Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы изучения организации как объекта управления
• 1.1 Сущность организации как объекта управления
• 1.2 Модели жизненного цикла организации
• 1.3 Основные этапы жизненного цикла организации
• 2. Анализ жизненного цикла организации СП ЗАО "Милавица"
• 2.1 Оценка жизненного цикла организации
• 2.2 Улучшение организации производства, труда и управления на СП ЗАО "Милавица"
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Организации зарождаются, развиваются, достигают успехов, слабеют и в конце концов заканчивают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются совсем. Умеющие приспосабливаются - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее остальных и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель обязан знать, на каком этапе развития находится организация, и расценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

1. Теоретические основы изучения организации как объекта управления

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах "личности", а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: "Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками". Такое сравнение, как: "Подобно людям, организации имеют свой "взгляд" на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...", наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: "...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...". Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи "Evolution and revolution as organizations grow " в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что "смертей" организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.1 Сущность организации как объекта управления

Организация - это сложная, открытая, управляемая, динамическая система с целенаправленным действием.

Применительно к социально-экономической организации система - это искусственно созданный набор взаимодействующих между собой элементов и подсистем, предназначенный для достижения определенной цели.

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду.

Организации свойственны все признаки системы:

- множество элементов;

- единство главной цели для всех элементов;

- относительная самостоятельность элементов;

- наличие связей между элементами;

- целостность и единство элементов структуры;

- четко выраженное управление.

Основные потоки в организации: на входе системы - поступление материалов, рабочей силы, капитала; на выходе - готовый продукт.

Организации создаются людьми для достижения определенных общественных, корпоративных и личных целей. В этом заключается смысл их существования. Цель - это желаемое состояние системы в результате, управляемого процесса ее развития. Цель должна быть социально значимой, актуальной, реальной, измеряемой, понятной исполнителям, совместимой с подцелями, с возможностями, иметь конкретные сроки исполнения и допускать возможность корректировки при изменении внешних и внутренних условий. Цель организации зависит не только от желания членов (субъективная сторона), но и от реальных возможностей ее выполнения (объективные условия). Организация будет жизнеспособной только в том случае, если ее цель достаточно хорошо согласуются с целями, стоящими перед обществом в целом. Поэтому организация является целенаправленной системой.

Чтобы достичь цели с минимальными временными и материальными затратами, необходимо скоординировать деятельность всех звеньев организации. Для этого в любой организации выделяется:

- управляющая часть (дирекция, административно-управленческий аппарат, менеджеры);

- управляемая часть (исполнительные звенья).

Таким образом, организации относятся к управляемым системам.

Применительно к организации можно выделить три основных принципа, характеризующих ее как управляемую систему:

- принцип обоснованности: организация подчиняется определенным закономерностям, определяющим ее внутренние причинно-следственные связи, ее функционирование и существование;

- принцип целенаправленности: организации свойственно стремление к достижению поставленной цели, обеспечивающей со временем новое состояние организационной системы;

- принцип моделируемости: организация как сложная система может быть представлена конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности [4, c 67].

Все организации вне зависимости от целей, типа и конечного результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики:

1. Ресурсы. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Цели любой организации (производственной или обслуживающей) включают преобразование ресурсов.

2. Зависимость от внешней среды. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении притока ресурсов, так и потребителей. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает стабильна, поэтому мало знать "среду обитания" и природу ее изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации.

3. Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций. Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии - производство, маркетинг, финансы, контроль.

4. Подразделения. Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

5. Вертикальное разделение труда. Работа организации связана с иерархией управления, она разделяется на составляющие части. Вертикальное разделение отделяет координацию как самостоятельную функцию. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления организацией.

6. Необходимость управления. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации.

Для нормальной работы любая организация должна:

- разработать миссию организации;

- разработать цели и стратегию;

- распределить функции производства и управления;

- распределить задания между работниками;

- организовать связи и порядок;

- приобрести или модернизировать технологию производства;

- наладить систему стимулирования, снабжения, сбыт;

- организовать производство;

- контролировать;

- обучать;

- информировать;

- реагировать на изменения.

В качестве надсистем для организации выступает внешняя среда. Внешнее окружение организации можно условно разделить на ближний круг - деловую среду и дальний круг - макроокружение.

