Интеграция обновления и непрерывного улучшения бизнес-процесса

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Принципы обновления

Этапы обновления процесса

Методы и инструменты обновления процесса

Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса

Заключение

Список литературы



Введение

Переход к рыночной экономике требует от организации хозяйствующего субъекта повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию - от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. В данном курсовом проекте я попытаюсь максимально рассказать про обновления бизнес процессов.



Принципы обновления

В данной главе мне хотелось бы рассказать какие бывают правила обновления бизнес процессов. Обновление бизнес-процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением семи новых правил ведения дел, предложенных Майклом Хаммером и затрагивающих такие аспекты, как: кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться, как эффективнее проводить сбор и объединение информации и т. д. 3.

Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. Несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединять в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата. При организации работы с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных стимулирующих мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производительности и к лучшей реакции потребителей. Кроме того, соблюдая это правило, компания обеспечивает наиболее целесообразный способ контакта с клиентами.

Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Иными словами, работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет смещать и уничтожать традиционные внутри- и меж организационные препятствия. Так, например, можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не покидая рабочего места; потребители смогут самостоятельно выполнять несложный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами деталей. Изменив структуру работы по такому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации, должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает вероятность ошибки, поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения процесса с внешней средой. В качестве примера можно привести традиционный отдел, занимающийся счетами кредиторов, в котором сверяются заказы на покупку, квитанции и счет-фактуры поставщиков. Если исключить счет-фактуры, обрабатывая заказы и получая информацию электронным способом, то значительная часть работы, которой занимаются работники отдела по проверке счетов кредиторов, становится ненужной.

Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании. Так, например, централизованные базы данных и телекоммуникационные сети теперь позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с отдельными хозяйственными единицами или даже с отдельными специалистами, работающими, например, на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего предприятия и увеличивает их гибкость и способность быстро реагировать на изменение запросов клиентов.

Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты. Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности должны быть взаимосвязаны на постоянной основе и координироваться на протяжении всего процесса.

Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совершенную организацию процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.

Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании только один раз непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать ввода 844 ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации. Перечисленные выше принципы обновления бизнес-процесса основаны на общей платформе новаторского использования информационных технологий.

В следующей главе, я бы хотел представить какие бывают этапы обновления процессов и поподробнее познакомить с ними.

Этапы обновления процесса

Итак, для обновления процесса необходим новаторский подход. Для их реализации очень важное значение имеет дисциплина. Ниже вашему вниманию представлен состоящий из шести этапов план обновления процесса.

Этап 1. Изложение доводов акции.

Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

Этап 3. Оценка возможностей обновления.

Этап 4. Анализ существующего процесса.

Этап 5. Разработка проекта нового процесса.

Этап 6. Внедрение обновленного процесса

Изложение доводов акции

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения виденья (Vision Statement). Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей. Такие основные цели нередко используются для определения уровня процесса и постоянного "подстегивания" текущих действий. Классическим примером может служить изложение виденья компании Federal Express, представленное ею еще на заре ее деятельности: "Мы доставим посылку к завтрашнему утру, к 10: 30". Такая формулировка содержит поддающиеся измерению операционные цели, которые конкретно определяют суть данного вида деятельности. За распространение этой важнейшей информации несет ответственность руководитель компании, который сначала сообщает ее управленческому персоналу высшего звена, а затем остальным работникам. В этом заключается первый этап действий, который должен продолжаться непрерывно на протяжении всего проекта обновления. Управленческий персонал высшего звена создает специальный комитет, в который входит директор предприятия, обычно руководящий изменениями процесса, назначает основные цели, распределяет ресурсы и ускоряет процесс. За перепроектирование и внедрение, как правило, отвечает специальная меж функциональная группа оценки процесса.

Выявление процесса, подлежащего обновлению

На данном этапе следует рассмотреть все основные процессы организации, хотя необязательно их обновлять все одновременно. Для выявления и идентификации конкретных процессов, подлежащих первоочередному обновлению, нужно ответить на следующие вопросы.

1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?

2. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить?

4. Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления?

5. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны и верные идее обновления владельцев процесса и их спонсоры?

6. Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Ответы на эти вопросы можно давать с учетом потребности компании в модернизации. Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках конкретного проекта обновления размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что в любой организации все процессы тесно взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

Любое обновление процесса становится возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарно-организационным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Фирмам следует развивать способность давать оценку имеющимся и новейшим информационным технологиям и намечать способы творческого применения этих технологий для перепроектирования уже существующих процессов.

