Теория управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

2. Подготовка кадров

3. Подготовка руководящих кадров

4. Установление испытания при приеме на работу

4.1 Испытательный срок, его цель, порядок установления и оформления

4.2 Время испытания

5. Отбор кадров собеседование неизбежно

6. Требования к кандидату

7. Привлечение и отбор

8. Собеседование

9. Обучение кадров. Значение и особенности. Уровни профессиональной подготовки

9.1 Обучение кадров. Управление знаниями

9.2 Методы обучения кадров

Заключение

Список литературы



Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. кадр профессиональный трудовой



1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.



2. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников.

Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.



3. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.



4. Установление испытания при приеме на работу

4.1 Испытательный срок, его цель, порядок установления и оформления

Вступивший в действие с 01.02.2002 г. Трудовой Кодекс Российской Федерации в ст. 70 устанавливает следующую правовую норму: «при заключении трудового договора в нем по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе». Главной и единственной целью испытания при приеме на работу является выявление соответствия профессиональной подготовки и деловых качеств работника требованиям должности. Но насколько использование данного метода в кадровой работе соответствует выделенной цели и действующему трудовому законодательству? Какие типичные ошибки может допустить работодатель? По закону трудовые отношения между работодателем и работником возникают или на основании трудового договора, или сразу после того, как человек по поручению работодателя фактически приступил к работе (ст. 16 ТК РФ).

Существует мнение, что с теми работниками, которые проходят испытание, трудовой договор заключать не нужно. Необходимо признать тот факт, что некоторые работодатели предпочитают на период испытательного срока вообще не оформлять трудовые отношения с работником, а подождать результатов испытания. Это мнение ошибочно. Ведь деловые качества соискателя, в зависимости от которых его примут или не примут на постоянную работу, оценивают именно в процессе работы, а значит, что и трудовые отношения с ним неизбежно возникают. Другие работодатели выбирают другой метод: заключают с работником срочный трудовой договор на период испытательного срока. Широко практикуется заключение на срок испытания договоров гражданско-правового характера. Однако все эти попытки избежать надлежащего оформления на работу новых работников грубым образом нарушают нормы действующего законодательства о труде. Последствия таких действий названы в статье 11 Трудового Кодекса: если в судебном порядке будет установлено, что договором гражданско-правового характера фактически регулируются трудовые отношения, к таким отношениям применяются положения трудового законодательства, и работник будет считаться принятым на работу по трудовому договору, как фактически допущенный к работе. Установление испытательного срока является правом работодателя. Испытательный срок может быть установлен лишь с письменного согласия работника. Таким образом, главным юридически значимым обстоятельством при установлении испытания следует признать добровольность волеизъявления работодателя и поступающего на работу лица. Но именно здесь и совершается самая распространенная ошибка: работодатель самостоятельно, в одностороннем порядке назначает новому работнику испытание и определяет его продолжительность. Но ведь решение данного вопроса не находится в исключительной компетенции работодателя. Если для сотрудника предусмотрен испытательный срок, то это условие должно быть прописано в трудовом договоре (ст. 57 ТК РФ). Но если это сделано не будет, то и оснований для испытания нет. То есть работник будет считаться принятым на работу без всяких условий. А если работник фактически допущен к работе без оформления трудового договора (абз. 2 ст. 67 ТК РФ), условие об испытании можно включить в трудовой договор только в том случае, если стороны оформили его отдельным соглашением до начала работы. Поэтому условие об испытательном сроке необходимо не только оговорить с новичком, но и зафиксировать - причем обязательно до начала работы. Испытательный срок нельзя устанавливать приказом по организации, даже с согласия работника. Он должен быть оговорен строго в трудовом договоре (ст. 70 ТК РФ).

Испытание при приеме на работу может применяться только в отношении лица, вновь поступающего на работу. Исключение из этого правила предусмотрено для государственных служащих Федеральными законами от 27.05.2003 N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», когда испытание назначается также в случае перевода на другую должность государственной службы иной группы или иной специальности, и от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

- лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

- беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

- лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

- лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

- лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

- лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями (на практике часто работодатели устанавливают испытательный срок при переводе на другую работу. Примечательно то, что данная ошибка основывается на неправильном применении ч. 1 ст. 70 ТК РФ, где указано, что испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе может быть установлено соглашением сторон при заключении трудового договора. Следовательно, условие об испытании устанавливается только в момент заключения трудового договора или (при фактическом допущении сотрудника к работе) до его заключения. При переводе работника на другую работу установление испытания неправомерно, поскольку в данном случае трудовой договор не заключается, а изменяется. Работник не является вновь принятым на работу сотрудником. Изменяются лишь его трудовые функции, определенные трудовым договором, и (или) структурное подразделение, в котором работает сотрудник);

- лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

- иных лиц в случаях, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором.