К деловой среде относится всё, что, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделения. Как правило, в деловую среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные организации; международный сектор [10, c.65].

К макроокружению организации относят: экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную среду; природно-географические условия; рынок; государство.

1.2 Модели жизненного цикла организации

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: "Движущие силы роста" (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения "порога выживания". Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: "Управленческое участие" (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: "Стратегия и структура" (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - "шоу одного человека") до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (1972).

Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: "Ментальность членов организации" (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: "Функциональные проблемы" (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: "Организационная структура" (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как "открытые" системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: "Теория жизненных циклов организации" (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни);

2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может.

При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: "Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой" (1979).

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор "главных схем перемещения", найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: "Интегративная модель" (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. "Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому".

1.3 Основные этапы жизненного цикла организации

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. На данном этапе для организации характерен период становления, в ходе которого также формируется жизненный цикл организации. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Наиболее характерными признаками упадка и развала организации являются:

- снижение спроса на продукт,

- снижение прибыльности,

- потеря доли рынка,

- снижение уровня удовлетворенности клиентов,

- снижение уровня удовлетворенности персонала.

На стадии упадка осуществляется более жесткая централизация управления организацией. В этих условиях руководство компании:

- ведет политику экономии всех видов ресурсов,

- перестраивает бизнес-процессы,

- сосредотачивает деятельность организации в тех направлениях, которые гарантируют наибольшую отдачу в кратчайшие сроки,

- изучает возможности слияния с другими компаниями или продажу бизнеса.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 1.

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.



Рисунок 1

2. Анализ жизненного цикла организации СП ЗАО "Милавица"

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ЗАО столичный торговый дом "Милавица", который является VIP-дистрибьютором фабрики Милавица в России и работает в Москве более 10-ти лет.

Чтобы составить максимально полное представление о Торговом доме, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики "Милавица".

Милавица - это популярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своих поклонников не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в том числе и России.

Свою историю компания начала еще в начале 20 века, когда братья Турнье, французские предприниматели, открыли в Минске частную фабрику "Франсуа-Турнье". По началу и в течение еще очень многих лет фабрика занималась только производством галантерейных товаров.

Впоследствии предприятие пережило множество спадов и подъемов, не раз переименовывалось, менялось управление, здания, где располагалось производство. Так за свое существование компания в различное время называлась: артель "Спартак", фабрика "Белоруска", фабрика им. Фрунзе, швейное производственное объединение "Комсомолка". Свое же теперешнее имя "Milavitsa" компания приобрела в 1991 году, а в 1992 году получила статус закрытого акционерного общества.

В 2000 году в компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность выйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа "Лучшим экспортером года" Беларуси.

ЗАО "Милавица" - одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства, предприятие работает на 21 рынке включая такие, как Германия и Чехия.

27.02.2001 г. Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО "Милавица". Первой оборудование и финансы предприятию предложила итальянская фирма "Илуна" - основной поставщик сырья для "Милавицы". Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкции и развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Об этом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г.

Согласно проведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество "Милавицы" оценивается в 7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которые приходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных Арабских Эмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятия является Россия - там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

Январь 2003 года. Сегодня "Милавица" - модернизированное, динамично развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых идей и сотрудничества.

В 2006 году 60% акций компании Милавица было продано холдингу Silvano Fashion, который также владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.

Помимо продукции фабрики "Милавица", торговый дом представляет фабрики: Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. - предприятий с многолетними традициями высокого качества и профессионального мастерства.

Торговый дом "Milavitsa" предлагает коллекции белья по следующим направлениям:

- Классика. Она, в первую очередь, любопытна тем, что именно благодаря моделям этой линии женское белье Милавица заслужило такую популярность. Эта линия отличается удобством, функциональностью, практичностью и долговечностью. При создании используются классические формы, цвета, материалы, однако модельеры постоянно также учитывают последние разработки индустрии бельевой моды и пожелания потребителей.

- Мама - всевозможные модели белья для беременных, которые должны подарить будущим мамам максимальный комфорт и удобство.

- Мода - в данных моделях белья Милавица можно встретить необычные цветовые решения конструктивные элементы, оно предназначено для любителей оригинальности и элегантности. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последние тенденции мировой бельевой моды. Данное белье выпускается небольшими партиями.

