Разработки и проектирования бизнес–стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования роccийской федераций

Федеральное агентство по образованию

Санкт-петербургский государственный университет сервиса и экономики

Контрольная работа

По дисциплине "Стратегический менеджмент”

Тема: Разработки и проектирования бизнес-стратегии.

Лазишвили Татия Автандиловна

Санкт-Петербург 2013

Содержание

Введение

1. Глава1.Теоритеческие и правовые основы проектирования бизнес-стратегии

1.1. Правовая среда бизнеса

1.2 Сущность бизнес стратегии

Глава 2. Анализ и оценка бизнес стратегии в современных условиях хозяйствования

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организаций

2.2 Разработка и выбор стратегии

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию способов разработки и проектирования бизнес-стратегии

3.1 Способы совершенствования проектирования стратегий бизнеса

3.2. Оценка эффективности, предлагаемой бизнес-стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Развитие рыночных отношений в России привели к изменениям структуры процессов управления в промышленности. Отсутствие централизованного распределения средств, ставит перед предприятиями задачу, где найти резервы на их поддержание и развитие. Ответ один: искать эти резервы, а при необходимости привлечь инвесторов. Естественно что, вкладывая средства в какое-либо дело, инвестор хочет быть уверенным, что его деньги не только не пропадут, но и принесут прибыль. Предприятия, желающие привлечь инвесторов или получить кредиты, должны представить материалы, доказывающие эффективность проектируемого производства.

В этой связи повышается роль бизнес-планирования как источника этой информации. К числу основных целей обращения к процедурам бизнес-планирования следует отнести: создание стратегии развития бизнеса, определение тенденций развития предприятия, совершенствование какого-либо продукта, работ или услуг и в конечном итоге технологических и управленческих процессов, моделирование бизнес-процессов.

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

Методика разработки планов стратегии бизнеса - объект данной курсовой работы. Предметом исследования, которой будет бизнес - планирование, цели и стратегии организации, а также методика исследования влияния внешних и внутренних факторов оказывающих воздействие на выбор стратегии достижения поставленных целей в бизнесе.

Целью курсового проекта является изучение процесса бизнес-планирования.

Для выполнения поставленной цели нужно решить ряд следующих задач:

1. Определение внешних и внутренних факторов оказывающих влияние на формирование стратегического планирования.

2. Этапы разработки внутрифирменного плана.

3. Выявление поставленных целей организации при разработки

планов.

Структура курсовой работы представляет собой три главы. В первой рассматриваются теоретические аспекты разработки стратегических планов. Описываются функции стратегического и бизнес - планирования. Далее во второй главе указаны методы и способы анализа ситуации, на которую оказывают влияние внешние и внутренние факторы. В третьей заключительной главе кратко рассматривается деятельность торгового предприятия предложим пути его совершенствования и дальнейшего развития с научно-обоснованной точки зрения.

Глава 1. Теоретические и правовые основы проектирования бизнес-стратегии

1.1 Правовая среда бизнеса

Переход к рыночным отношениям потребовал создания новой правовой базы, соответствующей этим отношениям, и правового институционального механизма, обеспечивающего их развитие. Развитие нормативной правовой среды предпринимательской деятельности представляет собой часть проводимой в Российской Федерации правовой реформы.

Основу правовой среды бизнеса в России составляют Конституция РФ, кодексы, федеральные законы, Указы Президента Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, акты министерств и ведомств (постановления, распоряжения, инструктивные письма, инструкции, приказы, разъяснения, указания и т. п.), акты субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления. Основные акты гражданского права представляют основу для развития специальной нормативной базы, способствующей в сочетании с формированием новых правовых институтов становлению и развитию рыночных отношений.

Действующая в настоящее время Конституция Российской Федерации, принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 г., закрепляет фундаментальные основы социально-экономического устройства общества. В ней признается существование многообразия форм собственности (государственной, муниципальной, частной, иных форм), их равная защита со стороны государства. Нормальное существование разнообразных форм собственности предполагает свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержку конкуренции, свободу экономической деятельности.

