Стили руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Стили руководства

Введение

Слово "стиль" в переводе с греческого означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Поэтому можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях руководителя.

В современной литературе встречаются множество определений стилей руководства.

Стиль руководства - это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений.

Стиль руководства - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.

Общим в определениях стиля является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию претерпели изменения функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. В этом состоит актуальность данной работы.

1. Понятие стилей руководства и показателей, характеризующих взаимоотношения руководителя и подчиненного

управление поведение руководитель

Важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств: согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в рамках от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Используя для анализа различные источники, можно определить разные классификации стилей руководства.

Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Немецкий психолог К. Левин в 30-е годы ХХ века определил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначались как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

1.1 Авторитарный стиль

Авторитарный стиль отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, которые ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей.

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы еще до совещания.

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограничена, потому что руководитель отделяется социально, передает менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают неофициальными путями из-за поставленных руководителем информационных барьеров.

Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля.

Преимущества авторитарного стиля управления - возможно, большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах. Этот стиль эффективен в нестабильных ситуациях.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководителя в отношении количества и/или качества работы.

Хрестоматийным является пример авторитарно управляемой компании Генри Форда. В начале ХХ века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей. Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим. В течение следующего десятилетия, благодаря тому же стилю управления, Форд терял рынок и деньги. Распространяемое в компании представление о сотруднике как о "винтике машины", который всегда можно заменить на другой, в 20-х гг. ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже разрешать и поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются «от и до». Ответственность за невыполнение тех или иных задач - строго индивидуальная, контакты с подчиненными формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется: в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников сочетается с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль "отца", а остальные - роль детей, послушных и неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не "вымирающим", то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания) преобладает лидерство патерналистского типа. Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании, и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций.

Руководители российских компаний, таких как ОАО «Газпром», в одном из подразделений которого я работаю, до сих пор придерживаются принципов авторитаризма. Так называемые топ-менеджеры культивируют в своей среде мнение, что человек (не только рабочей специальности) не организован, ленив, его надо контролировать. И это в то время как американское и западноевропейское общества уже в середине прошлого века начали придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, применять жесткие методы уже не результативно.

Думается, нескоро русские управленцы «примерят» демократический стиль на себя. По моему мнению, для этого нужно выучить новое поколение, поколение менеджеров, как говорят, «новой формации».

1.2 Демократический стиль

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель-демократ обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снизить эффективность управления. Работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Представления демократичного руководителя о работниках Дуглас Мак Грегор назвал теорией «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

1.3 Либеральный стиль

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Во взаимоотношениях с подчиненными такой руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных. В то же время он вовсе не стремится к служебной карьере и, понимая, что занимает не свое место, обычно готов уступить его более подготовленному.

В своем знаменитом исследовании К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю, который, кстати, в критической ситуации может поступать как автократ. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других стилей поведения, которые могут привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

1.4 Модель Р. Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «Y» Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции.

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, который бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р. Лайкерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

На производстве, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль руководства, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно - авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношение к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно - демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой - либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

1.5 Современный подход к изучению стилей руководства

Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно новаторско-аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он включает в себя следующие элементы менеджерского поведения:-- преданность организации (фирме);

-- энергичность и новаторство;

-- чуткость к новой информации и идеям;

-- генерирование большого числа идей и инициатив;

-- быстрое принятие решений;

-- хорошую интеграцию коллективных действий;

-- четкость формулировки целей и установок;

-- готовность учитывать мнение других;

-- терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью соучаствующего руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Менеджера, использующего перечисленные выше элементы, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма сочетаются с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско-аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален).

2. Область применения различных стилей руководства

Функция руководства является групповой, поэтому директивный стиль нарушает нормальное соотношение между участием в управлении руководителя и группы. Выключаются саморегулирующие механизмы процесса управления, и оно осуществляется единолично.

Разрешительный стиль руководства, наоборот, нарушает это соотношение в пользу группы.

Временное применение автократического стиля руководства может быть оправдано в случаях отсутствия дисциплины и порядка в организации, запущенности в работе, в сложных и опасных условиях, при игнорировании группой или рядом ее работников власти вновь назначенного управленца, выполнении ответственных заданий. Постоянное же использование директивного стиля воспитывает людей безынициативных, рутинеров, и шага не делающих без приказа, окрика и напоминания. Причиной возникновения автократического стиля руководства является позиция руководителя относительно человека и его деятельности: для того, чтобы иметь успех, надо заставить человека трудиться, лучшим способом для этого является четкое исполнение распоряжений начальника и повышенная ответственность исполнителя, которые обеспечиваются тщательным контролем и страхом перед руководителем. Применение этого стиля может быть эффективным, когда подчиненные находятся во власти руководителя, например на военной службе. Он может быть оправдан в случаях, если подчиненные доверяют своему руководителю (как, например, спортсмены тренеру или актеры режиссеру), а менеджер уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Разрешительный стиль руководства характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения принимаются группой самостоятельно, что нарушает нормальное соотношение между участием в управлении руководителя и группы.

