Феномен в корпоративной культуры в работе с персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Феномен в корпоративной культуры в работе с персоналом»

корпоративный культура бизнес

Существует большой интерес к корпоративной культуре, как к фактору, влияющему на осуществлении в компании всех инноваций и во многом определяющей успех деятельности компании. При всей признаваемой важности данного фактора, достаточно часто не хватает четкости в понимании - что такое корпоративная культура, как понять, какая она в конкретной компании и что делать, чтобы корпоративная культура не мешала работе, а была фактором, помогающим достижению стратегических целей организации.

· Что такое корпоративная культура, какой она бывает, что влияет на ее формирование и развитие - один из работающих на практике подходов.

· Связь корпоративной культуры и бизнес-эффективности компании.

· Как исследовать корпоративную культуру. Основные принципы.

· Как менять корпоративную культуру. Точки приложения усилий, методы изменения корпоративной культуры.

· Примеры из практики (обзор).

«Диагностика и изменение корпоративной культуры»

Корпоративная культура относится к категории так называемых «мягких факторов» в сфере работы с персоналом. Т.е. трудно определить, с чем мы имеем дело; тяжело убедить топ-менеджеров, что это сфера, требующая вложения денег; непросто корректно измерить феномен корпоративной культуры и его влияние на бизнес-эффективность. Тем не менее, существуют работающие теории и подходы к измерению феномена корпоративной культуры, проверенные на практике. Также существует опыт изменения культуры компании.

«Проблемы привлечения, подготовки и удержания персонала в территориально распределенной компании наукоемкой отрасли»

В некотором государстве жила-была Компания. И вот однажды, почувствовала она голод. Да не простой, а кадровый.

«Откуда такое лихо?» - пригорюнилась Компания. В былые-то времена с наукой крепкой, образованием сильным, да системой распределения исправной, жила себе припеваючи, заботы такой не ведала. Долго ли, коротко ли, шли годы… Нелегкими они были: наука начала стареть, образование похудело и стало терять силы… «Как же мне теперь быть?» - призадумалась Компания, и решила: «А положуська я на себя, да еще и науке с образованием помогать стану - чай, не маленькая, а даже наоборот: большая и сильная».

Но это только присказка - сказка будет впереди...

Поскольку без продуманной мотивации, без учета особенностей корпоративной культуры, компания не справится с масштабной, амбициозной и непростой задачей - ни много, ни мало: изменить систему образования, первичной подготовки специалистов, сделать ее максимально соответствующей потребностям и современному состоянию отрасли. Что это значит? Значит, нужны программы подготовки и привлечения лучших молодых специалистов в компанию и в отрасль. Нужны хорошие преподаватели-практики, и для них - программы повышения квалификации. Необходимы механизмы вовлечения уже работающих специалистов в процесс подготовки «молодых дарований». Программа адаптации молодых специалистов. Межрегиональный обмен. Совместная работа над большими проектами.

«От корпоративной конституции к корпоративной религии (через корпоративную социальную рекламу)»

Корпоративная культура как почва для выращивания духовности компании и ее корпоративных ценностей. Корпоративная культура -

· Это Библия и Евангелие фирмы

· Это Конституция фирмы

· Это Гражданский кодекс фирмы

· Это «Правила жизни компании» по типу правил дорожного движения, (т.е. Это свод правил и законов, по которым должна жить фирма).

Организационные формы превращения корпоративной конституции в корпоративную религию:

1. Обучение всех работников законам и правилам разработанной корпоративной конституции

2. Периодический контроль за выполнением всех правил и табу с их обсуждением, поощрениями (за их соблюдение) и наказаниями (их за нарушение или игнорирование)

3. Разработка и внедрение на рабочих местах и местах общего пользования памяток, инструкций, лозунгов, рекомендаций, законов и правил, отражающих постулаты корпоративной конституции.

4. Проведение специальных ритуалов и мероприятий по закреплению правил корпоративной конституции.

5. Личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративной конституции всем менеджерским составом фирмы.

У любой корпорации, организации, фирмы, предприятия существуют миссии, видение, система корпоративных ценностей, установок, правил, которые должны разделять все сотрудники этой компании. То, что составляет корпоративную культуру, а это свод требований, культурных и этических стандартов, правил и социальных инициатив, недостаточно провозгласить. Все это требуется внедрить в сознание людей. И даже не внедрить, а привить к ним желание следовать всем этим многочисленным требованиям.