После занесения условия об испытательном сроке в трудовой договор, либо составления соглашения о нем (при фактическом допущении сотрудника к работе), издается приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу нового сотрудника, по форме № Т-1 (форма утверждена постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1). Сделать это надо в трехдневный срок и предъявить работнику под расписку. Когда в трудовом договоре есть условие об испытательном сроке, то точно такая же формулировка должна быть и в приказе о приеме на работу (ст. 68 ТК РФ).Далее делают записи в личной карточке сотрудника (форма № Т-2) или на лицевом счете (форма № Т-54). Формы этих документов также утверждены постановлением Госкомстата № 1. Запись о приеме на работу следует внести в трудовую книжку работника. Но о том, что человек принят с испытательным сроком, в трудовой книжке не пишут (п. 3.1 Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Минтруда РФ от 10 октября 2003 г. № 69). Во время испытательного срока на работника распространяются действующие нормативные правовые акты, включая соглашения и локальные акты организации. Положение сотрудников, проходящих испытательный срок, ничем не отличается от положения всех прочих сотрудников компании. Этот аспект является принципиально важным. При подписании трудового договора работодателю следует подчеркнуть, что вновь принятый сотрудник в период своего испытательного срока никак не ущемлен в правах по сравнению с остальными.

Выплата заработной платы в этот период также должна производиться на общих основаниях. Законодатель не делает различий между оплатой труда сотрудника, проходящего испытательный срок, и его коллеги, работающего на общих основаниях. На практике же часто случается, что работодатель устанавливает более низкий размер компенсации сотруднику в период его испытательного срока. С позиции закона это, безусловно, необоснованно и неправомерно. При толковании статьи 70 ТК можно сделать вывод, что если на работника в период испытания распространяются все нормы трудового законодательства, в том числе и нормы о заработной плате, то прохождение испытания не может быть основанием для уменьшения ее размера. Кроме того, во время испытательного срока сотруднику необходимо проявить свои лучшие деловые качества, поэтому он работает с полной отдачей, демонстрируя максимум своих возможностей. Безусловно, снижение работодателем размера заработной платы может нанести определенный вред репутации компании, а также стать поводом для отказа от работы в данной компании хорошего специалиста. Тем не менее, прямого запрета на снижение размера компенсации сотруднику в связи с прохождением испытания в законе нет. Что является, по моему, мнению, пробелом в законодательстве. В ТК РФ необходимо закрепить порядок начисления заработной платы в период испытательного срока. Таким образом, установление испытательного срока не есть обязанность работодателя. Испытательный срок может быть установлен лишь с письменного согласия работника, должен быть надлежащим образом оформлен. Положение испытуемого работника ничем не отличается от положения всех прочих работников компании.

4.2 Время испытания

По общему правилу испытательный срок не может превышать трех месяцев. И только в том случае, если вы берете на работу руководителя предприятия, его заместителей, главного бухгалтера или его заместителей, руководителя филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций, срок испытания может достигать шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Примечательно, что закон регламентирует лишь верхний, но не нижний предел срока для испытания сотрудника. То есть, испытательный срок может составлять один, два или три месяца, в зависимости от того, как договорились работодатель и соискатель. Возможность продлить сотруднику испытательный срок Трудовым Кодексом не предусмотрена, даже по соглашению сторон. Почему неправомерно продление установленного работнику испытательного срока? Так как вновь нарушаются требования трудового законодательства о возможности установления испытания лишь при заключении трудового договора. Когда трудовой договор с работником заключен, то продление испытательного срока по соглашению сторон представляет собой, как и при переводе, изменение ранее определенных ими условий трудового договора, а не заключение нового трудового договора.

