання про те, як організувати управління ризиком на підприємстві. Відповідно до традиційного погляду, для управління ризиком в організації треба створити спеціальний підрозділ - відділ управління ризиком, очолюваний ризик-менеджером, тобто керівником, що займається тільки проблемами управління ризиком і координує діяльність усіх підрозділів щодо регулювання ризику і забезпечення компенсації можливих утрат і збитків. Функції служби ризик-менеджменту полягають у практичній реалізації обраної стратегії підприємства в певній сфері, а саме: виявлення ризику, реєстрація ризик-інцидентів і їх статистична обробка, керування страховими програмами, реалізація заходів щодо підвищення рівня безпеки підприємства, реалізація програм підвищення кваліфікації персоналу [12].

Найчастіше управління ризиком бере на себе один із заступників вищого керівника фірми, якому допомагають кілька фахівців. Склад цих фахівців залежить від особливостей кожного конкретного випадку, але загалом усю роботу проводять у двох напрямах: запобігання збиткам і зменшення збитків від конкретних подій. Якщо комерційна організація в значних масштабах користається страхуванням, то на певному етапі цю роботу виділяють в окремий підрозділ.

Інший погляд полягає в тому, що від лінійно-фукціональної схеми організації служби ризик-менеджменту потрібно перейти до комбінованої структури: служба управління ризиками не повинна мати характер зовнішнього підрозділу щодо інших підрозділів комерційної організації: мінімізація або усунення ризиків має бути обов'язком кожного функціонального працівника. Служба управління ризиками має складатися із двох підрозділів: групи ризик-менеджерів - кураторів підрозділів компанії та групи методичного забезпечення, яка виконує розрахунки та детальний аналіз. Прихильники такого підходу пропонують будувати управління ризиками компанії на основі співпраці працівника служби ризик-менеджменту (куратора) зі спеціально призначеними робітниками кожного з підрозділів компанії. На нашу думку, обидва погляди мають право на існування. Кожна організація може проекспериментувати та вибрати таку схему організації управління ризиками, яка найбільшою мірою відповідає її потребам. Інша річ, що традиційна лінійно-функціональна структура, яка полегшує впровадження принципів ризик-менеджменту в діяльність компанії, звичніша.

Додамо, що аналіз передової практики ризик-менеджменту, виконаний на замовлення FinancialExecutiveResearchFoundation, підрозділу міжнародної організації FinancialExecutiveInternational, яка об'єднує понад 15 000 фінансистів компаній вищого рангу по всьому світу, показав, що немає якоїсь стандартної схеми управління ризиками в компанії. Не можна сказати, що на українських підприємствах ніхто не займається управлінням ризиками, адже є інженери з техніки безпеки, охоронці (операційні ризики), системні адміністратори (інформаційні ризики), фінансисти (фінансові ризики). Проте їхня діяльність щодо цього не має скоординованого характеру [9].

До обов'язків ризик-менеджера належать такі:

1. Укладання страхових договорів.

2. Виявлення факторів ризиків.

3. Аналіз контрактів та документів з погляду ризик-менеджменту.

4. Реалізація програми запобігання збиткам.

5. Проведення тренування та навчання працівників компанії з питань управління ризиками.

6. Дотримання норм регулювальних документів.

7. Розробка нестрахових схем фінансування ризиків.

8. Робота з претензіями.

9. Розробка та координація страхових і пенсійних програм для працівників.

Зазначимо, що ризик-менеджмент посідає чільне місце не тільки в компаніях, але й у комерційних організаціях, зокрема в державних установах. Наприклад, у США діють організації, які об'єднують ризик-менеджерів у сфері державного управління, державного сектора медицини, вищої освіти [14].

Актуальна проблема ризик-менеджменту і для України. Значна кількість українських банків «провалила» іспит з ризик-менеджменту, про що, перш за все, свідчить те, що вперше з 1991 року в 1-му кварталі 2010 року банківська система отримала збитки, які склали 7, 02 млрд. грн., що пов'язано насамперед із значними обсягами відрахувань (17, 3 млрд грн.) в резерви під активні операції банків. При чому збитковими виявилися 10 з 18 найкрупніших банків, та 6 з 20 крупних.

Ризик-менеджмент виконує певні функції. Розрізняють два типи функцій ризик-менеджменту: функція об'єкта управління та функція суб'єкта управління. Організація ризик-менеджменту являє собою систему заходів, спрямованих на раціональне поєднання всіх його елементів у єдину технологію процесу управління ризиком [6].

Важливе завдання ризик-менеджера - розробка стратегії і принципів управління ризиком на підприємстві та виклад їх у внутрішніх нормативних документах. Основні з них такі:

* декларація з ризик-менеджменту;

* настанови з ризик-менеджменту;

* програма управління ризиками.

Існує чотири загальних принципи, яких дотримуються, коли вибирають той чи інший альтернативний метод менеджменту ризику в конкретній ситуації:

1. Передайте ризик іншим, тобто страхуйте ризик у тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій значні, а ймовірність зазнати таких збитків мала.

2. Уникайте ризику в тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій значні, а ймовірність зазнати таких збитків велика.

3. Контролюйте ризик у тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій незначні, а ймовірність зазнати таких збитків велика.

4. Беріть ризик на себе, тобто ризикуйте в тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій незначні, а ймовірність зазнати таких збитків мала.