Конституция РФ закрепляет и гарантирует гражданские права и свободы, в том числе право на частную собственность, имущество, свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной, не запрещенной законом экономической деятельности. Российская Федерация в соответствии с Конституцией имеет единую денежную и кредитную системы, единый государственный бюджет и единую систему налогов.

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) регулирует правовое положение участников гражданского оборота, отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, основания возникновения права собственности и других вещных прав, договорные и иные обязательства, имущественные и неимущественные отношения, основанные на равенстве, автономии воли и имущественной самостоятельности их участников.

Часть первая Гражданского кодекса (введена в действие с 1 января 1995 г.) определяет основания возникновения гражданских прав и обязанностей, способы их осуществления и защиты. Здесь даются определения понятий физического и юридического лица, предпринимательской деятельности, индивидуального предпринимателя, предприятия, его организационно-правовой формы, правоспособности и дееспособности, общие положения об обязательстве и договоре.

Впервые на уровне кодекса урегулированы договорные отношения, не существовавшие в прошлом, но получившие развитие в условиях рыночных отношений, например, продажа и аренда предприятий, финансовая аренда (лизинг), финансирование под уступку денежного требования (факторинг), коммерческая концессия (франчайзинг), доверительное управление имуществом, агентские отношения, постоянная и пожизненная рента.

Развитие экономических отношений в обществе потребовало выделения в самостоятельный предмет законодательного регулирования транспортной экспедиции, договорных отношений по выполнению научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, возмездного оказания услуг, договоров банковского счета и банковского вклада, кредитного договора, деятельности в чужом интересе без поручения. Определенных изменений и большей детализации в кодексе в соответствии с потребностями реального экономического оборота потребовали традиционные правила и нормы о купле-продаже, аренде, подряде, перевозке, комиссии, поручении, займе, хранении.

Гражданский кодекс определяет основания возникновения и особенности организации предприятий, их основные организационно-правовые формы: хозяйственные товарищества (полное товарищество, товарищество на вере, а также простое и негласное товарищество), хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью, акционерное общество), производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Порядок создания и деятельности предприятий отдельных организационно-правовых форм регулируется дополнительно особыми федеральными законами. Федеральный закон

«Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. определяет порядок создания и правовое положение акционерных обществ, права и обязанности акционеров. Правовое положение производственных кооперативов определяется федеральным законом «О производственных кооперативах» от 6 мая 1996 г. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. регулирует порядок создания и правовое положение общества, права и обязанности его участников.

Гражданский кодекс определяет особенности реорганизации и ликвидации предприятий, порядок добровольной ликвидации и ликвидации в случае объявления предприятия (юридического лица) банкротом. Более подробно механизм процедуры банкротства регулируется федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г. (вступил в силу с 1 марта 1998 г., ранее действовавший закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» был принят 19 ноября 1992 г.).

Закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22 марта 1991 г. (с последующими изменениями и дополнениями) определяет организационные и правовые основы предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности (злоупотребление доминирующим, т.е. исключительным, положением на рынке, соглашения или согласованные действия, ограничивающие конкуренцию и т. п.) и недобросовестной конкуренции (распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить ущерб другому хозяйствующему субъекту, получение, использование или разглашение конфиденциальной информации, самовольное использование или копирование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, введение в заблуждение потребителей относительно характера, способа изготовления, потребительских свойств и качеств товара, некорректная реклама и т. п.). Определяя задачи, функции и полномочия Государственного комитета по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур, закон в определенной степени обеспечивает условия для создания и эффективного функционирования рыночных механизмов.

Федеральный закон «О рекламе» от 18 июля 1995 г., Указ Президента РФ «О защите потребителей от недобросовестной рекламы» от 10 июня 1994 г., регулируют общие отношения в сфере рекламной деятельности, определяют особенности различных видов рекламы и специфику рекламы отдельных товаров. Например, не допускается ненадлежащая реклама, в том числе недостоверная, заведомо ложная реклама (содержащая информацию, не соответствующую действительности, вводящая потребителей в заблуждение), недобросовестная и неэтичная реклама (нарушающая общепринятые нормы гуманности и морали, порочащая или унижающая честь и достоинство людей, деловую репутацию конкурентов).

Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 г. в редакции Федерального закона от 9 января 1996 г. регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья потребителей, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.

Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. определяет общие положения в области государственной поддержки и развития малого бизнеса, устанавливает формы и методы государственного стимулирования и регулирования деятельности субъектов малого предпринимательства (создание льготных условий использования государственных финансовых, материально-технических и информационных ресурсов, научно-технических разработок и технологий; установление упрощенного порядка регистрации, лицензирования деятельности, сертификации продукции, предоставления государственной статистической и бухгалтерской отчетности; формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства, организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для малых предприятий; поддержка внешнеэкономической деятельности субъектов малого предпринимательства).

Социальные (трудовые) отношения регулируются Кодексом законов о труде Российской Федерации (КЗОТ), принятым еще в 1971 г. (с внесенными изменениями), законами РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19 апреля 1991 г., «О коллективных договорах и соглашениях» от 11 марта 1992 г., а также Основами законодательства Российской Федерации об охране труда, федеральными законами «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» от 24 ноября 1995 г., «О государственных пособиях гражданам, имеющим детей», от 19 мая 1995 г., «О ветеранах» от 12 января 1995 г., «О прожиточном минимуме» от 24 октября 1997 г. и т. д.

Эффективное функционирование рыночных отношений предполагает наличие у предпринимателей, потенциальных инвесторов и акционеров достаточной информации о различных хозяйствующих субъектах, определенной «прозрачности» рынка. В определенной степени этому способствует создание института независимого аудита в Российской Федерации.

Фискальные отношения, т.е. властные отношения по установлению, введению и взиманию налогов и сборов, а также отношения, возникающие в процессе осуществления налогового контроля и привлечения к ответственности за совершение налоговых правонарушений, регулируются в Российской Федерации Налоговым кодексом (часть первая принята Государственной Думой 16 июля 1998 г., должна быть введена в действие 1 января 1999 г.) и соответствующими федеральными законами о налогах и сборах. Законодательство субъектов Российской Федерации о налогах и сборах состоит из законов и иных нормативных актов, принятых соответствующими законодательными (представительными) органами власти. Местные налоги и сборы устанавливаются нормативными правовыми актами, принятыми представительными органами местного самоуправления в пределах, установленных Налоговым кодексом.

Налоговый кодекс устанавливает систему налогов, взимаемых в федеральный бюджет, а также общие принципы налогообложения и сборов в Российской Федерации, в том числе виды налогов и сборов, основания возникновения, изменения и прекращения обязанностей по уплате налогов и сборов, порядок их исполнения, права и обязанности налогоплательщиков и налоговых органов, устанавливает формы и методы налогового контроля, ответственность за совершение налоговых правонарушений.

1.2 Сущность бизнес-стратегии

Стратегическое планирование - инструмент, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает в себя распространение

ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).

Адаптация к внешней среде. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных

производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического

развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Роль руководителя высшего звена - это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.

Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна.

В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего.

Стратегия бизнеса представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать

определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и

организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее,

формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

Выбор миссии, формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Глава 2. Анализ и оценка бизнес-стратегии в современных условиях хозяйствования

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности:

. с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

. с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

. с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения

основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер -внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с

фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Изучение внешней среды, идёт по 3 параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

Стратегический анализ положения фирмы необходимо начинать, прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее - смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы производящие товары- заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от

степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако

более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием СТЭП; она

позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы.

Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится

организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни

занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.2 Разработка и выбор стратегии

бизнес стратегия проектирование право

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес стратегии состоит из:

-определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса;

-действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

Формулировка бизнес стратегии обеспечивает вас ключевыми исходными данными для формулировки стратегии в области технологии. Этот раздел рекомендаций кратко описывает, как сформулировать бизнес-стратегию и состоит из четырех частей:

-анализ "Продукт - Рынок" (товарооборот, годовой темп роста, вклад в прибыль, рыночная доля);

-анализ тенденций (рынок, конкуренты, распространение, поставщики, технологии, регулирование);

-идентификация конкурентных преимуществ (конкурентные факторы: соответствие качкству, ассортимент, характеристика продукта, послепродажное обслуживание, вопросы экологической безопасности, затраты, обслуживание, скорость развития нового продукта и его представление) ;

-стратегические приоритеты и действия (текущие значимые производственные направления и рынки, новые производственные направления и рынки.

Очевидно, что вышеупомянутые приоритеты и действия, могут оказаться, невыполнимыми. Возможно возникнет необходимость пересмотра, поскольку некоторая рыночная стратегия может быть неподходящей или слишком дорогостоящей. Когда подходящая стратегия будет определена, критические конкурентные факторы, и связанные с ними действия станут отправной точкой для создания любой функциональной стратегии предприятия

Этот аналитический подход должен применяться на всех направлениях деятельности предприятия.

Каждое направление деятельности определяется как отдельный продукт или услуга, продаваемая постоянной группе клиентов, которые сталкиваются с определенными конкурентами, предлагающими сходные продукты или услуги. Все проведённые ранее виды анализа, исследования внешней среды с целью определения привлекательности отрасли, а также внутреннее сканирование для выявления конкурентных преимуществ должны привести к научной формулировке стратегии бизнеса.

Стратегия бизнеса может быть определена как хорошо скоординированный набор действий , нацеленных на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Данный набор действий должен реагировать на возможные изменения в миссии бизнеса, правильно распределять возможности и угрозы, обнаруженные при исследованиях внешней среды , концентрировать силы , а также нейтрализовать слабые места, нераскрытые при внутренних исследованиях среды.

Бизнес программы подразделяются на два уровня специфичности :

1)стратегические, охватывающие многогодовые перспективы, что является типичнымдля отражения долгосрочных стратегических целей;

2) тактические, носящие 6 -8 месячный характер, которые отражают

поддержку, необходимую для реализации стратегических целей.

Все эти программы , как стратегические так и тактические часто включают функциональные обязательства, трансформирующие стратегию бизнеса в артикуляцию правильно интегрированной многофункциональной деятельности. Кроме того, конечная форма стратегии бизнеса переходит в бюджет, документ огромной важности, так как содержит в себе окончательные рекомендации к действию и утверждён всеми ключевыми участниками.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

Формирование общей стратегии организации;

Формирование конкурентной стратегии;

Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы.

2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих фирм путем аквизации (приобретения

контрольного пакета акций);

- слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

- совместное предприятие - объединение организаций разных стран для

реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения -применяется в тех случаях, когда выживание

организации находится под угрозой.

Конкурентная стратегия - организации нацелена на достижение

конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая

превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

- видение, миссию и общие цели;

- стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

- политику действий фирмы.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию способов разработки и проектирования бизнес-стратегии

3.1 Способы совершенствования проектирования стратегий бизнеса

Одна из главных ошибок, способных полностью сорвать проект по разработке стратегии, -- несоответствие полученных результатов видению собственника. Это очень коварная ловушка. Как правило, владелец компании формулирует свое видение перспектив, свои приоритеты и интересы в самом начале проекта. От этого момента до формулирования стратегических альтернатив и выбора стратегии проходит несколько месяцев. Все это время разработчики стратегии преодолевают вал входящей информации: результаты исследований рынков, интервью, аналитика, встречи рабочих групп и т. п. В такой ситуации первоначальные установки собственника могут быть искажены или размыты до неузнаваемости. Более того, владелец компании под давлением ваших аргументов может даже какое-то время соглашаться с идеями, идущими в разрез с его видением. Но, когда стратегические альтернативы будут уже сформированы, вы можете услышать: «Это не моя стратегия». Значит, заложенные идеи и подходы были вами продавлены, вам не удалось убедить заказчика стратегического процесса в своей правоте, а наиболее важные моменты были упущены. Так, например, для сравнительно небольшой региональной компании долго прорабатываются различные стратегические варианты, связанные с выходом на рынок фаст-фуда. Но в ходе этой работы почему-то забывается первоначальная установка, что главное для компании -- это прибыль. А желаемый уровень прибыли региональный рынок быстрого питания обеспечить не может. В результате собственник отправляет стратегию в корзину и организует производство ЖКИ-телевизоров, воспользовавшись географической близостью поставщиков компонентов. В другом случае собственники компании (два человека) внимательно ознакомились со