В ст. 72 ТК РФ законодатель указывает, что изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается по письменному соглашению между работником и работодателем, за исключением случаев, предусмотренных Трудовым кодексом. Следовательно, закон может ограничивать право сторон изменять условия трудового договора даже по взаимному согласию. Одно из таких ограничений - невозможность изменения условий трудового договора об испытании в сторону его продления. Испытание при приеме на работу является одним из дополнительных условий трудового договора, которые не могут ухудшать положение работника по сравнению с положением, установленным трудовым законодательством. Продление же испытательного срока, установленного при заключении трудового договора, явно ухудшает положение работника и не предусмотрено законодательством.

И только если испытуемый временно отсутствовал на работе по уважительной причине (болел, находился в отпуске без сохранения заработной платы и т.д.), то испытательный срок прерывается на эти периоды отсутствия и возобновляется после того, как сотрудник снова выходит на работу (абз. 6 ст. 70 ТК РФ). Важно то обстоятельство, что работник фактически не исполнял свои трудовые обязанности некоторое время и тем самым лишил работодателя возможности оценить в этот период его профессионально-деловые качества. Во время испытательного срока работник проболел с 10 февраля по 25 февраля включительно. Поскольку в испытательный срок не включают период временной нетрудоспособности работника, испытательный срок Рыбкина должен быть продлен до 16 мая.

В законодательстве нет прямого указания на то, что испытательный срок, установленный при приеме на работу, можно сократить. Однако компания может прервать срок испытания и расторгнуть трудовой договор, если сотрудник ей не подходит, предупредив его об этом за три дня (ст. 71 ТК РФ). А также может досрочно решить, что работник выдержал испытание.

Может случиться и так, что не компания, а сам сотрудник, находясь на испытательном сроке, примет решение расстаться досрочно. В этом случае он имеет право прекратить работу по собственному желанию, письменно уведомив об этом администрацию не за две недели, а всего лишь за три дня до окончания работы (абз. 3 ст. 71 ТК РФ). Таким образом, срок прохождения испытания законодательно урегулирован. Сокращение же испытательного срока вполне можно признать правомерным, оно только улучшает положение работника, в отличие от продления, которое его только ухудшает.



5. Отбор кадров собеседование неизбежно

Интенсивное развитие рынка в России и приход сюда западных игроков обусловили повышение потребностей компаний в привлечении специалистов всех уровней. Кадры - основной ресурс любой фирмы. Поскольку российский розничный рынок достаточно молод, опытных и профессиональных людей в области розницы на нем не так много. Вместе с тем интерес к вопросам правильного подбора кадров в нашей стране достаточно высок. Все больше людей разделяют мнение о том, что сотрудники, отвечающие требованиям занимаемой ими должности, являются главным источником долговременного процветания компании. Подбор персонала - многоэтапная работа, которая требует специальных способностей, знаний и умений. Ошибка в подборе персонала может стоить компании//очень//дорого. Процесс подбора персонала состоит из нескольких стадий:*определение//требований/к//кандидату;*привлечение/кандидатов;*отбор/кандидатов;*прием/на/работу.



6. Требования к кандидату

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен компании. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом персонала компании совместно с руководителем подразделения, где необходим работник. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий должность. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие компании стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников). Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки: знание иностранного языка, владение компьютером, опыт работы в других организациях и т.д.), которыми должен обладать “идеальный” сотрудник, занимающий эту должность. Так, на должности директора нового, недавно открывшегося магазина сети компания хотела бы видеть человека, имеющего опыт аналогичной работы от 2 лет. Ключевым требованием к кандидатам на должность менеджера по развитию сети является также опыт работы на данной должности, который подразумевает наличие связей в государственных органах, различных земельных комитетах и опыт открытия новых торговых площадей. Этот метод сосредоточивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом). Использование квалификационной карты дает также возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Для розницы большую роль играют управленческие навыки кандидата, так как здесь необходимо руководить большим количеством людей. Также для работы в рознице необходима ориентация на интересы клиента, конечного потребителя, четкая структурированность действий, а также презентационные навыки.Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или сотрудника отдела персонала. Карта компетенции кандидата также сравнивается с компетенциями идеального сотрудника.