Вибір тих чи інших принципів менеджменту ризику залежить від:

* цілей підприємницької діяльності;

* характеру проблеми, що постає перед менеджером;

* ефективності рішення щодо ризику;

* особистого ставлення менеджера до ризику.

Розглянуті принципи є лише загальним путівником для прийняття рішень. Вони не виключають один одного. Часто можна використовувати одночасно два або більше правил. Наприклад, частину ризику можна прийняти на себе, а іншу частину - застрахувати. В деяких випадках ризик можна спробувати проконтролювати, наскільки це можливо, а решту ризику прийняти на себе. Можуть виникнути ситуації, коли частину ризику намагаються контролювати, а решту передають іншим, тобто страхують [4].

2. Аналіз ризик-менеджменту на підприємстві «АТЕМ, Березовський завод»

Детерміновані ситуації, коли відсутній ризик, зустрічаються в людській діяльності та, зокрема, в економіці досить рідко. Більшість невизначених подій, що спричиняють ризик, є неповністю прогнозованими та контрольованими, їх неможливо усунути, а тому навіть на перший погляд досить ефективні рішення можуть призвести до значних збитків. Неможливо повністю звільнитися від ризику: намагаючись позбутися однієї ризикованої ситуації, можна потрапити у іншу. Навіть абсолютна бездіяльність у економічному житті пов'язана з ризиком невикористаних можливостей.

Призначення аналізу ризику дати потенційним партнерам необхідні дані, переконавшись у цьому самому, для прийняття рішень стосовно доцільності участі у певній економічній діяльності (проекті) і передбачити заходи захисту від можливих збитків.

Аналізувати, ідентифікувати, оцінювати та оптимізувати ступінь ризику в менеджменті, зокрема, необхідно:

перед прийняттям стратегічних, інноваційних, інвестиційних рішень;

при стабілізації портфеля після здійснення угод, що впливають на ступінь ризику;

при профілактичній діагностиці портфеля, яка здійснюється одночасно з інвентаризацією, аудитом тощо;

при необхідності одержання кредитів та залученні інвестиційних засобів;

при прогнозуванні кон'юнктури і поведінки сторін;

при маркетингових дослідженнях товарів, що виготовляються, чи послуг, що надаються (прогноз попиту, поведінка споживачів) ;

при пошуках аргументів в конфліктних ситуаціях;

при керуванні чужим портфелем (трастові компанії) ;

при здійсненні діяльності у сфері аудиту (менеджменту, консалтингу) тощо [10].

«АТЕМ, Березовський завод» є одним із провідних українських виробників газового обладнання.

Діяльність «АТЕМ, Березовський завод», як і діяльність будь-якого іншого підприємства, супроводжує велика кількість ризиків, невчасне виявлення яких призводить до певних втрат та збитків.

Опишемо в таблиці 2. 1 збитки підприємства та фактори ризику, що їх спричинили, які були встановлені експертним шляхом.

Фактори ризику (випадкові події, які впливають на мету компанії) знаходяться в зовнішньому середовищі (макросередовище і мікросередовище) і внутрішньому середовищі компанії. Вони розташовуються на трьох рівнях.

На першому рівні знаходяться фактори ризиків, які підприємство практично не має нагоди контролювати. Вони належать до різних складових макросередовища, в якому діє компанія. Це політичні, економічні, природні, демографічні, культурні і науково-технічні чинники ризиків.

На другому рівні знаходяться фактори ризиків, виникнення яких обумовлено діяльністю конкурентів, споживачів, постачальників та інших зацікавлених осіб, пов'язаних з компанією. На них підприємство може, тією або іншою мірою, впливати.

Таблиця 2. 1

Збитки «АТЕМ, Березовський завод» за 2013 рік, тис. грн.

Опис збитків	Фактор ризику	Джерело (макро-, мікро-, внутрішнє середовище)	Розмір збитків, тис. грн.
Виробництво
1	2	3	4
1. Витрати на усунення браку	Порушення технології	Внутрішнє середовище	2, 68
2. Штрафи за несвоєчасне виконання робіт	Нестача виробничого персоналу	Внутрішнє середовище	0, 25
3. Втрати від подовження термінів виробництва	Незадовільна підготовка виробництва	Внутрішнє середовище	2, 68
4. Перевитрати на оплату праці	Слабка організація робіт	Внутрішнє середовище	6, 58
5. Простої	Неритмічність завантаження	Мікросередовище	6, 74
Фінанси
6. Витрати на сплату додаткових процентів за користування кредитом	Перевищення запланованих темпів інфляції	Макросередовище	0, 3
7. Виплата штрафів кредиторам	Несвоєчасні платежі	Внутрішнє середовище	0, 01
8. Витрати на кредитування дефіциту обігових коштів	Несвоєчасні надходження від дебіторів	Мікросередовище	3, 1
Збут
9. Неотримання доходу за додаткові роботи	Несвоєчасне оформлення	Мікросередовище	4, 26
10. Відмова замовника від контракту	Несвоєчасне виконання договору	Мікросередовище	121
11. Відмова замовника від прийняття робіт	Неякісне юридичне забезпечення	Внутрішнє середовище	1
12. Неритмічне завантаження існуючих потужностей	Погана інформованість про потреби виробництва, відсутність потрібних пропозицій на ринку	Внутрішнє середовище Мікросередовище	51, 4
Загалом:	200

На третьому рівні знаходяться фактори ризиків, розташовані всередині організації, - виробничі, кадрові і т. п. Вони найбільшою мірою підконтрольні компанії.