Каждая компания ожидает, что новая система принесет выгоду в четырех областях:

Качество-- новая система должна:

1. сократить количество ошибок вследствие недостатка информации;

2. немедленно выявлять излишние сложности в процессе обработки документов;

3. способствовать обучению персонала, в результате чего люди избегают многих ошибок;

4. устранить повторный ввод одних и тех же данных во многие системы;

5. автоматически отслеживать и отчитываться о показателях качества работы системы;

6. создать новые правила работы и выявления ошибок;

7. понизить риск, связанный с пропуском этапов или правильной интерпретацией данных.

Обслуживание -- новая система должна:

1. легко приспосабливаться к изменяющимся потребностям клиентов;

2. очень быстро предоставлять отчеты о финансовом состоянии того или иного клиента;

3. обеспечить возможность управленческому персоналу создавать более своевременные, точные и конкретные отчеты;

4. способствовать коллективной работе и тесному взаимодействию с клиентами;

5. обеспечивать электронные ответы на вопросы клиентов без каких-либо задержек;

6. архивировать все документы и сопровождающие их примечания в электронных папках и файлах;

7. автоматически подключать к сети все сервисные справки и запросы.

Скорость -- новая система должна:

1. исключить задержки вследствие отсутствия напоминающих сообщений или недостатка рекомендаций;

2. сократить рабочие циклы за счет параллельной обработки;

3. способствовать более простому и быстрому перераспределению персонала во избежание задержки в обслуживании;

4. поддерживать плавное течение повседневного хода работ, сократив необходимость в длительных собраниях;

5. внедрить проверку требований к обработке;

6. устранить задержки из-за ручного копирования документов, подключения к сети и 850 получения файлов.

Контроль-- новая система должна:

1. помочь внедрить стандартные процедуры;

2. обеспечить точную информацию в рабочих файлах и постоянное обновление ее через общую базу данных трудового процесса;

3. улучшить отчетность, точно определив, какой служащий за какой этап отвечает;

4. автоматически выдавать оперативные статистические данные для управленческого персонала;

5. автоматически выдавать напоминающие сообщения и результаты проверки системы;

6. электронным способом проводить пробные аудиты и удостоверять их результаты подписями и печатями;

7. благодаря защите предотвратить несанкционированное или нежелательное проникновение в систему.

Кроме того, необходимо также оценить существующую организационную культуру компании в свете внедрения изменений, неизбежных в связи с обновлением бизнес-процесса. Сформировавшаяся современная культура, ориентированная на участие служащих в трудовом процессе и на клиента, ставшая итогом революции качества 80-х, обеспечивает очень подходящую среду для дальнейших перемен. Однако вследствие огромной важности и сложности изменений, необходимых в ходе перепроектирования, ими надо постоянно и тщательно управлять. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии и компенсации, карьерный рост служащих, повышение разнообразия работы и повышение квалификации персонала. Правильное планирование этих факторов будет иметь огромное влияние на результаты внедрения обновленного процесса.

Анализ существующего процесса

Для того чтобы понять проблемы существующего процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо провести его подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы оценки процесса, такие как структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функции качества. Поскольку цель в данном случае 851 заключается не в корректировке старого, а в создании нового, радикально модернизированного процесса, подробное изучение трудовых движений и затрат времени необязательно. Необходимо провести анализ существующего процесса с тем, чтобы определить, какие операции наиболее важны для его удачного обновления. Вначале целесообразно ввести в наше обсуждение ряд терминов, позволяющих обозначить отдельные положения, облегчающие такой анализ. Все работы можно подразделить на следующих три типа.

* Работы, добавляющие стоимость (Value-Adding Work), т. е. работы, которые потребитель готов оплачивать.

* Работы, не добавляющие стоимости (Non-Value-Adding Work), т. е. работы, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость.

* Безвозвратные потери рабочего времени(Waste), т. е. работы, которые не добавляют стоимости и не способствует этому.

Определить, что представляет собой работа, добавляющая стоимость, несложно. Такая работа целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Когда потребитель делает тот или иной заказ, операции, добавляющие стоимость, включают распределение товарно-материальных запасов, подбор нужной продукции, ее упаковку, планирование маршрута доставки и отгрузку. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать. Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых скорее всего не будет замечено потребителем. В качестве примера работы такого типа можно назвать создание отчетов, которые никто не будет читать, выполнение работы с ошибками, в результате чего ее придется переделывать, проведение ненужных проверок и т. д. Такие операции необходимо выявлять и удалять из процесса.

