Использование ритуалов, обрядов и мифов для построения корпоративной культуры гостиницы

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что у менеджеров есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Таким образом, можно перечислить следующие термины, характеризующие содержание курсовой работы. Гостеприимство, услуги, функции, методы, цели, особенности, эффективность.

Цель курсовой работы: изучить, какие методы используются в настоящее время при управлении предприятиями в сфере гостиничного бизнеса, и исследовать, каким образом можно наиболее эффективно совмещать эти методы для достижения хорошего результата и для предпринимателя, и для потребителей услуг.

Данная работа посвящена теме - влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы. Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения. В первой главе освещены теоретические аспекты анализа организационной культуры, вторая глава описывает анализ организационной культуры предприятия на пример отеля "Санкт-Петербург".

1. Понятие «организационная культура»

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась образованием. В эпоху возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития.

В современном смысле этот термин стал употреблять немецкий юрист историограф С. Пуфендорф (1632-1694 гг.). Организационная культура -- это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура -- «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

Сегодня культура организации, как уже отмечалось, считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие отели имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

2. Структура организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название «организационная идеология» В.А. Спивак, организационная культура -- «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

Сегодня культура организации, как уже отмечалось, считается главным фактором ее конкурентно способности, особенно если она согласована со стратегией.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие отели имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную:

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

3. Функции и типы организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

По степени влияния выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры -- это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они -- свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

4. Критерии анализа организационной культурой

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

· «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

5. Организационная культура предприятия (на примере отеля "Санкт-Петербург")

Организационная структура предприятия.

Организационная структура направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Работу гостевого дома осуществляют следующие службы:

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой. Состав службы: заведующая службой приема и размещения, менеджеры.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг. Состав службы: дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной.

Служба питания отеля обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий. Состав службы: старший администратор, администратор, официанты, повара, рабочие кухни.

Бухгалтерия отеля анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность. Состав службы: главный бухгалтер, бухгалтер.

Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения. Состав службы: инженер, слесарь-сантехник, электрик.

Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией. Состав службы: менеджер по персоналу.

Служба безопасности гарантирует в отеле личную безопасность гостей и сохранность их собственности. Состав службы: охрана.

Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Высший уровень отеля «Санкт-Петербург» представлен директором, который принимает решения стратегического характера, занимается постановкой целей и задач отеля.

6. Обряды, ритуалы и мифы в отеле «Санкт-Петербург»

Мифы.

Миф 1.

Пожар 1991 года. 23 февраля 1991 года в гостинице (тогда она называлась «Ленинград») случился пожар, ставший одним из самых крупных пожаров XX столетия в Петербурге.

Горели 7-9 этажи, (полностью -- седьмой и девятый, восьмой -- частично) куда не доставали пожарные лестницы. Погибли 7 постояльцев гостиницы, 9 пожарных.

Погибшим пожарным поставлен памятник рядом с пожарной частью в Калининском районе. Случай о пожаре начинает, забывается, но только не история, которая гласит, что на этажах, где был пожар, частенько случались ситуации, не поддающиеся объяснению, замеченные сотрудниками в первое время работы, после реставрации здания.

Миф 2.

Существует миф, что если в ночь с 25 на 26 октября долго смотреть на крейсер «Аврора», то можно увидеть призраков людей,погибших в дни октябрьской революции, разгуливающих по палубе крейсера.

Конечно, данного явления никто не замечал, но миф не смотря ни на что, продолжает передаваться из уст в уста по сей день.

Обряды и ритуалы.

В отеле «Санкт-Петерург» существует ряд своих организационных обрядов и ритуалов.

Наиболее важными и общими вопросами управления компанией занимается директор предприятия, заместитель директора организует работы непосредственно в отделах компании, по каждому направлению работают менеджеры, которые находятся в непосредственном подчинении заместителя директора. Работники и специалисты подразделений выполняют указания менеджеров своих служб.

Для обеспечения качественной работы и полной самоотдачи своих сотрудников, перед директором отеля стоит главная задача по их организации. Для этого существуют ритуалы и обряды.

В них входят:

· Корпоративные мероприятия, посвященные различным праздникам;

· Собрания менеджеров (ежедневные);

· Собрания для работников низших подгрупп и специалистов подразделений;

· Вознаграждение персонала;

· Проведение конкурса между сотрудниками: «работник года/полугода/месяца»;

· Различные командировки за счет отеля (групповые, одиночные);

· Скидка всем работникам на услуги предоставляемые отелем «Санкт-Петербург»

· Денежные поощрения особо активным работникам и т.д.

Заключение

Проведя исследование организационной культуры на примере гостиницы «Санкт-Петербург» и изучив само понятие «организационная система» в целом, я пришла к выводу, что этот «пунктик» играет немаловажную роль в гостиничном предприятии.

Организация работы персонала, привлечение сотрудников к активной работе и полной взаимоотдачи, приносит самые, что ни на есть, лучшие результаты и задача директоров и начальников более низких служб обеспечить подобную продуктивность своих подчиненных, путем проведения ритуалов, обрядов и даже с помощью различных мифов - дабы добиться мотивации людей.

конкурентоспособность корпоративный организационный

Список литературы

1. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес: как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2006.

2. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). -- М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000.

3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. М.: Флинта, 2005.

4. Дедусенко Е.А. Рынок гостиничных услуг: особенности функционирования и направления развития / Г.В. Плеханова, М., 2005.

Размещено на Allbest.ru