Тепер проведемо ранжування ризиків, їх відбір і складемо карту ризиків. Розрахуємо коефіцієнти значущості груп факторів (за даними таблиці 2. 1) :

всі збитки компанії за попередній рік становлять 200 тис. грн.

збитки, обумовлені дією макроекономічних чинників - 0, 3 тис. грн. або 0, 0015;

збитки, обумовлені дією мікроекономічних чинників - 131, 7 тис. грн. або 0, 6585;

збитки, обумовлені дією внутрішньо-організаційних чинників - 68 тис. грн. або 0, 34.

Для проведення підсумкової оцінки ризиків їх інтегральні оцінки помножимо на коефіцієнти значущості групи факторів. Результати наведено у таблиці 2. 3.

Таблиця 2. 3

Підсумкова оцінка та ранжування ризиків

Найменування ризику	Інтегральна оцінка	Джерело ризику	Коефіцієнт значущості	Підсумкова оцінка
Втрати від низької якості системи управління	17	Внутрішнє середовище	0, 34	5, 78
Втрати від неналежного виконання управлінських рішень	17	Внутрішнє середовище	0, 34	5, 78
Ризик зменшення обсягів виконуваних робіт	14	Макросередовище	0, 0015	0, 02
Ризик втрати конкурентоспроможності за строками виконання ремонту	16	Макросередовище	0, 0015	0, 02
Ризик простою	13	Внутрішнє середовище	0, 34	4, 42
Ризик втрати доходу через брак виробничого персоналу	21	Внутрішнє середовище	0, 34	7, 14
Ризик санкцій за несвоєчасне виконання робіт	13	Внутрішнє середовище	0, 34	4, 42
Ризик підвищення податкових витрат	18	Макросередовище	0, 0015	0, 03
Ризик підвищення фінансових витрат	17	Макросередовище	0, 0015	0, 03
Ризик втрат через несплату робіт	11	Мікросередовище	0, 6585	7, 24
Ризик втрат через постачальників	9	Мікросередовище	0, 6585	5, 93
Ризик понаднормативних змінних витрат	14	Внутрішнє середовище	0, 34	4, 76
Ризик втрат від зменшення обсягу ринку	17	Макросередовище	0, 0015	0, 03
Ризик втрат від зменшення частки на ринку	12	Мікросередовище	0, 6585	7, 90
Ризик відмови споживачів від замовлень	13	Мікросередовище	0, 6585	8, 56
Ризик погіршення платіжних умов та зміни цін	14	Мікросередовище	0, 6585	9, 22
Ризик втрати або псування ОФ	19	Макросередовище	0, 0015	0, 03
Ризик втрат від браку	14	Внутрішнє середовище	0, 34	4, 76
Ризик втрат від санкцій за несвоєчасне виконання фінансових зобов'язань	16	Внутрішнє середовище	0, 34	5, 44

Я вважаю доречним провести кількісний аналіз ризиків, що виникають при просуванні нового товару на ринок, а саме модернізованих шафових газорегуляторних установок, даний захід з 200 випадків дав наступні результати (табл. 2. 4) :

Таблиця 2.4

Результати просування модернізованих шафових газорегуляторних установок на ринок

№п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Хі)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Рі)
1	90	20	0, 45 (90/200 = 0, 45)
2	60	25	0, 30 (60/200 = 0, 30)
3	50	30	0, 25 (50/200 = 0, 25)

Отже, середнє очікуване значення прибутку Е (Х) розрахуємо за формулою:

Е (Х) = , (2. 10)

де Рі - імовірність отримання кожного з результатів (прибутку/збитку) ;

Хі- величина отриманого прибутку/збитку;

n - кількість сценаріїв.

Е (Х) = 20·0, 45 + 25·0, 30 + 30·0, 25 = 24 тис. грн.

Таким чином, величина середнього очікуваного прибутку від реалізації однієї одиниці шафових газорегуляторних установок становитиме 24 (тис. грн.).

Для порівняння величин очікуваного прибутку при просуванні товарів на ринок на «АТЕМ, Березовський завод», розрахую аналогічні показники і для іншого виду товару, що виготовляється на підприємстві (представляється 200 випадків), а саме для газорозподільних пунктів (табл. 2. 5).

Таблиця 2. 5

Результати просування газорозподільних пунктів на ринок

№п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Хі)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Рі)
1	90	17	0, 45 (90/200 = 0, 45)
2	60	24	0, 3 (60/200 = 0, 3)
3	50	31	0, 25 (50/200 = 0, 25)

За формулою 2. 10 розрахуємо середній очікуваний прибуток:

Е (Х) = 17·0, 45 + 24·0, 30 + 31·0, 25 = 22, 6 тис. грн.

Порівнюючи величини очікуваного прибутку при вкладенні капіталу у виробництво та просування шафових установок та газорозподільних пунктів, можна зробити висновок, що величина одержаного прибутку при першому заході становить 20 - 30 тис. грн., а середня величина - 24 тис. грн. ; при реалізації другого заходу величина одержаного прибутку становить 17 31 тис. грн., а середня - 22, 6 тис. грн.

