Управление как стиль руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие власти, авторитета

Авторитет (от лат. «auctoritas» -- власть, влияние) -- влияние индивидуума, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т.д.; признание за индивидуумом права на принятие ответственного решения в условиях совместной деятельности. В первом значении понятие «авторитет» в социальной психологии нередко соотносится с представленной властью. Во втором значении оно может и не совпадать с отождествлением власти, им может пользоваться индивидуум, не наделенный соответствующими полномочиями, но являющийся своего рода нравственным эталоном и в силу этого обладающий высокой степенью референтности для окружающих. Референтность (от лат. referens -- сообщающий) -- отношение значимости, связывающее субъекта с другим человеком или группой лиц.

В общем смысле власть -- это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств -- воли, авторитета, права, насилия. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей степени персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет -- это прямой результат воздействия личности человека.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, которой должно быть достаточно для достижения целей организации, но которая не должна вызывать у подчиненных отрицательных реакций.

Способы влияния на подчиненных могут быть эмоциональными (заражение, подражание) и рассудочными (внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкупы, приказ). Важнейшим фактором личного влияния является авторитет.

Авторитет -- это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус), и реальный, заключающийся в фактическом влиянии, реальном доверии и уважении (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя -- не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

2. Источники власти в организации

Власть в организации является главным средством управления и понимается как способность и возможность оказывать влияние на поведение персонала. В содержательном плане власть определяется возможностью принимать и реализовывать принятые решения, связанные с официальными и неофициальными целями организации. В последнем случае речь идет о злоупотреблении властью, то есть об использовании ее в личных целях руководства.

Источники власти в организации имеют определенные различия, обусловленные организационно-правовым статусом организации.

В государственных организациях власть опирается на право руководить организацией, проистекающее из официального акта назначения на должность руководителя (директора, президента и т.п.). В частных коммерческих организациях источником власти является единоличное или совместное право собственности или владения имуществом (активами) организации, а также назначение на должность управляющего и другие нижестоящие должность. Вместе с тем любая власть в организации, независимо от ее места на рынке и влияния, имеет определенные границы, установленные Конституцией и законодательством, гарантирующими целый ряд гражданских и социальных прав работникам как гражданам данной страны.

Другим источником власти в организации выступает неформальное признание объектом власти (наемным персоналом организации в целом и ее структурных подразделений) официальных прав руководителя как лидера. Неформальное признания власти руководителя со стороны подчиненных оказывает существенное влияние на их отношение к работе и качество выполнения своих служебных обязанностей, и поэтому оно имеет большое значение для успешной деятельности организации. Организации, подразделения, возглавляемые руководителями, не пользующимися достаточно высоким авторитетом у персонала, едва ли могут считаться устойчивыми, способными к решению сложных задач, достижению целей стратегического характера.

Важнейшей составляющей власти являются средства, используемые для установления и поддержание власти. Эти средства по своей природе могут быть административными, экономическими и социально-психологическими. Их применение должно быть сбалансированным, учитывать всю совокупность условий принятия управленческих решений. В современной литературе по организационному поведению выделяют пять основных типов власти (см. таблицу).

Все рассмотренные источники и типы власти имеют место в современных организациях. Однако имеют место существенные различия, связанные с пропорциями соотношений разных источников власти, обусловленные конкретными особенностями сферы деятельности, продукции, социальной среды, кадровой политики, личного состава персонала и менеджмента и др. факторов.

3. Стили и методы руководства

Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль руководства характеризуется объемом полномочий, которые руководитель делегирует своим подчиненным используемым им типом власти и тем, на что в первую очередь сориентирован руководитель (на выполнение производственной задачи или на активизацию человеческого фактора.

Стиль и методы руководства.