7. Привлечение и отбор

Основная задача этого этапа - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Его содержание во многом зависит от традиций, особенностей и корпоративной культуры компании, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде все может//быть//представлено//следующей//схемой:*первичный//отбор; *справки//о//кандидате; *собеседование; *решение//о//найме.Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям компании к будущему сотруднику.

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия данной должности.Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

При использовании этого метода отдел персонала проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и эффективным методом первичного отбора в случае, когда компания имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод несколько приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Специальные тесты позволяют более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору, и особенно развитию персонала, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. /Недостатки/метода: *высокие//издержки;*необходимость/в//сторонней/помощи;*условность//и/ограниченность//тестов. Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные его характеристики, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов, не имеющих решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от используемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям компании. Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, компании могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации - существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.Получить информацию о человеке можно и обратившись непосредственно в компании, в которых он ранее работал. Однако нужно быть предельно осмотрительным при оценке, полученной в результате таких контактов: бывшие коллеги кандидата могут быть необъективны или недостаточно хорошо//его/знать.



8. Собеседование

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без собеседования. Подбор персонала высшего звена может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих встреч заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, в знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом: не только компания оценивает кандидата, но и кандидат оценивает компанию с точки зрения//ее//соответствия//его//интересам//и//запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию о компании, чтобы заинтересовать кандидата и в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями фирмы. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально и содержать оценку кандидата и предложение продолжить или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата



9. Обучение кадров. Значение и особенности. Уровни профессиональной подготовки

9.1 Обучение кадров. Управление знаниями

Действительно, для того чтобы стать конкурентоспособной, организации требуется наличие опытных, организованных, обученных профессионалов. Какие же еще цели преследуют руководители, обучая персонал? Как после обучения управляют этими знаниями?

Управление знаниями персонала организации осуществляется со следующими основными целями:

? своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей;

? профессиональный рост сотрудников;

? повышение удовлетворенности людей развитием собственной карьеры.

Чтобы решить перечисленные задачи, служба персонала сети магазинов формирует план мероприятий по управлению знаниями сотрудников. Это локальный документ, который отражает сроки обучения и прогноз результатов (так, сотрудник знает, что после обучения и оценки его компетенций он сможет претендовать на повышение в должности или горизонтальное перемещение). План мероприятий составляется на определенный период с учетом итогов аттестации и/или оценки индивидуальной деятельности, персональных планов развития, рекомендаций руководителей магазинов и членов аттестационной комиссии, пожеланий сотрудников, а также задач, стоящих перед компанией.

План мероприятий позволяет определить ресурсы, необходимые для обучения (материальные, временные, человеческие). Его выполнение обязательно для работников и руководителей всех уровней.

На основании данного документа составляется также перспективный план обучения, который может корректироваться, например, в связи с изменениями стандартов деятельности компании или с появлением новых сотрудников.

В соответствии с планом мероприятий управление знаниями персонала в компании делится на восемь этапов. Рассмотрим каждый из них.

Этапы управления знаниями

Первый этап - подготовка внутренних специалистов по обучению.

Из числа персонала магазинов выбираются высокопрофессиональные сотрудники (корпоративные тренеры), способные четко выражать свои мысли, передавать знания окружающим, имеющие мотивацию к обучению других. С помощью внешних консультантов-тренеров они проходят специальную подготовку (длительностью около 3 месяцев), которая позволяет им обучать продавцов-консультантов торговой сети.

На этом обучение внутренних тренеров не заканчивается. Они совершенствуют свои навыки на ежеквартальных круглых столах, где обмениваются опытом ведения занятий.

Вторым этапом является курирование и контроль подготовки специальных программ.

Подготовленные корпоративные тренеры самостоятельно составляют учебные программы с учетом того, что каждый из них «отвечает» за определенный вид техники (мелкая и крупная бытовая, аудио-, видеотехника и т. п.).

Программа должна включать следующие блоки:

? изучение техники определенного вида (например, крупная бытовая техника - холодильники, стиральные и посудомоечные машины и т. д.);

? технологии продажи, сервисные услуги, юридические аспекты торговли, основы психологии покупателей;

? внутренние стандарты и правила компании.

На начальном этапе работу внутренних преподавателей по составлению программ семинаров курируют консультанты консалтинговой компании. В дальнейшем тренеры самостоятельно проводят периодическую коррекцию программ с учетом изменяющихся условий рынка.

