Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта РФ

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ФГБОУ ВПО Дальневосточный государственный университет путей сообщения

Институт экономики

Кафедра "Менеджмент"

Курсовая работа

по дисциплине "Теория организации"

тема: Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

Выполнила: студентка Ц 19 гр.

Балконская Е.А.

Проверил: к.э.н., доцент

Соколова И.А.

Хабаровск 2013

Содержание

• Введение
• Глава 1. Характеристика организационных структур
• 1.1 Сущность понятия "Организационная структура"
• 1.2 Типы организационных структур
• 1.2.1 Иерархические структуры
• 1.2.2 Органические структуры
• 1.3 Тенденции развития организационных структур
• Глава 2. Исследование особенностей организационной стуктуры предприятия ООО "Евросеть"
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Особенности организационной структуры предприятия
• 2.3 Рекомендации
• Заключение
• Список литературы

Введение

В данной работе рассматривается тема "Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития".

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. От правильного выбора ОСУ зависит судьба любой компании: то, с каким потенциалом она выйдет на рынок, насколько устойчиво будет ее положение, возможна ли будет перспектива ее дальнейшего развития.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

В условиях постоянно изменяющихся рыночных отношений успешная производственно - хозяйственная деятельность предприятий всех форм собственности во многом обусловлена как четкой организацией производства, так и высококачественной работой всех служб аппарата управления. При этом процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать для достижения общих целей, является сущностью организации деятельности. Именно поэтому организационная структура предприятия всегда являлась не только главным инструментом управления предприятием, но и системообразующим элементом предприятия, определяющим его функционирование.

Более того, учитывая, что управление организацией в наше динамичное время представляет собой достаточно сложный процесс, а любой профессионально ориентированный менеджер стремится к тому, чтобы организация была управляемой, необходимо так внутренне построить организацию, её конструктивную основу, чтобы она позволила осуществлять управление производительным процессом в заданном режиме [1, c.14].

Целью данной работы являются исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Необходимость совершенствования организационной структуры любого, даже эффективно работающего предприятия в настоящее время определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назвать оптимизацию численности управленческого и рядового персонала, его функций; необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. К внешним факторам можно отнести научно-технический прогресс, развитие конкурентного рынка, а также экономическую ситуацию в нашей стране и во всем мире. Следовательно, проблема совершенствования организационных структур управления являлось актуальным вопросом как в период становления рыночной экономики, так и в период экономического роста 2000-х годов. На современном этапе исследование данной темы приобретает все большее значение в связи с нестабильностью мировой экономики.

Таким образом, создание наиболее эффективной управленческой структуры современного предприятия является наиболее важной задачей стоящей перед собственниками компаний, предприятий, организаций - что и обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Так как целью курсовой работы является: изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления в ООО "Евросеть", то мы можем упорядочить задачи, которые раскрывают поэтапность достижения данной цели. Они заключаются в следующем:

ь Изучить основные понятия организационных структур управления их назначение и содержание;

ь Рассмотреть виды структур управления и их основные характеристики;

ь Представить тенденции развития организационных структур;

ь Провести анализ организационной структуры управления ООО "Евросеть";

ь Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО "Евросеть"

Методические основы анализа и проектирования включают в себя так называемые общие методы исследования, которые используются в курсовой работе. К ним относятся: традиционный метод сравнения и детализации; системный подход; метод аналогий и метод экспертной оценки.

Таким образом, именно с помощью реализации поставленных перед нами задач мы в полной мере сможем достичь поставленной нами цели.

Глава 1. Характеристика организационных структур

1.1 Сущность понятия "Организационная структура"

"Структура управления предприятием", или "организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления предприятием представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [3, с.44]

Ключевыми понятиями структур управления предприятия являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов структуры управления предприятием:

ь В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.

ь Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [4, с.7].

Отношения между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [4, с.8].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [3, с.122].

Между всеми вышеуказанными составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами [3, с.135].

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

1.2 Типы организационных структур

1.2.1 Иерархические структуры

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

ь принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

ь вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

ь принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

ь вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

ь принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Рис.1. Пример иерархической организационной структуры

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

· Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

ь четкая система взаимных связей функций и подразделений;

ь четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ь ясно выраженная ответственность;

ь быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

ь отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

ь тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

ь малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

ь критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

ь тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

ь большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

ь перегрузка управленцев верхнего уровня;

ь повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

· Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

ь более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

ь некоторая разгрузка высших руководителей;

ь возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

ь при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

ь недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

ь тенденции к чрезмерной централизации управления;

ь аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

· Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

ь она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

ь обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

ь при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

ь более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

ь большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

ь разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

ь основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

ь дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

ь в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

1.2.2 Органические структуры

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.