Таблица 2.1 Вклад информационных технологий в обновление процесса

Вклад	Последствия
Автоматизация	Исключение из процесса человеческого труда
Информационный	Сбор информации о процессе для лучшего его понимания
Изменение	Изменение очередности этапов процесса и обеспечение их
Контрольный	Постоянное отслеживание состояния и объектов процесса
Аналитический	Совершенствование методов анализа информации и процедур принятия решений
Географический	Координирование процессов, осуществляемых на больших
Интеграционный	Координирование различных заданий и процессов
Интеллектуальный	Сбор и распределение интеллектуальных активов
Объединяющий	Устранение промежутков и прерываний в процессе

Работа, не добавляющая стоимости, -- это то, что объединяет в единые стандартные процессы операции, добавляющие стоимость. К работам такого типа относятся главным образом операции административного характера: составление отчетов, проведение проверок, контроль, пересмотр и координация деятельности. Эти операция необходимы для нормального функционирования процесса, но они также являются источником ошибок, задержек, недостаточной гибкости и надежности процесса.

Разработка проекта нового процесса

Перепроектирование процесса (Process Redesign) начинается с чистого листа бумаги. Творческая суть любого нововведения лишает эту процедуру рутинного и строго заданного характера. Специалисты, занимающиеся изменением проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый проект. Кроме того, им необходимо осуществить все элементы обновления, которые удалось выявить.

При обновлении процесса прежде всего удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Операции такого типа часто можно изъять непосредственно в ходе обновления. Затем объектом внимания становится устранение операций, не добавляющих стоимости. В одной из работ Хаммера говорится, что, согласно выполненным исследованиям, нередки ситуации, когда обнаруживается, что только 10% операций в процессе добавляют стоимость! В следующем разделе этой главы обсуждается ряд важных методов и инструментов, используемых на фазе перепроектирования процесса в ходе его обновления.

Последствия перепроектирования процессов с целью сокращения количества операций, не добавляющих стоимости, бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем и повышается сложность должностных обязанностей. Чтобы понять причину этого, обратим внимание, что, если работа разбита на простые и небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть множество не добавляющих стоимости операций, а также большой штат служащих для объединения этих заданий воедино: всевозможные анализы, аудиты, проводимые управленческим персоналом, проверки, утверждения, перемещения и т. д. Чтобы избежать такого количества объединяющих операций, следует начать с разделения процесса на большие фрагменты, или, иными словами, на большие задания.

Типичным примером является опыт корпорации GTE (см. врезку выше) по обновлению своей системы реагирования на отключение подачи электроэнергии ее потребителям. В этой компании реакция на сообщение клиента об отключении состоит из трех добавляющих стоимость операций:

* получение информации от клиента;

* проверка оборудования и своих линий;

* направление при необходимости ремонтного рабочего к клиенту.

Раньше эти три задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь одним человеком, специально прикрепленным к каждому клиенту. Очевидно, если работают трое, необходимо координировать их действия, организовывать и поддерживать контакт между ними и проверять результаты. Потребность во всех этих операциях отпадает, если работа выполняется одним специалистом. Описанию того, как наилучшим образом организовывать и выполнять добавляющие стоимость операции, посвящена большая часть этой книги, поэтому в этом разделе мы не будем обсуждать эти специфические операции. После того как из процесса удаляются операции, связанные с безвозвратными потерями рабочего времени, и операции, не добавляющие стоимости, перед инженерами стоит сложная задача -- определение наилучших методов выполнения видоизмененной работы. Эта задача связана с выбором подходящей технологии и требует специальной дополнительной подготовки рабочего к его новым обязанностям.



Внедрение обновленного процесса

Эффективное руководство является непременным условием не только успешного внедрения процесса, но и для всего его обновления. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное и постоянное участие управленческого персонала высшего звена и руководящего комитета. За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут 853 ответственность инженерные группы соответствующего процесса. Однако для успеха чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь линейных руководителей (низшего звена), поскольку в результате внедрения нового процесса изменяется степень их ответственности, связанная с их ожидаемым участием в реализации намеченных усовершенствований. Существенным моментом является также повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых производственных условиях. Проект обновления процесса формирует основу для экспериментальной программы, за которой следует по фазная реализация проекта. После реализации нового проекта обычно проводится оценка достигнутых результатов по основным целям, намеченным в начале процесса обновления.

В данной главе я попытался максимально подробно рассмотреть этапы обновления процессов, в следующей главе я бы хотел представить вашему вниманию методы и инструменты обновления процесса.