Корпоративная социальная реклама предназначена быть средством воспитания и наставничества для персонала этой компании. Раньше подобную функцию выполняли партийные комитеты. Они ушли в прошлое, но функции воспитания остались, хотя качественно и содержательно изменились.

Корпоративная социальная реклама, как любая реклама, что-то продвигает. Важно определиться с этим что-то.

Внутри компании можно выделить разные иерархические слои: технические работники, специалисты (юристы, маркетологи, бухгалтера, финансисты и пр.), затем идут менеджеры, потом топ менеджеры и, наконец, первый руководитель. Это ответ на вопрос: «Кому предназначена социальная корпоративная реклама?».

Что может или должно быть содержанием этого вида рекламы? Корпоративная социальная реклама должна воспитывать или формировать такие корпоративные ценности или требования, которые предъявляет фирма к своим сотрудникам, чтобы ей быть конкурентоспособной и устойчивой на рынке. К ним относятся следующий набор требований:

1. Приверженность сотрудников фирме, лояльность к ней не только в периоды подъема и успеха, но и в периоды спадов и кризисов.

2. Клиентоориентированность сотрудников всех уровней или приверженность интересам клиентов.

3. Приверженность самой работе, как к месту своей самореализации, стремление быть успешным и ответственным в процессе работы.

4. Приверженность команде, командному духу, понимание, что каждый сотрудник член общего оркестра, а не просто соло.

5. Приверженность сотрудников этике и культуре поведения, понимание, что каждый является визитной карточкой фирмы и несет ответственность за её образ и имидж, в глазах клиентов и общества в целом.

Приверженность прогрессу, идеям гибкости и мобильности, а, следовательно, необходимости постоянно учиться и расти, чтобы соответствовать постоянно меняющимся запросам рынка.

Безусловно, задачами социальной корпоративной рекламы являются и множество других достойных и крайне необходимых для успеха фирмы сфер жизни и деятельности компании. Но пока рассмотрим её круг задач и проблем на примере этих самых важных шести направлений.

Почему необходима реклама, а не другие формы воздействия на сознание людей? Когда фирмы разрабатывают свои миссии, видения, свои конституции и кодексы чести, они просто их пишут и доводят до работников. И этого оказывается совсем недостаточно. Никакое информирование, декларации, заявления и призывы уже не работают. У людей возник устойчивый иммунитет против любого вбивания в их мозги любых ценностей. Кроме того, нужно не просто заставить человека жить по красивым новым принципам. Вначале его нужно отучить от сложившихся привычек игнорировать эти принципы.

И вот именно для этих задач нужен особый язык и особые формы воздействия. Язык рекламы подходит к этому самым лучшим способом.

Как и для обычной рекламы тут требуются особые носители и особые каналы продвижения или каналы доступа к сознанию и подсознанию людей. Как и любая другая реклама, данный вид пропаганды корпоративных ценностей должны присутствовать везде, где находится человек, быть краткими, образными, метафорическими, т.е. быть какими угодно, но только действенными. Если критерием эффективности обычной торговой рекламы является увеличение продаж, то здесь критерием эффективности может быть степень принятия людьми пропагандируемых ценностей, что приведет к увеличению всех тех видов приверженности, которые были указаны выше.

«Инструменты изменения корпоративной культуры: синергетический эффект»

Эпиграф: синергетика - наука о сложноорганизованных динамичных системах.

Жила-была одна корпоративная культура. И была она преданной служанкой своего заботливого хозяина. Восхваляла его, лелеяла, баловала. Восхищалась его достоинствами, закрывала глаза на его недостатки. А основой такой любви было как нежное чувство, так и животный страх перед авторитетом своего хозяина. Авторитарная, словом, была корпоративная культура.

В один прекрасный день пришел в корпорацию новый хозяин, с другими целями, задачами, видением будущего. Непонятный хозяин. Заставил он корпоративную культуру меняться: не бояться, быть инициативной, компетентной, предприимчивой. А как стать такой? Призадумалась культура…

Смена собственника, смена команды руководителей, настороженность и панические настроения в коллективе, растущее непонимание между старой и новой командами - достаточно часто встречающаяся картина в современном российском бизнесе. Типичными действиями в таком случае обычно становятся встречи с работниками, учреждение или изменение (в соответствии с новыми потребностями уже существующей) корпоративной газеты, утверждение единых стандартов поведения, принятие Кодекса корпоративной этики и т.д. На деле благие начинания, перечисленные выше, часто превращаются в корпоративные вечеринки, провозглашенная цель которых - укрепление корпоративной сплоченности (что получаем на самом деле - еще вопрос), в пылящийся на полке Кодекс корпоративной этики; в стандарты поведения, исполняющиеся только в присутствии руководства; в эпизодические анкетирования и опросы работников. Этот список можно продолжить.