- Бесшовное белье. Здесь название говорит само за себя. Данные вещи в основном выбирает молодое новое прогрессивное поколение, и не зря ведь в состав тканей входят специальные волокна, которые не впитывают влагу, а пропускают ее через себя, и влага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму.

Основной целью Торгового дома является конечно же получение максимальной прибыли и завоевание рынка.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество организационных правил, обязательных для исполнения. Все работники проходят процесс обучения в собственном учебном центре компании, при главном офисе. А также могут повышать квалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников - это четкая система штрафов и вознаграждений. Каждый магазин сети должен неукоснительно следовать определенным требованиям. Основная система контроля - "Мистер Шопинг" (проверка, проходящая инкогнито). Она помогает проранжировать магазины по степени соответствия требованиям и определить размеры штрафов и вознаграждений для каждого магазина.

Торговый дом "Милавица" имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству белья, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явным проявлением закона Инноваций.

Еще одним преимуществом является наличие у Торгового дома собственных дисконтных магазинов, куда попадают нераспроданные коллекции.

Организационная структура - линейно-функциональная.

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

2.1 Оценка жизненного цикла организации

стратегический управление производительность

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

Описание фирмы по критериям.

1. Наименование - ЗАО столичный торговый дом "Милавица". Основная цель - получение регулярной прибыли.

2. Частная форма собственности.

3.1. Коммерческая организация.

3.2. Закрытое Акционерное Общество (ЗАО).

4. Территориальная сфера деятельности - федеральная.

5. Хозяйственная сфера человеческой деятельности.

6. Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели - явное проявление критериев организации.

7. Историческая форма организации - организация-предприятие.

8. Модель организации, как коллектива людей.

9. Факторы внутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определить организационную культуру, как культуру "Начальника", очень распространенную в России и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

10.1. Факторы внешней среды прямого действия: Основными поставщиками являются фабрики: Милавица, Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляется качественная, фирменная продукция, по приемлимым ценам, это и помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке Москвы. Основными конкурентами "Милавицы" являются: "Золотая стрекоза", "Calzedonia", "Бюстье", "Intimissimi", "Эстель Адони", "AY Body Culture", "Women' Secret", "Боди Арт", "Милени".

10.2. Факторы внешней среды косвенного действия: Милавица - это белорусское белье, и конечно же хорошие отношения России и Белоруссии играют не маловажную роль для торгового дома.

11. Организационная структура - механическая, линейно-функциональная.

12.1. Закон Синергии. "Милавица", как и любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

12.2. Закон Инноваций. Руководство Торгового дома "Милавица" постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и работы между отделами (использование новых компьютерных программ).

12.3. Закон Формации - форма организации определяется строением ее связей. Исходя из закона формации, данную организацию можно отнести к разряду высокоразвитых торговых предприятий, имеющих обширную сеть фирменных магазинов по Москве.

12.4. Закон Композиции. Функционирование всех без исключения организационных элементов компании "Милавица" в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

12.5. Закон Соответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.

12.6. Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется информацией. Компания "Милавица" старается завладевать всей необходимой для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы на сайте Милавицы и в магазинах сети.

12.7. Закон Единства - каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. На примере компании "Милавица" мы действительно можем наблюдать проявление этого закона. Компания уже довольно много раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодые предприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.

12.8. Закон Интерации. Чем больше составляющих, тем сложнее организация. В отношении к Торговому дому можно сказать: чем больше открывается магазинов сети, тем сложнее управлять ими.

12.9. Закон Онтогенеза. Применительно к организации закон онтогенеза действует в течение всех периодов ее жизни. Руководство постоянно старается продлить период зрелости и эффективной деятельности компании.

12.10. Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т.д. Это также способствует проявлению закона самосохранения организации.

13. Организация не является участником интеграционных образований.

14. Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основных поставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.

15. Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками, сотрудничество на условиях франчайзинга и др.

Торговый дом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию в магазинах большого размерного ряда. Ведь большинство конкурирующих фирм могут предложить покупательницам лишь стандартные размеры: А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В то время как в "Милавице" представлены практически все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий.

2.2 Улучшение организации производства, труда и управления на СП ЗАО "Милавица"

Возможный рост производительности достигается также за счет улучшения организации производства, труда и управления.