Методы и инструменты обновления процесса

бизнес процесс обновление

Индуктивное мышление используется при поиске явных или скрытых проблем и потенциально правильных их решений. Этот подход необходим при творческом применении информационных технологий для обновления процесса. Так, например, использование телеконференций не сможет привести к полному отказу от командировок, но способно обеспечить коллективную работу значительно большего количества людей.

Составление блок-схем. Хотя блок-схемы упоминались нами выше как инструмент анализа текущего процесса, они также являются фундаментальным инструментом на начальной фазе обновления бизнес-процесса. Возможно, что блок-схема -- это единственный инструмент, который применяется абсолютно на всех этапах обновления. Эти схемы могут быть очень простыми, например, иметь вид блоков и стрелок, нарисованных на длинном свертке бумаги, который затем разворачивается и крепится на стене. (Именно такие блок-схемы использовались консультантами, изучавшими телефонную компанию BellSouth, с тем, чтобы помочь. Ей объединить имеющийся 81 процесс в 13 более объемных “потоков процессов”8). Однако блок - схемы можно создавать и с применением сложнейших специальных пакетов компьютерного программного обеспечения.

Творческое перепроектирование процесса. Применение принципов обновления процесса, описанных в начале этой главы, предполагает творческое перепроектирование процесса. Анализ различных допущений и предположений, лежащих в основе бизнес-процесса, ведет к разработке новых методов. Довольно часто компании добиваются успеха в результате обновления процессов закупки и поставок, что объясняется совместным выполнением задачи достижения долговременного экономического эффекта поставщиком и потребителем. Отказ от правила, согласно которому компания-поставщик рассматривалась как соперник или враждебный бизнес, привел к совместному пользованию операционной информацией для повышения эффективности работы как поставщика, так и покупателя. Отпала также потребность в счет-фактурах как предварительном условии платежа. Фирмы, обновившие свой бизнес-процесс, оплачивают товары по факту их получения, а счет-фактуры уже не нужны.

Эталон процесса обычно рассматривается как инструмент непрерывного улучшения, но его можно также применять и для получения информации о занимаемой компанией позиции на рынке и в конкурентной борьбе. На начальных стадиях реализации программы обновления с помощью эталона можно создать представление о промышленной среде. Благодаря эталону можно подобрать примеры лидеров в использовании новых процессов и способов их внедрения. Показатели эталонного уровня не просто имитируют процессы других компаний. По мнению практических работников, самая большая ценность эталона в обновлении процесса заключается в том, что когда группа специалистов видит примеры творческих решений, реализованных другими компаниями и взятых в качестве основы для определения стандартного уровня, это стимулирует их воображение. Следует, однако, помнить, что бывают ситуации, когда внешних стандартов для сравнения просто не существует.

Моделирование. Для понимания процессов очень полезно использовать такие методы, как дискретно-событийное компьютерное моделирование и анимация. Моделирование применяется для визуализации и оценки перепроектированного процесса. Такое моделирование можно выполнить еще до фазы экспериментального проекта, благодаря чему специалисты, занимающиеся перепроектированием, получают очень удобный инструмент для оценки будущих новых процессов.

Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса

Организации должны иметь такую структуру, чтобы в рамках других непрерывных улучшений процесса в них всегда находилось место для мероприятий по обновлению процессов. Обновление нельзя рассматривать как нечто, сделанное раз и навсегда. Интеграция непрерывного улучшения и перепроектирования процесса позволяет лучше определить цели, методы и результаты различных инициатив, связанных с переменами в компании, что сводит к минимуму неразбериху и путаницу, а иногда и циничное отношение служащих, обычно возникающее, если управленческий персонал решает осуществить сразу несколько мероприятий. Рассмотрим следующих четыре подхода к интеграции непрерывного улучшения и обновления процесса в организациях.

Определение очередности инициатив, связанных с изменениями. Этот подход подразумевает циклическое чередование стадий стабилизации, обновления и непрерывного улучшения. Его недостаток в том, что продолжительность одного такого цикла изменений может превышать пять лет, что зачастую намного дольше большинства жизненных циклов продукции и различных организационных циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной вопросам менеджмента, но на практике он используется реже других циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной вопросам менеджмента, но на практике он используется реже других.

Создание портфеля программ изменения процесса. Этот подход заключается в разработке и группировании всех инициатив, процессов и под процессов в организации по отдельным категориям, выделяемым по характеру необходимых изменений. Критерии отбора инициатив в портфель изменений могут основываться на стратегии компании, уровнях текущих показателей эффективности, возможностях спонсора, доступности инвестиций, а также на необходимой динамике изменений. Многие компании, ставшие лидерами в сфере обновления процесса, пользовались именно такой интеграцией.