Рис.2. Пример органической организационной структуры

· Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

ь автономная работа рабочих групп (бригад);

ь самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

ь замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

ь привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

ь сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

ь гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

ь работа в группах создает условия для самосовершенствования;

ь возможность применения эффективных методов планирования и управления;

ь сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

ь усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

ь сложность в координации работ отдельных бригад;

ь высокая квалификация и ответственность персонала;

ь высокие требования к коммуникациям.

· Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

ь высокая гибкость;

ь сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

ь очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

ь дробление ресурсов между проектами;

ь сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

ь усложнение процесса развития организации как единого целого.

· Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

ь лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

ь более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

ь более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

ь относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

ь улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

ь любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

ь сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

ь трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

ь необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

ь высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

ь частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

ь возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

1.3 Тенденции развития организационных структур

управление менеджер полномочие иерархия

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономикой. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно-хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа. [5, с 214]

При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода.

В странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы все чаще создают венчурные и инновационные структуры управления. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух. Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические. Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к "ролевой неопределенности" (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ "выпадают", никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:

§ активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

§ развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

§ внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

§ усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям:

1. В принципах управления:

- изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями;

- расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей;

- использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления:

- перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей;

- выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;

- выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности;

- изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами;

- перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях;

- выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления:

- усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и научно-технической политике;

- развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности;

- внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов;

- появление новых задач в области управления персоналом;

- привлечение работников к участию в акционерном капитале;

- развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса;

- выделение функции организации внешних коммуникаций;

- усиление роли социально-психологических методов управления.

4. В хозяйственной деятельности:

- изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса;

- углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природных ресурсов и т.д.;

- развитие современных предприятий.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

ь масштаб производства;

ь структуру и емкость занимаемого рынка;

ь особенности потребительского контингента;

ь свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

ь тенденции и перспективы развития конкуренции.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются:

¦ интеграция;

¦ автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры;

¦ сетизация;

¦ деменеджеризация;

¦ деструктуризация;

¦ информатизация;

¦ виртуализация;

¦ социализация.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

ь сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

ь уменьшение числа уровней управления;

ь групповая организация труда как основа новой структуры управления;

ь ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

ь создание условий для гибкой комплектации продукции;

ь минимизация запасов;

ь быстрая реакция на изменения;

ь гибко переналаживаемое оборудование;

ь высокая производительность и низкие затраты;

ь безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Глава 2. Исследование особенностей организационной стуктуры предприятия ООО "Евросеть"

2.1 Характеристика предприятия

"Евросеть" - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи "Евросеть" в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года "Евросеть" проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи "Евросеть" начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года "Евросеть" открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи "Евросеть", а 2005-м - 1934 новых магазина "Евросеть", в 2006-м - 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов "Евросеть" в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы "Евросеть" заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, "Евросеть" продолжает вести политику низких цен.

"Евросеть" - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины "Евросеть" открыты также в Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане

Оборот компании "Евросеть" в 2006 году составил $4,6 млрд. долларов. В 2006 года "Евросеть" продала более 12,1 млн. сотовых телефонов. По итогам 1 квартала 2007 года оборот компании составила $1,3 млрд. долларов.

В 2006 году количество посетителей магазинов "Евросеть" превысило 700 млн. человек.

Бренд "Евросеть" олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина. Тщательно подобранный персонал олицетворяет целую философию качественного обслуживания клиентов компании. И даже форма одежды персонала - ярко желтая.

В 2006 году бренд "Евросеть" вошел в рейтинг "Самые ценные бренды России 2006", подготовленном международным агентством Interbrand Zyntzmeyer & Lux

AG и журналом "BusinessWeek Россия", где представлены 40 самых дорогих российских брендов.

2.2 Особенности организационной структуры предприятия

Система управления ООО "Евросеть-Ритейл" имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

ь Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и др.;

ь Построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

ь Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

ь Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

ь Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне (Рис.1). Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.