Менеджерам уже приходилось работать в компаниях, которые меняют корпоративную культуру подобным образом: «красиво», «правильно», «шаблонно». Мы увидели другой путь. Мы использовали те же инструменты изменения корпоративной культуры, но в ином, нестандартном для них качестве. Получился другой синергетический эффект.

…Как ни надеялась корпоративная культура, что «перемены пройдут мимо», пришлось ей привыкать к требованиям нового хозяина. Сначала ей тяжело было, потом легче стало. Поняла корпоративная культура, что любой хозяин будет рад ей, будет ее холить и лелеять, если будут у нее знания, опыт, будет умение превращать вызовы окружающего мира в возможности и достижения корпорации.

«Управление по ценностям (аналоговый подход)»

Ценности компании тесно связаны со стратегией компании и одновременно являются почвой для ее реализации. В успешной компании ценности пронизывают все уровни управления и разделяются всеми ее сотрудниками. Согласование ценностей организации должно учитывать значимые уровни - индивидуальный, национальный, профессиональный. Для этого необходимо наладить коммуникацию по ценностям. Её особенностью является то, что ценности не транслируются вне эмоционального поля, сугубо информационный обмен здесь бесполезен. Одним из важных документов «ценностного управления» является кодекс корпоративной этики, который осуществляет поддержку ценностей и трансляцию поведенческих норм.

Темой доклада является построение согласованной ценностной системы в организации на всех уровнях менеджмента - от стратегии до конкретной деятельности. Будут рассмотрены также вопросы создания всей цепочки этического менеджмента - от построения идеологии до разработки этических норм в организации.

«Система этических норм в организации (этический менеджмент в компании)»

Этический менеджмент предполагает глубокую работу, как на уровне ценностей, так и на уровне поведенческих норм. На уровне ценностей необходимо не только осознать и сформулировать непротиворечивую систему ценностей организации, но и, главное, обеспечить их эффективную трансляцию как на содержательном, так и на эмоциональном уровне. Такая трансляция предполагает построение интерактивных, диалогических каналов коммуникации и специальные инструменты для их использования. Следующий этап - перевод ценностей на поведенческий уровень, создание системы этических норм в организации, разработка кодекса корпоративной этики, который служил бы внутренним ориентиром для ее сотрудников во всех ситуациях повседневной деятельности.

Этические нормы, в отличие от юридических, опираются больше на внутренний, а не на внешний контроль, и предполагают создание специальной системы исполнения этических норм, поддерживающей добровольное следование «внутреннему нравственному закону».

«Инструменты внедрения корпоративной культуры клиенториентированности. Внутренний маркетинг службы персонала»

· Клиенториентированность как конкурентное преимущество компании.

· Понятие «внутренний клиент».

· Технология сегментации «внутренних клиентов» отдела персонала.

· Выработка конкурентных преимуществ отдела персонала.

· Оценка конкурентоспособности продуктов (услуг) отдела персонала.

· Разработка плана внутреннего маркетинга и PR отдела персонала.

«Лидер и корпоративная культура»

Лидер - Организационная культура - Корпоративная культура - три кита, являющиеся основой любой организации. Рассмотрим на практике механизмы внедрения корпоративной культуры.

Любая организация начинается с Лидера. Именно лидеры приводят компании к успеху либо к неудаче. Организационная культура и корпоративная культура являются необходимым дополнением формирования компании, но напрямую зависят от убеждений и ценностей лидера. Если ценности компании расходятся с внутренним мироощущением её лидера - ни один из известных инструментов не сможет заставить эти ценности работать. На первый взгляд это очевидно, однако зачастую ценности лидера не принимается во внимание на этапе создания и внедрения идеологии, даже крупными мировыми компаниями.

ь Проблематика результатов и эффективности. Практическое задание на определение причин эффективности компаний.

ь Логические уровни: связь эффективности компании с убеждениями и ценностями лидера.

ь Анализ ценностей лидеров и результатов корпораций на примере ведущих мировых компаний.

ь Принцип тождества.

Ценности и убеждения лидера и команды, которые помогают/мешают добиваться эффективности.