При этом само предприятие должно максимально повысить эффективность существующего производства: снизить затраты на единицу времени за счет роста производительности труда и передачи на сторону не свойственных ему функций, которые не связаны с производственным процессом.

С целью выявления резервов производительности труда СП ЗАО "Милавица" приняло участие в проекте "Бережливое производство" (5S - технология создания эффективного рабочего места), организованным компанией "Ключевые решения".

На "Милавице" местом реализации проекта стал цех раскроя, так как ситуация с организацией технологических процессов и труда в нем далека от совершенства.

Задача раскройного цеха заключается в ритмичном и бесперебойном снабжении швейного цеха кроем в необходимом количестве. Здесь производятся раскрой основных материалов и кружев, а также заготовка фурнитуры.

Технологический процесс раскроя сосредоточен в раскройном цехе и включает в себя:

· настилание материалов в соответствии с расчетами подготовительного цеха;

· контроль настила и баланса полученного и израсходованного материала;

· рассечение настилов на отсеки;

· вырезку пачек деталей кроя;

· комплектование кроя необходимой фурнитурой и подачу его в швейный цех[13].

Операции настилания относятся к наиболее трудоемким. Затраты на их выполнение занимают 25-30% от общего времени на подготовительно-раскройное производство.

Проект показал очевидность внесения изменений в организационную структуру этого производства[12,с.18]. В частности, есть экономический смысл объединить участки и передать работы по заготовке фурнитуры в швейное подразделение фабрики. Во-первых, такие мероприятия повышают ритмичность, создают предпосылки для лучшего планирования объемов работ, увеличивает отдачу труда швей, экономит фонд заработной платы. Кроме того, специалистами выявлена необходимость уменьшения объемов партий, что ускорит прохождение заказов, снизит объем незавершенного производства.

Так как большая часть предлагаемых изменений выходит за рамки цеха раскроя, затрагивает операции и технологические процессы других подразделений, то для предотвращения дестабилизации работы компании необходима согласованность мероприятий.

Согласно результатам анализа производства фирмы "Милавица" сотрудниками компании "Ключевые решения", в результате реализации проекта "Бережливое производство" теоретически рост производительности труда составит от 5 до 20% в год[15,с.18].

Рассмотрим возможный рост производительности труда за счет экономии трудовых ресурсов.

Для расчета необходимо определить снижение трудоемкости в результате проведения вышеперечисленных мероприятий по формуле (1.1.14), если прогнозируемое увеличение производительности составит 5-20%. Для сравнения эффективности предлагаемых мероприятий учитываются две границы диапазона роста производительности - максимальная и минимальная.

1) ДТ = (5Ч 100) / (100+ 5)*100% =4,76%;

2) ДТ = (20Ч 100) / (100+ 20)*100%=16,67%.

Выше был проведен анализ производительности труда за 2006-2008 гг. Базисным периодом для расчета возможного роста производительности является 2008 г., и уровень трудоемкости всей продукции (суммарные трудозатраты) за данный период равен 3643200 чел.-ч.

Соответственно изменение трудоемкости в чел.-ч. составит:

1) ДТ=4,76 * 3643200 / 100=173416,32 (чел.-ч.);

2) ДТ=16,67 * 3643200/ 100=607321,44 (чел.-ч).

Далее определяется годовая экономия трудовых ресурсов по формуле (1.3.2).

1) Э = 173416,32/ (1860 Ч 0,97) =96 (чел.);

2) Э = 607321,44/ (1860Ч 0,97) =337 (чел.).

Для того чтобы правильно рассчитать прирост производительности труда, определяется расчетная численность, необходимая для выполнения годового объема работ при условии сохранения выработки базисного периода (чел.), которая может определяться по формуле (1.3.5).

В базисном периоде (2008 г.) среднегодовая выработка на 1-го работника составила 9884,94 шт. Планируемый объем производства - 22 млн.шт.

Чр = 22000000 / 9884,94= 2226 (чел.)

Прирост производительности труда рассчитывается по формуле (1.3.4.):

1) ?ПТ = 96 Ч 100 / (2226 - 96) =4, 51%

2) ?ПТ=337Ч100/(2226 - 96)=15,8%

В количественном выражении прогнозные максимальный и минимальный показатели производительности составят:

1) ПТ=104,51 Ч 9884,94 / 100=10330,75 (шт.) - на 1-го работника.