стратегией и вынесли следующий вердикт: «Да, цели достигаются, да, реализуемо... Но неинтересно! Поэтому делать так мы не будем».

Как избежать этой ошибки? Рецепт здесь только один: старайтесь максимально вовлекать заказчика проекта в разработку стратегии. Получившийся результат должен быть и его результатом. Спланируйте проект так, чтобы в нем было несколько «промежуточных финишей», это позволит вам организовать регулярные встречи. Они могут быть очень короткими, 10-15 минут, но это позволит вам избежать описанных проблем, а также создаст атмосферу сотрудничества, работы вместе против проблемы, что может очень пригодиться на финальной презентации и в ходе проведения стратегической сессии.

Недооценка рисков -- очень часто встречающаяся проблема. Привлекательность некоторых стратегических альтернатив бывает такова, что связанные с их реализацией риски игнорируются. В результате компания может оказаться в ситуации, когда, несмотря на все потраченные усилия, у нее просто нет стратегии, потому что сработал один из недоучтенных факторов, и все, что было сделано, можно отправить в корзину и вернуться к началу процесса. Меры по снижению стратегических рисков, о которых можно говорить, не вникая в специфику бизнеса, я уже описывал и поэтому не стану здесь на них подробно останавливаться. Главное -- не пойти на поводу у собственных эмоций, не погнаться за красивым, но малореалистичным вариантом. Разработка стратегии -- процесс, обязательно требующий здорового консерватизма.

Еще одна из проблем -- боязнь первого шага, неготовность его сделать. Стратегия разработана в общих чертах, но нужно начать ее реализовывать. А как это сделать --непонятно. В таком состоянии компания может зависнуть очень надолго. Более того, чем дольше длится это ожидание, тем выше сопротивление персонала, который перестает верить в то, что запланированные изменения действительно будут реализованы. Причин такой неготовности действовать может быть много, приведем некоторые из них.

Никто из топ-менеджеров не готов взять на себя управление реализацией стратегии. Это большая ответственность, большой риск. Не справившись с задачей, можно потерять то положение, которое имеешь в компании. Оказавшись в ситуации выбора, топ-менеджмент зачастую делает выбор в пользу хорошо знакомой привычной работы. Лучше синица в руках, чем журавль в небе. Главную роль в преодолении этой проблемы должен играть собственник компании, подход здесь оказывается довольно простым и жестким: менеджмент лишается возможностей сохранить текущий статус-кво, вырывается из привычной среды. В ход идут горизонтальные ротации, проектные методы и т. п. В результате менеджеры оказываются перед выбором: развивайся или уходи. Практика показывает, что подавляющее большинство предпочитают развиваться.

Формальное отношение к стратегии компании. Ее воспринимают как необходимый аксессуар, но не как рабочий инструмент. Поэтому планы реализации стратегии даже не составляются.

Внутреннее несогласие со стратегией компании, непонимание целей и результатов. Лучшим инструментом для того, чтобы справиться с этой проблемой, служит стратегическая сессия. Если же решение уже принято, необходимо, чтобы разработчики стратегии максимально подробно донесли его до исполнителей, выслушали и учли все идеи, рацпредложения и т. п. Это не пустая формальность, а действенный инструмент, заставляющий стратегию работать.