Середня величина являє собою узагальнену кількісну характеристику і за нею можна прийняти рішення на користь якого-небудь із двох представлених варіантів вкладення капіталу. Але для остаточного рішення необхідно виміряти розмах та мінливість показників, тобто визначити мінливість можливого результату.

Для цього використовуватимемо кількісне оцінювання економічного ризику за допомогою методів математичної статистики. Головними інструментами цього методу оцінювання, окрім вище розрахованих, є:

дисперсія (у2) ;

стандартне (середньоквадратичне) відхилення (у) ;

коефіцієнт варіації (CV).

Коливання можливого результату являє собою міру відхилення очікуваного значення від середньої величини. Для цього на практиці застосовують два тісно пов'язані критерії: дисперсію і середньоквадратичне відхилення [18].

Розрахуємо ці показники для першого випадку, тобто для модернізованих шафових газорегуляторних установок:

Розрахуємо для представленого випадку коефіцієнт варіації, який показує міру відхилення отриманих результатів:

Розрахуємо аналогічні показники і для газорозподільних пунктів:

Порівняємо отримані результати у випадку просування на ринок двох представлених товарів, результати зведемо до таблиці 2. 6.

Таблиця 2. 6

Порівняльна характеристика результатів просування товарів на ринок

Показники для порівняння	Товар
	Модернізовані шафові газорегуляторні установки	Газорозподільні пункти
Середній очікуваний прибуток, Е (Х), тис. грн.	24	22, 6
Дисперсія, у2, тис. грн.	17, 5	34, 3
Стандартне (середньоквадратичне) відхилення, у, тис. грн.	4, 18	5, 86
Коефіцієнт варіації, CV, %	16, 72	24, 17

Отже, як показують результати розрахунку, наведені в таблиці 2. 6, за всіма представленими показниками для порівняння, вигідніше обрати для просування в майбутньому саме шафові установки, так як середній очікуваний прибуток, що має можливість отримати «АТЕМ, Березовський завод» у випадку просування на ринок шафових установок більший, ніж при просування газорегуляторних пунктів (24 проти 22, 6 тис. грн.) ; середнє квадратичне відхилення, яке показує ступінь відхилення конкретного результату від середньо очікуваного значення в ту чи іншу сторону, також менше для першого виду товару, що робить його більш вигідним для реалізації, ніж другий, відповідно для нього є менший і коефіцієнт варіації, який становить 16, 72% проти 24, 17% для іншого випадку. І хоча в обох випадках коефіцієнт варіації знаходиться на середньому рівні (від 10 до 25%), все ж таки він є менш ризиковим для першого випадку і саме його варто обрати для подальшої реалізації підприємством.

Успішне управління ризиками вимагає введення до штату великих і середніх підприємств менеджера з ризику. На «АТЕМ, Березовський завод» його обов'язки покладено на відділ фінансів та частково на відділ економічного планування (детальна організаційна структура підприємства наведена у додатку А).

Основними функціями менеджера з ризику є:

аналіз причин ризику;

визначення величини втрат від ризику;

розрахунок показників ризику;

прогнозування ризику на перспективу;

прогнозування діяльності працівників інших підрозділів підприємства по зменшенню величини втрат від ризику;

розробка заходів спрямованих на зниження втрат від ризику [17].

Серед важливих функцій, що покладаються на менеджера з ризику, є аналіз причин ризику. При його проведенні особлива увага звертається на ті причини, які призвели до значних втрат. Це, насамперед, зміна кон'юнктури ринку, порушення умов договорів на поставку матеріально-сировинних ресурсів, зміна цінової політики та інші.

Розробляючи заходи з питань зменшення втрат від ризику, менеджер із ризику повинен:

визначити їх характер (використання послуг страхових компаній, організація самострахування, створення резервних потужностей і т. д.) ;

встановити перелік майна, що підлягає страхуванню, і частку покриття від збитків;

провести детальну оцінку страхового покриття і витрат підприємства, пов'язаних із оформленням потенційних страхових полісів;

оцінити можливі варіанти здійснення заходів, надаючи перевагу тим, що потребують менших витрат. Для здійснення своїх функцій менеджер з ризику повинен мати широкі права.

Це, зокрема, такі:

заборона здійснення підприємницьких операцій, ризик яких перевищує встановлені нормативи;

вимагання і у визначений термін одержання від служб підприємства інформації, необхідної для нормального виконання своїх функцій;

подання пропозицій структурним підрозділам підприємств і об'єднань, спрямованих на зменшення рівня ризику. Ефективність діяльності менеджера з ризику в значній мірі визначається системою взаємозв'язків з відділами підприємства, в процесі яких він одержує необхідну для своєї роботи інформацію. Це, зокрема, постійні дані про ймовірні зміни, що можуть призвести до випадкових втрат, або ситуації, що викличуть такі зміни. менеджер з ризику розробляє процедуру повного і своєчасного одержання цієї інформації, Вона повинна включати назву підрозділів, характер інформації, що подається, терміни її представлення [13].

Важливою є також інформація, що надходить у формі вказівок, розпоряджень від керівництва фірмою. Вона конкретизує основні завдання управління ризиком, дає змогу встановити взаємозв'язок між діями з управління ризиком та іншими діями підприємства, визначає порядок функціонування підрозділів із ризику.