Кроме того, корпоративные тренеры готовят блок тестов для кандидатов (при конкурсном отборе) и уже работающих продавцов-консультантов (при оценке индивидуальной деятельности).

В результате компания получает базу данных по товарам (характеристики моделей, их преимущества, отличия от других аналогичных, выгоды, получаемые при их приобретении), различные тренинговые программы для торгового персонала, вопросы для отбора новых сотрудников и аттестации продавцов-консультантов. При этом руководство компании имеет возможность заказывать определенные программы обучения для сотрудников.

Первичное обучение продавцов - третий этап. Первичное обучение прошедших конкурсный отбор продавцов проводится еще до их выхода на работу по программам, составленным внутренними тренерами. Служба персонала планирует и организует учебные мероприятия в зависимости от сроков открытия новых магазинов и количества вакансий. При небольшом числе новичков в направлении (от двух до четырех человек) одновременно проводится несколько семинаров по профессиональным блокам «Знание техники», а для изучения технологии продажи учащиеся объединяются в группы (от 6 до 15 человек).

Наставничество и обучение на рабочем месте. На время адаптации за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (из числа лучших специалистов). Основная его задача - подготовить за время испытательного срока квалифицированного продавца-консультанта, соответствующего всем внутренним стандартам компании.

В этот период новички также изучают пособия для самообразования, подготовленные корпоративными тренерами, которые периодически, в частности при поступлении новой техники, их корректируют. Служба персонала и все магазины сети должны располагать этими материалами. Без их изучения продавцам, начинающим работать в компании, сложно пройти следующий этап управления знаниями - входящий зачет.

После двух-трех недель работы сотрудник сдает зачет по внутренним стандартам и правилам компании, по работе бытовой техники и технологии продажи. Зачет принимает кто-либо из руководителей подразделений, корпоративный тренер, курирующий тот вид техники, с которым работает новый продавец, и специалист службы персонала. При отрицательном результате можно повторить попытку; если же человек и вторично не справится с заданием, это будет означать, что он не прошел испытательный срок. При положительном результате сотрудник направляется на дальнейшее обучение.

После зачета проводится аттестационное собеседование, где комиссия выявляет мотивацию работника к обучению и деятельности в данной компании. В аттестационном листе, который заполняется не только руководителем, но и сотрудником, последний указывает, к чему он стремится, и что ему хотелось бы изучить. Если пожелания продавца в отношении собственного развития и задачи компании совпадают - ему предлагается обучаться по этой программе.

На следующем этапе - обучении продавцов с отрывом от работы: они обучаются по специальным программам. На этот раз им предлагается более сложный профессиональный блок «Знание техники» (к примеру, если при первичном обучении они изучали цифровые фотоаппараты и видеокамеры, то теперь - плазменные и жидкокристаллические телевизоры).

Расширенный блок «Технология продажи» также включает углубленные программы, которые разработаны по каждой группе товаров, реализуемых в магазинах сети (рассматриваются типы клиентов, особенности работы с ними, юридические аспекты). Корпоративные тренеры работают над совершенствованием знаний сотрудников, информируют о нововведениях (например, о внедрении стандартов по уборке залов), комментируют произошедшие в компании изменения.

В результате таких занятий нарабатываются методические материалы (учебные пособия, видеофильмы), которые используются для обучения других групп. Корпоративные тренеры также дают рекомендации каждому новому продавцу по его дальнейшей деятельности, а менеджерам магазина - по работе с данным сотрудником.

Следующим этапом является оценка по окончании испытательного срока, составление плана обучения.

К концу испытательного срока продавца снова оценивают менеджеры магазина, корпоративные тренеры и представители службы персонала (результаты этой оценки в дальнейшем хранятся в личном деле сотрудника). После этого проводится собеседование, где работнику сообщается, прошел ли он испытательный срок, и ставятся задачи на следующий период.

Сотруднику также предлагается последующее обучение для совершенствования полученных навыков. Программы в этом случае строятся в зависимости от потребностей компании (например, «Работа с жалобами клиента», «Презентация товара») или с получением «новинок» техники. Учитываются также способы мотивации продавца-консультанта и предполагаемое развитие его карьеры. Он может и самостоятельно выбрать программу, подав заявку (Посмотреть приложение Скачать приложение) в службу персонала, или внести предложение о разработке интересующих его тем.