2) ПТ=115,8 Ч9884,94 / 100=11446,76 (шт.) -на 1-го работника.

Полученные данные можно представить в виде графика (рисунок 3.2.1).

Рисунок 3.2.1 - Прогнозируемая выработка на 1-го работника в 2009 г. на СП ЗАО "Милавица" при снижении трудоемкости продукции

На рисунке 3.2.1 показан минимальный и максимальный рост выработки на 1-го работника за счет внедрения мероприятий по совершенствованию организации производства и труда. Так, в 2009 г. при условии реализации решений проекта "Бережливое производство" объем произведенной продукции на 1-го человека увеличится с 9885 до 10331 шт., а максимальный возможный объём будет равен 11447 шт.

Важно отметить, что теоретический рост и расчетный производительности труда за счет снижения трудоемкости различаются. Так, вместо 5-20%-го роста производительности рассчитанный прирост этого показателя варьируется от 4,51% до 15,8 %. Это связано с тем, что при определении экономии трудовых ресурсов фонд рабочего времени корректируется на коэффициент выполнения норм, а численность работающих была определена исходя из планируемого объема выпуска изделий и базисной выработки.

К резервам роста производительности труда на СП ЗАО "Милавица" также можно отнести экономию рабочего времени и улучшение структуры кадров.

В себестоимости продукции легкой промышленности самая высокая из всех отраслей промышленности доля живого труда - до 20%. Большие трудозатраты находят свое проявление в утомляемости коллектива, большую часть которого составляют женщины.

С целью снижения утомляемости работников и соответственно, повышения производительности за счет сокращения потерь рабочего времени планируется поэтапный переход подразделений предприятия на односменный режим работы с организацией производства в других регионах Беларуси для обеспечения выполнения прогнозных показателей. Заказы фирмы уже исполняют предприятия г. Жодино и г. Витебска, а также г. Минска.

Экономия труда в чел.-ч. составила по результатам предыдущих расчетов

173416,32 и 607321,44 чел.-ч.

Прирост производительности труда за счет экономии рабочего времени рассчитывается по формуле (1.3.6)

1) ?ПТ = 173416,32 Ч 100/ (3643200-173416,32) =5%;

2) ?ПТ= 607321,44 Ч100/(3643200 - 607321,44) =20%.

В количественном выражении прогнозные максимальный и минимальный показатели производительности составят:

1) ПТ=105 Ч 9884,94 / 100=10379,19 (шт.) - на 1-го работника.

2) ПТ=120 Ч9884,94 / 100=11861,93 (шт.) -на 1-го работника.

Полученные данные можно представить в виде графика (рисунок 3.2.2):

Рисунок 3.2.2 - Прогнозируемая выработка на 1-го работника в 2009 г. на СП ЗАО "Милавица" при экономии рабочего времени

На рисунке 3.2.2. показан рост производительности труда за счет экономии рабочего времени. В 2009 г. максимальная среднегодовая выработка 1-го рабочего составит 11862 изделия, а минимальная - 10379. Рис.3.2.2. и 3.2.1. иллюстрируют практически одинаковые значения роста производительности после внедрения мероприятий по совершенствованию производства.

Целесообразно установить количественное изменение трудоёмкости продукции:

1) Т=3643200 -173416,32 = 3469783,7 (чел.-ч.);

2) Т=3643200 - 607321,44 = 3035878,6 (чел.-ч.).

В процентном соотношении снижение трудоемкости определяется по формулам (1.1.10) и (1.1.12).

1) I=3643200Ч100/3469783,7=105 %;

2) I=3643200Ч100/3035878, 6=120 %.

Снижение трудоемкости в плановом периоде отражено на рис.3.2.3:

Рисунок 3.2.3 - Прогнозируемое снижение трудоёмкости продукции в 2009 г. на СП ЗАО "Милавица"

На рисунке 3.2.3. показано возможное снижение трудоёмкости - с 3643200 чел.-ч. в 2008 г. до 3035878,6 чел.-ч. в 2009 г. Минимальное снижение трудоёмкости планируется до уровня 3469783,7 чел.-ч.

Целесообразным будет расчет трудоёмкости единицы продукции с учетом предполагаемого объема производства в 22000000 шт. по формуле (1.1.5):

1) Т= 3035878,6 / 22000000 =0,16 (чел.-ч.)