Менеджер по ризиках отримує накази (вказівки, розпорядження) від керівника підприємства та подає йому звіти про фінансові потоки, виконані планові завдання тощо. Виходячи з оргструктури підприємства (додаток В), фактично керівник підприємства не приймає участі в управлінні ризиками, він звільняється від цих обов'язків і передає їх спеціалісту по ризиках. Відповідно, відповідальність за прийняття рішень в області фінансування лягає на менеджера по ризиках.

З урахуванням структури фінансового відділу визначимо можливі зони відповідальності, функції менеджменту фінансових ризиків, а також їх виконавців (суб'єктів цього менеджменту), побудувавши для цього матрицю відповідальності у вигляді таблиці 2. 7.

Таблиця 2. 7

Матриця відповідальності

№п/п	Функції управління ризиками	Менеджер з ризиків	Директор	Виконавці
				Начальник фінансового відділу	Менеджер по плануванню та прогнозуванню	Головний бухгалтер
1	Планування	+	-	+	+	-
2	Організація	+	-	+	+	+
3	Координація	+	-	-	-	+
4	Регулювання	+	-	+	-	+
5	Стимулювання	+	+	+	+	-
6	Контроль	+	+	-	+	-
7	Розробка стратегії (політики)	+	+	+	-	-
8	Створення ефективних інформаційних систем	+	-	-	-	+
9	Здійснення аналізу	+	-	+	+	+

Такий розподіл функцій та відповідальності виконавців менеджменту фінансових ризиків і відображення цього розподілу необхідний для того, щоб не відбувалося «конфліктів» між виконавцями з приводу того, хто і що має виконувати. Визначені функції при необхідності можуть бути деталізовані та конкретизовані [14].

Для остаточного узгодження взаємовідносин, місця та ролі менеджера з ризиків «АТЕМ, Березовський завод» розроблено посадову інструкцію менеджера по ризиках (додаток Б).

Таким чином, на «АТЕМ, Березовський завод» існує достатньо ефективна система управління ризиками.

3. Рекомендації з підвищення ефективності ризик-менеджменту на «АТЕМ, Березовський завод»

У результаті попереднього аналізу нами були відібрані ризики, які несуть найбільшу загрозу для підприємства. Тому виникає необхідність розробки рекомендацій з підвищення ефективності управління ризиками «АТЕМ, Березовський завод» та покращення результатів його діяльності в сфері ризик-менеджменту.

Тому наведемо рекомендації та пропозиції, які дали б змогу повністю чи частково нейтралізувати наявні на підприємстві ризики, що були виявлені в попередньому розділі.

Одним з основних ризиків є ризик втрати доходу через брак виробничого персоналу. На мою думку, доцільно буде запропонувати такий метод зменшення розміру збитків, як проведення заходів з заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів саме з «АТЕМ, Березовський завод». Зараз ситуація склалася так, що на ринку трудових ресурсів є багато таких робочих. Це пов'язано з світовою кризою, як наслідок якої скорочення обсягів виробництва на багатьох промислових підприємствах Європи змусило цих робочих повернутись додому і чекати, коли попит на їхні послуги знову з'явиться. На підприємстві, що розглядається, навпаки має місце гостра нестача працівників робочих спеціальностей. Це приводить або до відмов підприємства від виконання деяких замовлень, або до зриву строків виконання замовлень, що в обох випадках призводить до фінансових втрат та негативно впливає на імідж підприємства. Тому, як рішення щодо методів управління цим ризиком керівництву підприємства, можу запропонувати наступне:

1) зобов'язати виробничу службу встановити необхідну кількість та номенклатуру потрібних робочих спеціальностей до набору у 2014-2015 роках;

2) зобов'язати відділ кадрів розробити перелік заходів щодо набору на підприємство необхідної кількості робочих потрібних спеціальностей;

3) службі управління ризиками здійснювати контроль виконання та доповідати щоквартально про результати.

Як бачимо, робота з деякими ризиками не потребує суттєвих витрат, але ефект від неї може стати головним чинником у стабілізації фінансового стану підприємства та виходу його на рівень беззбитковості, а далі й прибутковості.

У додатку А наведено проект організаційної структури підприємства з урахуванням в її складі групи управління ризиками.

В умовах жорсткої економії витрат та масового скорочення чисельності персоналу в межах стратегії стабілізації ми вважаємо доцільним створити групу з управління ризиками у складі відділу контролінгу, який в свою чергу буде сформований на базі існуючого відділу фінансів та економічного планування. Це рішення обумовлено тим, що при скороченні штатів підприємства створення нового відділу може бути сприйнято існуючими ворожо, а це позначиться на якості комунікацій та ефективності роботи з управління ризиками. Також створення групи у складі існуючого підрозділу знімає кадрове питання щодо керівника служби з управління ризиками, тим більше що наявний керівник має необхідну підготовку з цих питань. Відділ контролінгу адміністративно підлеглий заступнику генерального директора з економіки та фінансів, але функціонально він підлягає генеральному директору та спостережній раді підприємства.

Визначимо задачі служби управління ризиками:

взаємодія з підрозділами підприємства з метою збору інформації, що характеризує фактори ризиків в діяльності підприємства;

обробка й аналіз інформації (аналіз ризиків) ;

розробка заходів по управлінню ризиками підприємства (розробка управлінського рішення) [9].

Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль служби управління ризиками в цьому випадку зводиться до забезпечення контролю за дотриманням установлених значень прийнятного рівня ризику.

Керівництву підприємства взагалі належить ключова роль у вирішенні проблем керування ризиком, тому що воно затверджує програми заходів щодо зниження ризику, ухвалює рішення щодо початку їхньої реалізації в критичних ситуаціях, приймає запропоновані пробні рішення разом з антиризиковими програмами або відкидає їх. Треба сказати, що безпосередня реалізація заходів щодо керування ризиком найчастіше суперечить діяльності основних виробничих і управлінських підрозділів підприємства, погіршує їхні звітні показники, тому що вимагає витрат, що не приносять швидких доходів.

Тому є важливим, щоб остаточні антиризикові рішення приймалися на вищому рівні керування, щоб глобальні цілі які ставить перед собою підприємство, пов'язані з досягненням стабільної роботи, поліпшенням фінансового становища й ростом масштабів господарської діяльності, не перекривалися проміжними цілями окремих підрозділів і їх керуючих[5].

Служба управління ризиком є логічним доповненням до традиційно самостійних функціональних підсистем підприємства й розташовується на одному управлінському рівні з ними. Це дозволяє координувати діяльність функціональних підрозділів підприємства через відповідальних виконавців.

Попередній аналіз стану справ з управління ризиками на підприємстві показали, що окремим підрозділам підприємства відомі джерела виникнення ризиків та необхідність прийняття певних мір для зменшення або уникнення цих загроз. Але основними завданнями підрозділів не є управління ризиками, і коли запобігання загрозі стикається з можливістю виконати своє планове завдання, вибір звичайно робиться на користь останнього. Тому, навіть при наявності інформації про наявні ризики на підприємстві, відсутня система управління ними, а це значить, що знання про ризик само по собі не дає страховку від його реалізації.

Мета функціонування служби управління ризиками - це забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику.

Для побудови та успішного та ефективного функціонування служби управління ризиками визначимо її основні задачі:

моніторинг підприємства та середовища, в якому воно функціонує;

виявлення наявних та ймовірних ризиків;

планування антиризикових заходів;

методичне забезпечення антиризикових заходів;

зниження фінансових втрат пов'язаних із ризиками [13].

Для цього спеціалістам служби необхідно:

підтримувати постійний зв'язок з керівництвом підприємства й іншими підсистемами управління підприємством;

періодично проводити роботи з контролю ризику функціонування підприємства;

визначати склад робіт чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів та ін.).

Служба управління ризиками, яка для виконання своїх основних функцій залучає в міру необхідності всі існуючі функціональні відділи у зв'язку з їхнім безпосереднім відношенням до виникнення й розробки заходів щодо мінімізації тих або інших ризиків. Таким чином, до розв'язку проблеми мінімізації ризиків залучається весь управлінський апарат підприємства при організуючій керуючій ролі центральної служби на чолі з фахівцями в області оцінки й управління ризиками.

Основним завданням, яке повинна вирішувати служба управління ризиками, це організація, координація й здійснення процесу управління ризиками, основа якого лежить у розробці й реалізації програми управління ризиками. Таким чином, формування й реалізація програми управління ризиками є центральним завданням системи управління ризиками.

Програма управління ризиками - це розроблена на рівні підприємства система планування, забезпечення й організації заходів, необхідних для мінімізації збитків (втрат), викликаних випадковими подіями.

Програма управління ризиками ґрунтується на розв'язку таких завдань як:

виявлення можливих ризиків і їх впливу на діяльність підприємства;

визначення принципів і методів управління ризиками;

оцінка фінансових втрат, пов'язаних з ризиками.

Результатом розробки й реалізації програми управління ризиками повинно стати забезпечення такого управління ризиками, при якому основна діяльність підприємства буде здійснюватися з високою стійкістю й надійністю від внутрішніх і зовнішніх видів ризиків [11].

Універсальним методом компенсації збитку від матеріалізації ризиків є страхування. При використанні страхування дуже важливо враховувати види ризиків, які недоцільно страхувати. Таким чином, для деяких видів ризиків страхування, як метод управління підприємницькими ризиками, є неефективним. У зв'язку із цим, програма управління ризиками повинна містити наступні положення:

перелік ризиків, від яких організація ухиляється;

перелік ризиків, які організація знижує;

перелік ризиків, які організація передає;

перелік ризиків, які організація приймає;

методи управління, застосовувані до прийнятих ризиків;

методи управління, застосовувані до переданих ризиків;

план превентивних заходів з виділенням відповідних ризиків;

оцінка витрат, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління (для всіх видів ризиків) ;

величина ефекту від впровадження обраного методу управління (для всіх ризиків, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління) :

розподіл втрат (значення ймовірності настання втрат і можливий розмір втрат) до проведення рекомендованих заходів і після їхньої реалізації;

перелік заходів і методів покриття можливих збитків організації.

Програма управління ризиками може містити більш докладні відомості про найнебезпечніші і ймовірні ризики, наприклад, для ризиків, які можуть привести до банкрутства можливо виробити послідовність дій по мінімізації даного виду ризиків.

Формування й впровадження програми управління ризиками спрямоване на розробку заходів щодо мінімізації ризиків організації, при цьому в умовах конкурентного середовища забезпечення конкурентоспроможності організації може розглядатися як засіб мінімізації підприємницьких ризиків. Тому що від підвищення конкурентоспроможності й надійності організації залежить успіх на ринку, фінансова стабільність і подальший розвиток організації [6].