Дальнейшее обучение продавцов проводится 2-3 раза в год в зависимости от их квалификации, предоставления новых программ, нововведений в сети магазинов.

Затем - этап оценки индивидуальной деятельности, развитие сотрудников.

По окончании обучения наставники и менеджеры магазина выясняют, как сотрудники используют полученные знания и навыки в своей работе: под видом обычного покупателя с продавцами-консультантами общается проверяющий, который затем заполняет «Лист проверки». Продавцы осведомлены о том, что их должен посетить «тайный» покупатель, но когда именно - они не знают.

Кроме того, периодически проводится индивидуальная оценка компетенций специалистов. Ее итоги, а также отчеты о выполнении индивидуальных задач и планов объемов продаж - все это данные, на основании которых руководство принимает решение о повышении в должности или ином перемещении сотрудников. Консультант может стать, например, старшим продавцом, наставником, заместителем директора, корпоративным тренером, директором магазина или менеджером другого подразделения компании.

Завершающий этап - оценка эффективности обучения.

По итогам обучения оценивается не только работа сотрудников, но и эффективность самой программы обучения. Для этого используются следующие критерии:

? степень соответствия содержания курса потребностям компании или отдельных участников на данном этапе и в перспективе;

? своевременность данного курса обучения для достижения персоналом максимальных результатов.

Кроме того, результативность бизнес-тренинга оценивается на основании критериев по модели Киркпатрика.

Вывод: Управление знаниями персонала - это не только непосредственно обучение сотрудников (повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм внутриорганизационных коммуникаций. С помощью данного механизма сотрудникам передается нужная для работы информация (локальные нормативные акты, обращения руководства и т. п.); в компании внедряются новые правила и стандарты; продавцы приобретают навыки работы в команде (совместное обучение); структурные подразделения имеют возможность взаимодействовать для решения оперативных задач (планирование и организация тренингов).

Управление знаниями сотрудников, кроме того, является одним из важнейших способов создания конкурентного преимущества компании, с помощью которого обеспечивается:

? положительный имидж организации на рынке;

? удовлетворение запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и взаимовыгодных отношений;

? возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро);

? освоение передовых методов менеджмента.

9.2 Методы обучения кадров

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении соответствия между требованиями предприятия профессиональным знаниям и навыкам своих работников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов предприятия определяются бюджет и цели профессионального обучения, а так же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения. Среди указанных направлений обучения особое место у специалистов службы персонала предприятия занимает задача определения потребности (нужды) подготовки персонала. Профессиональное развитие - процесс подготовки работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, связанных с деятельностью предприятия в рыночных условиях. Ключевой момент в этой области - определение потребностей организации в обучении:

Участники определения обучения:

1. Отдел управления персоналом;

2. Сам работник;

3. Руководитель.

Факторы, влияющие на определение технологии обучении:

- Динамика внешней среды развития;

- потребности в изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

В целом же при организации системы профессионального обучения необходимо учитывать:

1.Организация обучения специалистов и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами, решаемыми организацией.

2.Обучение персонала не дает должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста связи , уровень его квалификации и компетентности.

3.Периодичность обучения специалистов определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы.

4.Важное место в профессиональной учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения квалификации ,переподготовки руководящих работников и специалистов.

Виды и направления профессионального обучения и подготовки кадров определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы. Обучение на рабочем месте в процессе работы (на западе применяется термин - on the job training). Эта форма подготовки является наиболее оперативной, т.к. обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности.

Обучение с отрывом от работы - (на западе применяется термин -- off the job training). Данная форма обучения может быть реализована следующим образом:

¦ обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации.

¦ обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами.

¦ обучение на территории внешней образовательной организации. Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:

1) Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т.д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.

2) Внутренние курсы обучения -- максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т.д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.

3) Планируемое изучение деятельности других организаций -- подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях- партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д.

Внешние программы обучения -- распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:

¦ краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности -- обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;

¦ долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.

Во всех трех перечисленных случаях могут быть использованы следующие методы обучения:

а) Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.

б) Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.

в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:

¦ ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.

¦ моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;

¦ имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.

г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование -- совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.

д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Разработан в 80-е годы в Гарварде, США. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.