Корпоративное мероприятие и несколько советов как качественнее провести КМ

Корпоративное мероприятие это одна из форм, которая может совмещать как материальное, так и не материальное мотивирование сотрудников. Руководству необходимо определиться, для чего проводиться Корпоративное Мероприятие (КМ). Вот только две цели:

· КМ может быть поощрительным. То есть направленно на дополнительный организованный отдых сотрудников. За счет работодателя. И поощрять за …. далее по желанию

· КМ может быть целевым. Направлено на достижение некой цели.

Не соответствие формы и цели мероприятия может не только пустить «деньги на ветер» но и негативно повлиять на атмосферу внутри коллектива.

Вот тут нужно понимать что, отдыхая в ресторане, дискотеке и боулинге команду не сформировать. Команды формируются против кого-то или для достижения чего-то. Для командообразования, лучше подойдет поход. Именно поход, а не пикник с шашлыками. Еще лучше если по ходу такого похода, рафтинга, или сплава запланированы некие игры направленные на коллективное достижение целей. Футбол между комплексами, соответственно болельщики за свой ТК. Могут быть разные формы мероприятий и у всех своя отдельная цель. КМ могут быть только дополнительным инструментом повышения лояльности коллектива. Только повседневное внимание к персоналу и отсутствие двойных стандартов, положительно влияет на формирование команды.

Нижеизложенные советы помогут качественнее провести КМ:

Доступность посещения КМ.

Далеко не каждое мероприятие не затратное для сотрудника. Особенно в женском коллективе. Дамы хорошо знают: что бы выглядеть красиво, нужны вложения. Иначе бесплатный подарок от администрации превратиться в дополнительные расходы для сотрудника.

Добровольность посещения КМ. Возможность мотивированного и не мотивированного отказа от посещения. Если отказ мотивирован, единственным «упреком» для «дезертира», могут стать восторженные отзывы коллег о проведенном празднике.

Если сотрудник без веской причины пропустил КМ, этично выяснить, в чем причина. Быть может этот сотрудник, уже отдаляется от коллектива и не осознанно избегает совместных мероприятия.

Возможность работникам уходить в то время когда им нужно.

Пусть даже сразу после «холодных закусок». КМ это положительный мотивирующий фактор, а не форма некого «корпоративного рабства».

Возможность семейного посещения.

Таковая должна быть предоставлена. Если для компании затруднительно оплачивать развлечения супруга или друга работника об этом можно предупредить. Но в любом случае не нужно противопоставлять коллектив, семейным отношениям работника. Это приведет только к тихому саботажу.

Сопричастность работников к организации КМ.

Это и анкетирование сотрудников. И устный опрос пожеланий о празднике. Работники могут вовлекаться, реализуя задания внутри подразделений, подготавливая сценки «капустники» и розыгрыши.

Разнородность отдыхающих. Коллектив может быть разнороден, как по возрасту, так и по интересам:

ь пристрастия и вкусы выявляются заранее;

ь современные развлекательные центры (совсем не обязательно дорогие) позволят технически решить эту задачу;

ь активной части коллектива поиграть в боулинг или посетить танцпол, гурманам в бильярд. Кто-то просто посидит в баре и послушает музыку.

Управляемое количество алкоголя.

Количество алкоголя должно быть регламентировано. Не позволяйте сотрудникам продолжать банкет за свой счет. Иначе количество выпитого алкоголя может понизить качество праздника. И даже перерасти в нечто не управляемое.

Уровень мероприятия. «Одним дорого, другим дешево».

Развлечения и угощения хорошо подтянуть до «приемлемой середины». Высоко оплачиваемый персонал (топ-менеджмент) должен с пониманием относиться к среднему уровню спиртного или фуршета. В любом случае дорогое спиртное топы вполне могут позволить себе на личном отдыхе.

Управленцы & персонал. Корпоративное Мероприятие это продолжение работы для руководителей.

Возможно, им и здесь не придется отдохнуть и расслабиться. КМ прекрасная возможность с одним посидеть поговорить по душам, с другой потанцевать, с третьим партию в бильярд. Так можно искренне поговорить с «тревожным работником». Или вовлечь в мероприятие «выпавшего» сотрудника.

Исключение пьяной (или трезвой) оргии :).

Замечательно, если КМ проходит в столь теплой обстановке, что завязываются личные отношения. Но в интересах управленцев, не допускать их развития до интимных. Хотя бы в рамках Корпоративного Мероприятия.

Возможность получить наличными. «Сухпаек» исключается.

В конце концов, правильно организованное КМ это хорошее настроение и даже плюс здоровье. А не пришедшие, в следующий раз подумают, прежде чем отказаться. Особенно когда выпадут из обсуждения вечеринки, которое наверняка состоится на следующий день.