Таким чином, після проведення детального аналізу та вивчення потенційних ризиків діяльності «АТЕМ, Березовський завод», доцільно порахувати витрати, які потрібні для реалізації запропонованих рекомендацій та економічний ефект від їх впровадження.

Отже, перерахуємо рекомендації та визначимо економічний ефект від їх впровадження в життя.

З метою нейтралізації ризику втрати доходу через недостатню кількість виробничого персоналу можна запропонувати провести заходи із заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів з «АТЕМ, Березовський завод». Ефект від такого впровадження може стати одним з головних чинників у стабілізації фінансового стану підприємства та вихід його на рівень беззбитковості, при цьому на реалізацію даної пропозиції не понесуться суттєві витрати (3800 грн.), оскільки над цим працюватимуть існуючі на підприємстві відділ кадрів та служба управління ризиками.

Прогнозується, що при наявності необхідної кількості персоналу робочих спеціальностей, можна буде використовувати виробничі потужності підприємства на 100%, в порівнянні з існуючими 80%, що призведе і до збільшення обсягу промислової продукції, що виготовляється на підприємстві. Таким чином, економічний ефект після реалізації даної пропозиції становитиме 20% приросту готової продукції, що еквівалентно сумі в розмірі 596, 25 (тис. грн.). За вирахуванням додаткових витрат на виплату заробітної плати цим працівникам та інших понесених витрат, у зв'язку з цим, виявилось, що розмір збитку підприємства - 200 тис. грн. в звітному році буде можливо зменшити до величини 181 тис. грн. у наступному за звітним році. Тобто, економічний ефект від впровадження в життя даної пропозиції становитиме 19 тис. грн.

Для мінімізації ризику погіршення платіжних умов та зміни цін постачальників, можна здійснити їх диверсифікацію, тобто розширити коло можливих контрагентів підприємства. Знову ж таки, ця процедура не понесе за собою ніяких додаткових витрат, а ефект від її впровадження може бути значним. Диверсифікація постачальників дасть можливість зменшити ризик підвищення цін на продукцію, що необхідна підприємству для виробництва товарів.

За статистикою діяльності «АТЕМ, Березовський завод», станом на 2013 рік, кількість невиконаних чи розірваних договорів по причині значного підвищення цін на сировину постачальниками становила 4, на загальну суму 214, 6 тис грн. В результаті був потрачений не запланований час на пошук нових постачальників, стався перебій у постачанні сировиною виробництва та, як наслідок, тимчасова його зупинка. Все це призвело до збитків, розмір яких становив 32 тис. грн. Завдяки реалізації запропонованої рекомендації, в майбутньому таких збитків можна буде уникнути, тому і ефект у випадку аналогічної ситуації становитиме 32 тис. грн.

У випадку виникнення ризику відмови споживачів від замовлень (через незадоволеність ціною) можливо скоротити витрати на виробництво шляхом посилення контролю витрат та організації виробництва. Для реалізації даного заходу додаткові витрати не потребуються. Кількість випадків відмови споживачів від замовлень у 2012 році становила 2, що в грошовому еквіваленті становить 112 тис. грн. Відповідно відсоток втрат від суми одного невиконаного договору становить по статистиці за статистикою в середньому 3 5% від суми договору, якщо врахувати 2 договори - то 6 10%, тобто приблизно 6 тис. грн. Якщо припустити, що у наступному році кількість договорів такого виду не збільшиться, а залишиться на попередньому рівні, то економічний ефект від впровадженого нововведення становитиме 6 тис. грн.

Як показали дослідження діяльності «АТЕМ, Березовський завод» на підприємстві існує велика ймовірність виникнення ризику фінансових втрат через несплату робіт.

Для цього необхідно попередньо вивчати платоспроможність замовника, його фінансовий стан та використовувати факторинг. З цією метою, я вважаю, доцільно впровадити в практику управління ризиками методику діагностики надійності контрагентів підприємства.

Для реалізації даної пропозиції спочатку необхідно визначити фактори, що впливають на ризик несвоєчасного виконання зобов'язань партнерами, оцінити силу впливу кожного з них, а потім провести аналіз потенційних партнерів за допомогою цих же факторів.

За допомогою визначеної сили впливу факторів та оцінки факторів ризику несвоєчасного виконання по окремих партнерах можна здійснити інтегральну оцінку цього виду ризику, використовуючи формулу.

, (3. 4)

де Rіj - інтегральна оцінка ризику;

сі - загальна вага і-го фактора для підприємства;

ніj - оцінка контрагента по і-му фактору j-им експертом;

m - кількість факторів;

n - кількість експертів.

Визначення інтегральної оцінки ризику несвоєчасного виконання зобов'язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності дозволяє підприємству робити відповідні висновки про можливу співпрацю з конкретним контрагентом.

Висновки

Таким чином, ризик-менеджмент як специфічний вид діяльності сприятиме вирішенню двох важливих завдань:

робота керівників ризиками дозволить виробити стимули до більш зваженого відношення до ризиків, тобто ризик-менеджмент здатний стати філософією організації, елементом її організаційної культури, доступної кожному співробітникові;

використання потенціалу системи управління ризиками на макрорівні забезпечити прозорість підприємств і ринку в цілому.