Стиль - удобный, привычный, характерный для конкретного человека способ руководства. Метод - рациональный, осознанный, адекватный для целей организации, способ руководства.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1.Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

2.Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а)отношения между руководителем и коллективом;

б)структура задачи;

в)должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. стиль руководство власть авторитет

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

3.1 Объективные и субъективные факторы, определяющие выбор стиля руководства

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

1.Специфика основной деятельности организации (производственная, учебная и т.д.);

2.Специфика решаемой задачи (простые или сложные; новые или рутинные; очередные или срочные и т.д.);

3.Условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, екстримальные и т.д.);

4.Характер трудовой деятельности (индивидуальная, групповая и т.д.);

5.Стиль руководства вышестоящих руководителей;

6.Ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;

7.Овладение стиля руководства с ожиданиями подчиненных.

Субъективные факторы:

1.Индивидуальные особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и т.д.);

2.Наличие авторитета у руководителя;

3.Уровень общей и управленческой культуры (в частности основ теории управления);

4.Наличие жизненного и управленческого опыта.

Руководителю, стремящемуся работать эффективно, не следует применять один и тот же стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен изучить все стили, методы и типы влияния, наиболее подходящие для конкретной ситуации.

В конечном счете, самым эффективным стилем руководства является стиль "ориентированный на реальность", умение использовать который и определяет уровень профессионализма руководителя.

3.2 Одномерный стиль руководства: авторитарный, демократичный, либеральный. Теория МакГрегора

Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным и полагается в своей деятельности на законные полномочия, власть, основанную на принуждении и власть, основанную на вознаграждении.

Такой руководитель обычно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, поскольку полагает, что именно эти потребности определяют их поведение.

Стандартное мнение авторитарного руководителя о своих работниках, Дуглас МакГрегор назвал теорией "Х".

Согласно теории "Х":

Средний человек обладает враждебной неприязнью к труду и при любой возможности избегает напряженной работы;

У подчиненных нет честолюбия, поэтому они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

Больше всего подчиненные ценят ощущение безопасности;

Чтобы заставить подчиненных трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе такого мнения, авторитарный руководитель, обычно как можно сильнее централизует полномочия, структурирует работы подчиненных, почти не дает им свободы в принятии решений, тщательно контролирует работу и может оказывать на подчиненных психологическое давление.

Авторитарный стиль наиболее эффективен в хорошо структурированных организациях, когда деятельность подчиненных может осуществляться в рамках заданного руководителем алгоритма.

Демократический стиль управления

Представления демократического руководителя о работниках, МакГрегор назвал теорией "Y"

Согласно теории "Y":

1.Труд является таким же естественным процессом, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни человека к труду ошибочны. В зависимости от условий труда, человек может воспринимать работу и как источник удовлетворения и как наказание;

2.Если условия труда благоприятны, то люди не только примут на себя ответственность за реализацию целей организации, но и будут стремиться брать на себя дополнительные обязательства;

3.Если люди приобщены к целям организации, они будут использовать в своей деятельности самоуправление и самоконтроль;

4.Способность к творческому решению проблем встречается у многих людей, а интеллектуальный потенциал среднего работника используется далеко не полностью.

Исходя и этих представлений, демократичный руководитель децентрализует полномочия, привлекает работников к участию в управлении и представляет им широкую свободу в выполнении задания.

Вместо жестокого контроля в процессе работы, демократичный руководитель обычно ждет когда работа будет выполнена до конца и только после этого производит свою оценку.

Демократичный стиль руководства наиболее эффективен в слабоструктурированных ситуациях и ориентирован на развитие межличностных отношений и решение творческих задач.

Либеральный стиль руководства

Этот стиль характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными и предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме.

Либеральный стиль не дает конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания. Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения.

Коммуникации в коллективе носят преимущественно горизонтальный характер.

Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых продуктивных направлений коллективной деятельности.

В чистом виде рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них.

Влияние структурированности ситуации на эффективность стилей руководства.

На формирование стиля руководства сказываются также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации.

3.3 Многомерный стиль руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль, как правило, не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот -- все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания -- далеко не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремится к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности лучше, как считают авторы, использовать «инструментальный» стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремится по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

A)Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б)Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B)Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г)Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д)Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· четкость и структурированность проблемы;

· степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме.

Размещено на Allbest.ru