Количество-качество.

Частые праздники не только затратные (ну, в конце концов, есть Очень богатые компании). Но и постепенно прекращают мотивировать. Предпочтительнее праздновать 1-2 раза в год. Причем одно мероприятие приурочить к профессиональному событию и организовать как поощрительное (день рождение компании). А второе организовать как целевое (новый год). Направленное на проработку запланированных целей. Светские праздники желательно исключить. В нашем календаре их такая масса. Да вы и сами знаете, что они и без того бурно празднуются.

Не искренность и двойные стандарты.

Их лучше избегать. Фальшивая забота о коллективе только во время КМ. Это лучший способ отбить желание работников участвовать в празднике и дискредитировать руководство. Если в компании не привито ежедневное внимание к сотрудникам, лучше провести более компактное и официальное мероприятие. Но в дальнейшем, стремиться не забывать о своих работниках. и в будни. PS: Планируя любые мероприятия в первую очередь нужно определиться с целью. Затем правильно выбрать формат. И организовать. А если менеджмент не может качественно организовать КМ? Собственникам в пору задуматься: «Как же эти люди организовывают сотрудников в повседневной работе?»

Как правильно создать уникальную концепцию и внедрять корпоративную культуру в своей компании

В идеале, кроме зарплаты, работа должна вызывать позитивные эмоции еще какими-то факторами. Именно для этих целей и придумано понятие «корпоративная культура», которым принято злоупотреблять повсеместно последнее время. Как использовать этот феномен адекватно и на пользу собственной компании?

Если бы сотрудник распределил по вашей просьбе свои приоритеты в работе на компанию (возьмем тот вариант, что вам повезло, и он не слукавил), то должно было получиться следующее: 1 место - зарплата, 2 место - реализовать здоровые амбиции, 3 место - подняться по карьерной лестнице, 4 место - уникальность корпоративной культуры.Если с первой тройкой всё ясно, то четвертый пункт остается немного туманным и не всегда понятно зачем существующим в мире именно российского бизнеса, где всё развивалось немного по другим законам.

1. Расширяйте полномочия персонала.

Доверяйте им больший спектр дел, принимайте инициативы. Вы можете отслеживать выполненную ими работу, но только в такой связке эффективности будет не добиться. Поощряйте их энтузиазм и учите принимать решения.

Рецепт работы с персоналом энтузиазма+развитие ответственности = поощрение

2. Избегайте «официоза».

Вместо традиционной обстановки вызова «на ковер», в которой сотрудник почувствует себя запертым в застенках без шанса выбраться, попробуйте пробудить энтузиазм, креативность и открытость в тех, кто у вас работает.

Этот механизм хорош и для компании. Почему бы не перенять этот формат для деловых «свиданий». Для мышления и мозгового штурма это эффективнее, чем блокирующий способность думать «ковер». Все в неформальной обстановке обдумывают планы компании и предлагают идеи, обсуждая их одновременно с разными лицами компании. При этом, конечно, важно, чтобы каждый отчитывался о том, что сделал за неделю, на мини-собрании.

· Лучшие совещания - те, что проходят на лету. Решения принимаются быстрее и лучше.

P.S. Если в вашей компании нет бесплатных обедов или за мин. Стоимость для персонала, где они попутно имеют возможность пообщаться, советуем хотя бы раз в неделю их устраивать. К примеру, в пятницу, когда по поводу конца рабочей недели все в хорошем настроении. В моей компании такие обеды есть за 25 руб. и 5 руб.полдник.

3. Приятное место для работы

Если учесть, что на работе мы проводим кучу времени, то можно себе представить, какой дискомфорт доставляет неуютное рабочее место. Чтобы этот дискомфорт убрать совсем, советуем сделать его неказенным и даже неофисным. Чем больше он напоминает домашнюю атмосферу, тем приятнее сотрудникам. Не стоит бояться, что они в этой домашней атмосфере по инерции начнут отдыхать. Большая вероятность за то, что они будут работать более благодарно и продуктивно.

· Нетрадиционное рабочее помещение = уникальная корпоративная культура. Хорошая атмосфера.

4. Ложка дёгтя и бочка мёда

Набирайте в компанию людей, с которыми приятно работать. Задумайтесь, прежде чем брать карьериста, идущего по головам, - он может стать ложкой дегтя, которая испортит климат компании.

· Формируйте коллектив психологически.

Размещено на Allbest.ru