Актуальність цієї проблеми буде простережуватися і надалі, оскільки підприємства працюють в динамічному середовищі, а постійна зміна ринкових умов неможлива без ризиків. Щодо майбутніх напрямків дослідження даного питання, то можна виокремити такі: розробка основних етапів побудови системи управління ризиками, можливість перейняття від зарубіжних компаній досвіду щодо ризик-менеджменту.

В даній роботі була здійснена ідентифікація та кількісний аналіз потенційних ризиків на «АТЕМ, Березовський завод», наведені результати просування двох видів товарів на ринок, та представлені основні показники, що допомогли визначити рівень ризику, зокрема дисперсія, середньоквадратичне відхилення, коефіцієнт варіації тощо. Розраховані показники дали змогу визначити більш вигідний та менш ризиковий проект для подальшої реалізації підприємством.

В курсовій роботі було здійснене дослідження системи управління ризиками підприємства, наведені основні функції менеджера з ризику, які, на даний час, виконуються на підприємстві фінансовим відділом та відділом економічного планування, представлена матриця відповідальності, тобто розподіл функцій з управління ризиками серед менеджера з ризику, директора, начальника фінансового відділу, менеджера по плануванню та прогнозуванню та головного бухгалтера, розроблена посадова інструкція для менеджера з ризику та наведена організаційна структура «АТЕМ, Березовський завод».

Додаток А

Організаційна структура «АТЕМ, Березовський завод»

Додаток Б

Посадова інструкція менеджера по ризиках

І Загальні положення.

1. Менеджер по ризиках відноситься до категорії керівників.

2. На посаду менеджера по ризиках призначається особа, яка має вищу професійну освіту (за спеціальністю менеджмент) або вищу професійну освіту та додаткову підготовку в області теорії та практики фінансового менеджменту, стаж роботи за спеціальністю не менше 2 років.

3. Призначення на посаду менеджера по ризиках і звільнення з неї виконується за наказом директора підприємства.

4. Менеджер по ризиках повинен знати:

Законодавчі і нормативні документи, які регламентують виробничо-господарську діяльність підприємства;

Нормативні та методичні матеріали, що торкаються фінансової

Діяльності підприємства;

Стан і перспективи розвитку фінансових ринків;

Основи технології виробництва;

Організацію фінансової роботи на підприємстві;

Порядок складання фінансових планів, прогнозних балансів і бюджетних грошових коштів, планів інвестиційних потоків, планів реалізації продукції, планів по прибутку;

Систему фінансових методів та важелів, які забезпечують управління грошовими потоками;

Основи діловодства;

Порядок розподілу фінансових ресурсів, визначення ефективності фінансових та інвестиційних вкладень;

Нормування оборотних коштів;

Економіку, організацію виробництва, праці та управління;

Засоби обчислювальної техніки та зв'язку;

5. Менеджер по ризиках у своїй діяльності керується:

Положенням про фінансовий відділ підприємства;

Даною посадовою інструкцією.

6. Менеджер по ризиках підпорядковується безпосередньо директору підприємства.

ІІ Посадові обов'язки:

Організовує управління рухом фінансових ресурсів підприємства і регулює фінансові відносини з метою найбільш ефективного використання всіх видів фінансових ресурсів та отримання максимального прибутку.

Забезпечує розробку фінансової стратегії підприємства.

Визначає джерела фінансування інвестиційного та інноваційного проектів підприємства, оцінює можливі ризики по кожному напрямку інвестування і розробляю пропозиції щодо їх зменшення.

Аналізує фінансову діяльність підприємства.

Бере активну участь у розробці пропозицій, спрямованих на забезпечення платоспроможності, укріплення фінансової дисципліни.

Здійснює контроль за:

виконанням фінансового плану надходжень і витрат та забезпечення належного рівня фінансових показників.

Правильним витрачанням фінансових коштів.

Цільовим використанням фінансових ресурсів.

Забезпечує ведення обліку руху фінансових ресурсів, достовірність фінансової інформації.

Контролює своєчасність надання звітної документації зовнішнім та внутрішнім користувачам.

ІІІ Права

Менеджер по ризиках має право:

Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з іншими структурним підрозділами та іншими організаціями по фінансових питаннях.

Вносити на розгляд керівництва підприємства пропозиції по вдосконаленню фінансової діяльності підприємства.

Вимагати від структурних підрозділів підприємства необхідну інформацію.

Взаємодіяти з начальниками всіх структурних підрозділів у питаннях фінансової діяльності підприємства.

Підписувати по уповноваженню директора підприємства фінансові документи.

ІV. Відповідальність

Менеджер по ризиках несе відповідальність:

За неякісне виконання чи невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених чинним трудовим законодавством.

За правопорушення, здійснені в процесі своєї діяльності в межах. визначених чинним адміністративним, карним та цивільним законодавствами України.

За нанесення матеріальної шкоди - в межах, передбачених чинним трудовим і цивільним законодавством.

Список використаних джерел

1. Вітлінський В. В., Великоіваненко Г. І. Ризикологія в економіці та підприємництві: Монографія. - К. : КНЕУ, 2004. - 480 с.

2. Вітлінський В. В., Верченко П. І. Аналіз, моделювання та управління економічним ризиком: Навч. -метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К. : КНЕУ, 2000. - 292 с.