Рис.1. Организационная структура ООО "Евросеть"

Центральная проблема организации состоит в координации закупок и продажи. В виду небольшого размера рассматриваемого предприятия закупка и продажа находится в одних руках т.е. эти отделы имеют одного руководителя, в компетенцию которого входят вопросы закупки по всему ассортименту. Преимущество этой формы состоит в том, что руководитель владеет сферой сбыта и информацией о спросе, что дает ему быстро реагировать на изменения на рынке. На предприятии не используется разделения в соответствии с группами товаров, степени обслуживания, величине покупателей и т.д.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. Этот отдел состоит из главного бухгалтера, двух бухгалтеров и кассира. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др. Кассир принимает выручку. Два бухгалтера оформляют документы по движению товара.

В отделе закупок и сбыта работают 2 менеджера (Рис.2). Задачами данного отдела являются:

Ш формирование ассортимента товаров

Ш поиск поставщиков

Ш организация закупок

Ш приемка товаров

Ш управление торговыми агентами

Ш прием заказов на поставку товаров

Ш организация доставки

Рис. 2. Внешние и внутренние информационные связи отдела закупок и сбыта ООО "Евросеть"

Каждый из менеджеров отвечает за определенные ему функции. Так, менеджер по закупкам отвечает за организацию поставок товаров, поиск поставщиков, прием товаров, слежением за товарными запасами. Менеджер по сбыту готовит необходимые материалы (бланки заказов и рекламную продукцию). Он же занимается приемом заказов от покупателей по телефону и в торговом зале офиса, контролирует деятельность склада, следит за отгрузкой товара и возвратами от покупателей, организационными вопросами, анализом деятельности. Информационные связи отдела закупок и сбыта представлены на рис. 2.

Отношения между отдельными местами и задачами характеризуются отношениями подчиненности сверху и снизу, или отношениями по горизонтали.

Итак, проанализировав организационную структуру предприятия ООО "Евросеть" можно сделать следующие выводы:

Положительными моментами данной структуры являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше.

Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы.

Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия.

2.3 Рекомендации

Рассмотрев организационную структуру предприятия ООО "Евросеть" и выявив ее тип можно предложить некоторые рекомендации по совершенствованию данной структуры.

Анализ системы управления персоналом ООО "Евросеть" позволяет сделать следующие выводы:

1. "Евросеть" активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.

2. Система управления персоналом ООО "Евросеть" представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства.

3. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

4. Проблемами ООО "Евросеть" является колоссальная текучесть кадров (67,8% в 2010 году и 72,1% в 2011 году), причинами которой являются неудовлетворенность заработной платой, так как в главном офисе рядовые сотрудники получают немного.

Для совершенствования организационной структуры управления персоналом ООО "Евросеть" предлагаются следующие мероприятия:

ь найм в отдел кадров специалиста по работе с розницей.

ь установления заработной платы в головном офисе в зависимости от результатов.

ь улучшение развития и адаптации сотрудников.

ь Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

ь Согласование функций управления

ь Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Заключение

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную и многогранную работу. В данной связи, главная задача практикующего менеджера состоит в том, чтобы определить структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура - эта та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребностям клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поэтому построение организационной структуры управления является одним из важнейших и актуальных моментов повышения эффективности работ предприятия в настоящее время.

В данной работе, проанализировав особенности организационной структуры ООО "Евросеть" мы выявили как достоинства, так и недостатки данной структуры, определили её тип (линейно-функциональная структура) и разработали некоторые рекомендации по совершенствованию ее функционирования. Анализ действующей организационной структуры управления ООО "Евросеть" показал, что данная структура еще далека от совершенства.

Реализация предложенных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей данной компании.

Список литературы

1. Архангельский С.Ю. Совершенствование организационной структуры / С.Ю. Архангельский. - М. : "Экономика", 2009. - 145 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2009. - 504 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов / Н.И. Кабушкин. - 10-е изд., стереотип.- М.: Новое знание, 2010. - 336с.

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 720 с.

5. Русинова Ф.М. Менеджмент(Современный российский менеджмент):учебник / Русинова Ф.М., Разу М.Л. - М.:"ФБК-ПРЕСС"2009,504

6. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник.-7-е изд., перераб. и доп.-М.: Инфра-М, 2009.-864 с.

7. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. -СПб.: Питер, 2009.стр.164-179.

8. [ http://economican.ru/v_man.php?id=10 ] ECONOMICAN.RU. Экономика и финансы.

9. [ http://euroset.ru/corp/information/about/ ] Евросеть -О компании -Официальная информация - Подробно.

Размещено на Allbest.ru