Такой стиль руководства часто называют попустительским, он может привести к разрушению системы управления, к дезорганизации деятельности. Есть условия, когда такой стиль становится опасным. Либеральный стиль может быть эффективным лишь в условиях высокой зрелости персонала, явной общности целей деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы уверенности и доброжелательности, господствующей в группе. Он приемлем для высококвалифицированных и высокозаинтересованных в труде работников. Разрешительный стиль руководства целесообразен при индивидуально-творческом характере работы.

В нормальных условиях наиболее оптимальным и перспективным следует считать демократический стиль руководства. Демократическое руководство определяется пониманием руководителем того, что человек способен трудиться весьма производительно, если знает, во имя чего он трудится; каких целей желает достигнуть руководитель, если участвует в формулировании и определении этих целей, имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, имеет определенную самостоятельность в своей деятельности, пользуется доверием и свободен от мелочного контроля. Источниками возникновения демократического стиля руководства служат новые условия развития, связанные с повышением образовательного и квалификационного уровня персонала, изменением потребностей, интересов и ценностей человека в процессе социального развития. Демократический стиль руководства - это признание, учет и использование власти коллектива, руководство, построенное на человеческом факторе, стремящееся в минимальной степени применять методы принуждения и в максимальной мере методы мотивации (доверием, участием, самостоятельностью, поощрением инициативы и активности) и убеждения. Демократический стиль во многом способствует вводу в действие креативного мышления - одного из важнейших инструментариев современного руководителя.

Применение того или иного стиля зависит и определяется как решением стоящих перед организацией задач, личными качествами менеджера, так и уровнем сознательности и дисциплинированности персонала. Успешность выбора стиля руководства в решающей степени определяется тем, насколько менеджер учитывает способности и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психологическими качествами.

Таким образом, выбор стиля руководства в конкретных условиях является творческой задачей, при решении которой следует учитывать многочисленные факторы. Поэтому менеджеру важно уметь пользоваться всеми стилями руководства и иметь разнообразный арсенал воздействия на работников организации в целях достижения наивысших результатов деятельности предприятия, фирмы.

3. Факторы, влияющие на выбор стилей руководителя

На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь - это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов: подход с позиции личных качеств человека, поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя, ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.

Особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер).

3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4.Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентации на задачу. Более поздние работы оперировали уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности труда и удовлетворенности его результатом.

4.Задание. Охарактеризовать двухмерную модель поведения руководителя

В 1945 году группа ученых университета штата Огайо (США) начала проводить комплексное исследование в области руководства. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа ученых университета Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Несколько самых распространенных типов поведения руководителя, классифицированных по структуре и вниманию к подчиненным, сведены в таблицу 1.

Таблица 1.

Структура
Распределяет производственные роли между подчинёнными. Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению. Планирует и составляет графики работ. Передает своё беспокойство о выполнении задания.
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении. Допускает участие подчиненных в принятии решений. Общается в одобрительной и не угрожающей манере. Дает возможность людям удовлетворять свои потребности, связанные с работой.

Было выявлено, что руководители могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным.	Высокая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчиненным.
Низкая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным.	Высокая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным.

Эффективным руководителем считается тот, кто сочетает в своём стиле двухмерную модель поведения, т.е. проявляет должное внимание и к структуре, и к подчинённым одновременно.

Заключение

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

Каждый коллектив представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Стиль руководства не является каким-то набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он изменяется с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.

Стилю работы с людьми, по моему мнению, нужно уделять большое внимание. Ведь от руководителя любого масштаба, его удачных или ошибочных решений, как правило, зависит значительно больше, чем от каждого из управляемых им лиц. Поэтому ошибки руководителя обходятся обществу значительно дороже.

Не лишним будет вспомнить высказывание Л. Н. Толстого в романе «Война и мир» по поводу роли М. И. Кутузова: «Мудрость начальника состоит не в том, что начальник может придумать что-то необыкновенное, а в том, что он все выслушает, все запомнит, все поставит на свое место, ничему полезному не помешает и ничего вредного не позволит».

Совершенно очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к., думаю, нельзя заставить работника созидать, творить по указке так, как хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, стиль, ориентированный на реальность.

Список использованной литературы

1. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987, - с.168-170.

2. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. 624с.

3. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427с.

4. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и Ко. Москва 2003. 432 с.

5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. 624с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2004. 421 с.

7. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. Изд. ОЛБИС, 2003. 409с.

8. Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

9. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов, Н.Н. Тренев -М: “Изд. ПРИОР”, 2000 г.

10. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. -- М.: ТК Велби, Проспект, 2004. - 146с.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998 - 318с.

12. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1991 - 320с.

13. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. - М.: СПб.: Петер, 1998

Размещено на Allbest.ru