Разграничение сфер проектных работ. При данном подходе процессы высшего уровня проектируются специально создаваемыми группами. А детализация рабочих процессов по спецификациям, устанавливаемым группой по обновлению процесса, проектируются служащими, непосредственно занятыми выполнением конкретных рабочих заданий. Такой подход позволяет объединить необходимое участие рабочих, характерное для непрерывного улучшения, и концепцию изменений "сверху вниз", присущую обновлению процесса.

Использование улучшений для инноваций. Данный подход предусматривает объединение методов краткосрочного улучшения с долгосрочным обновлением в одно общее мероприятие по изменению процесса. Такие методы улучшения, например, как функционально-стоимостный анализ, можно использовать для быстрого получения доходов, которые затем можно инвестировать в долговременные мероприятия по обновлению процесса. Инициативы по улучшению процесса иногда также используются как средство "подталкивания" существующего процесса к стадии, на которой становится возможным его радикальное изменение.

Можно одновременно использовать различные подходы к изменению бизнес-процесса, поскольку они дополняют друг друга. Компания должна сама решать, как и в какой момент надо использовать тот или иной подход к своим конкретным процессам. Однако, несомненно, обеспечить интегрированный подход к операционным изменениям очень важно, но намного важнее осуществить эти изменения.



Заключение

В данном курсовом проекте я представил обновление бизнес-процесса как исключительно положительную концепцию, панацеей от всех бед она не является. Как и в случае с любыми другими методами управления, важно то, как вы сумеете применить выбранную процедуру на практике. Дух обновления, по всей вероятности, в скором времени проникнет в большинство организаций. Это обуславливается подлинно революционными достижениями в компьютерных технологиях, которые в настоящее время становятся основой обновления процесса. Операционный менеджмент -- вот сердце обновления. Для осуществления обновления процесса необходимо объединить все операционные концепции. Только в этом случае можно найти принципиально новый и правильный способ управления организацией. Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для Украины. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.



Список литературы

Р.Чейз Производственный и операционный менеджмент 8-издание 2004г.

Василенко В.А.,Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие.--М.:МГИУ,2002.

Гэловей Лес. Операционный менеджмент. СПб: Питер, 2001.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 624 с.

Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 631 с.

Миллер Н.Н. Финансовый анализ в вопросах и ответах: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2006. - 421 с.

Операционный (производственный) менеджмент.  Стерлигова А.Н., Фель А.В. 

Азоева В Я Управление организацией: Учебник / Под ред-М: ИНФРА-М, 1998-669 с

Бабанский AB Система непрерывно улучшения продуктов и процессов - М: Экоперспектива, 199 - 237 с

Басовский Л Е, Протасьев ВВ Управление качеством: Учебник - М: Инфра-М, 2000 - 212с

Белинский пью Менеджмент производства и операций: Учебное пособие - М.: Рута, 2000 - 220 с

Виха некий ОС, Наумов А И Менеджмент: Учебник - ЗЕИЗД - М: Гар-дарики 2002-528 с

Воробьев Л Основы управления производством - Минск: НОЖ \"Финансы, учет, аудит\", 1998 - 195 с

Гевко ИБ: Операционный менеджмент: Учебное пособие: - М.: Финансы и статистика, 2005 - 228 с

Гончаров ВВ Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла - М: МНИИПУ, 1998 - 96 с

Гончаров ВВ Специфика управления важнейшими ресурсами - М: МНИИПУ, 1998-176 с

Гриффин Р, Яцура В Основы менеджмента: Учебник / Наук Ред В-Львов: Бак, 2001 -624 с

Грещак МГ и др. Внутренний экономический механизм предприятия: Учебное пособие / М.: Финансы и статистика, 2001 - 228 с

ГэлловэйЛ Операционный менеджмент Принципы и практика-СП: Питер, 2000-320 с

Деордица ЮС, Недьедов ЮМ Исследование операций планировании и управлении-К: Высшая школа, 1991 -270 с

Заводський ЙС Менеджмент Том 1-К: УФИМБ, 1997 - 543с

Ильенкова С Д Производственный менеджмент: Учебник для вузов-М: ЮНИТИ, 2000 - 583 с

Ильенкова СЛ Управление качеством: Учебник для вузов М: ЮНИТИ, 2000-199 с

Размещено на Allbest.ru