Неготовность компании к принятию стратегических решений -- еще одна очень серьезная и часто встречающаяся проблема. Стратегию такой компании распознать довольно просто. Как правило, это просто перечень оптимизационных мероприятий, не связанных общей целью либо привязанных к общей цели чисто формально. Такая стратегия не содержит никаких решений, не выделяет четких направлений развития компании, а просто описывает с небольшими изменениями ее текущую деятельность. При обсуждении стратегических альтернатив руководители такой компании, как правило, стараются выработать «обще-примиряющий» вариант, включающий в себя понемногу от каждого из предложенных. В результате действительно серьезного стратегического выбора компания не предпринимает, все остается как есть, а значит, проект разработки стратегии терпит неудачу.

Но у такого подхода есть и оборотная сторона. Нельзя забывать, что даже самые лучшие стратеги не владеют всеми нюансами бизнеса так, как собственники и топ-менеджеры компании. И, возможно, сваливание всех вариантов в кучу и неготовность принять стратегическое решение просто означают, что руководители бизнеса видят дальше, чем стратегическая дирекция или приглашенные консультанты. Главное искусство здесь -- суметь правильно понять ситуацию, способствовать принятию решения, когда это действительно необходимо, и уметь понять аргументы собственника/руководства компании, когда речь идет об объединении альтернатив.

Разработка стратегии -- очень сложный процесс, требующий максимальной концентрации сил и внимания, не оставляющий времени ни на какие другие занятия. И в этом кроется еще одна проблема разработки стратегии. Нет, речь идет не о риске переутомления у разработчиков. Но, работая над сложными и захватывающими задачами, очень легко «потерять контакт», перестать отслеживать, насколько разрабатываемая стратегия соответствует интересам компании. В итоге результат может быть очень хорош с теоретической точки зрения, но это будет «чужая» стратегия, не привязанная к конкретным реалиям внутри компании, игнорирующая специфику корпоративной культуры, непонятная конкретным исполнителям. Все это значит, что получившаяся стратегия будет просто-напросто нереализуемой, а следовательно, вложенные в ее разработку время и деньги были потрачены зря.

3.2 Оценка эффективности, предлагаемой бизнес-стратегии

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

* стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания

(Resource Driving Strategy);

* стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания

(Condition Driving Strategy);

* стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Стратегическое мышление может быть ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня.

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их.

Еще один важный момент заключается в том, что часто неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а при ее

внедрении. Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становятся поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к

разработке стратегии является «стратегия, движимая амбициями», предложенная. Стратегия основана на объединении аналитических методов с использованием процессов и инструментов, позволяющих обеспечить креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Такой подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

. создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и тподкрепленного амбиционными целями;

. учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;

. непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

. внутренних компетенций;

. внешних компетенций;

. динамических способностей.

Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий.

Заключение

В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе,

методика анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии.

Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой должен содержаться определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации.

При разработке бизнес-стратегии компании делают следующие последовательные шаги:

- выделение отрасли промышленности, стратегической зоны хозяйствования, закрепление за ними;

- анализ и оценка факторов, определяющих стратегию бизнеса (бизнес-диагностика);

- выбор и разработка стратегии;

- реализация стратегии.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План стратегии работы и развития предприятия придает ему определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика. - 2009.

2. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. - М.: ИНФРА-М. - 2010.

3. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. - М.: КНОРУС. - 2005.

4. Баринов В.А. Бизнес-планирование. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2010.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики. - 2008.

6. Деловое планирование (Методы, организация, современная практика): Учебное пособие/Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика. - 2007.

7. Кац И. Система внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. - 2006.

8. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело. - 2006.

9. Поляков О.В, Бизнес-планирование. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - 2009.

10. Савчук СВ. Анализ основных методов слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5.

11. Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС. - 2008.

12. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ. - 2009.

13. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. О.И. Волкова. 3-е изд. - М.: ИНФРА-М. -

Размещено на Allbest.ru