2) Т= 3469783,7 / 22000000 = 0,14 (чел.-ч.)

Полученные данные представим в виде графика (рисунок 3.2.4.).

Рисунок 3.2.4 - Прогнозируемое снижение трудоёмкости единицы продукции в 2009 г. на СП ЗАО "Милавица"

Данные рисунка 3.2.4. свидетельствуют о плановом снижении трудоёмкости единицы продукции. По сравнению с 2008 г. возможно уменьшение затрат труда на единицу продукции до 0,14 - 0,16 чел.-ч.

С учетом прогнозируемого объема продукции в 22000000 шт. и расчетных значений затрат живого труда определим выработку в трудовом выражении по формуле (1.1.2):

1) В =22000000 / 3035878,6 = 6,34 (шт./чел.-ч.)

2) В= 22000000 / 3469783,7 = 7,25 (шт. /чел.-ч.)

Рассчитаем индексы выработки в трудовом выражении по формуле 1.1.9:

1) I = 6,34Ч100 / 5,19 =122,17 %

2) I =7,25Ч100 /5,19 =139,63%

Рост выработки в трудовом выражении отражен на рисунке 3.2.5.

Рисунок 3.2.5 - Прогнозируемая выработка в трудовом выражении в 2009 г. на СП ЗАО "Милавица"

Значения выработки в трудовом выражении (рисунок 3.2.5.) в 2009 г. после проведения мероприятий по совершенствованию организации производства и труда составят 7,25 шт./чел.ч. при максимальном росте производительности и 6,34 шт./чел.-ч. - при минимальном.

Как вытекает из данных рисунков 3.2.1 - 3.2.5., в результате возможного внедрения вышеприведенных разработок на предприятии наблюдается рост производительности труда, в частности такие ее показатели, как выработка в натуральном выражении на 1-го работника, выработка в трудовом выражении увеличиваются, уменьшаются суммарные трудозатраты и трудоёмкость единицы продукции.

Факторами роста производительности на СП ЗАО "Милавица являются экономия рабочего времени и снижение трудоёмкости за счет повышения технического уровня производства и совершенствования организации и управления.

Анализ фактических и прогнозируемых показателей производительности труда приведен на основе данных, сгруппированных в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 - Фактические и прогнозируемые показатели производительности труда на СП ЗАО "Милавица"

Показатели	Года
	2006	2007	2008	2009
				min	max
Выработка в натур. выражении на 1-го работника, шт.	7764,95	8624,23	9884,94	10331	11447
				10379	11862
Выработка в труд. выражении, шт./чел.-ч.	3,53	3,85	5,19	6,35	7,25
Затраты живого труда, чел.-ч.	4191400	4366800	3643200	3469783	3035879
Трудоёмкость единицы продукции, чел.-ч.	0,28	0,26	0,19	0,16	0,14

Как видно из данных таблицы 3.2.1, выработка в натуральном выражении 1-м работником при проведении мероприятий проекта "Бережливое производство" составит за счет экономии рабочего времени - от 10331 до 11447 шт. в год., за счет снижения трудоёмкости - от 10379 до 11862 шт. Если сравнить аналогичный показатель за предыдущие 3 года, то он существенно возрастет по сравнению с базисным периодом - на 1-4 тыс.шт.

Выработка в трудовом выражении в 2009 г. (6,35-7,25 шт./чел.-ч.) по сравнению с 2006 г. увеличится в 2 раза (3,53 шт./чел.-ч.). Одновременно наблюдается снижение трудоемкости единицы продукции - также в 2 раза по сравнению с 2006 г.

Затраты живого труда с 3643200 чел.-ч. снизятся до 3469783 -3035879 чел.-ч.

Таким образом, исходя из результатов анализа резервами роста производительности труда на СП ЗАО "Милавица" являются экономия рабочего времени и снижение трудоемкости.

Факторами роста производительности на предприятии могут стать повышение технического уровня производства и совершенствование организации производства и труда.

Повышение технического уровня производства подразумевает модернизацию оборудования, предусмотренную отраслевой программой "Качество" на 2007-2010 гг. и программой развития концерна "Беллегпром" на 2006-2010 гг.

Мероприятия по совершенствованию организации производства и труда включают в себя следующие: расширение производства; объединение участков; передача работ по изготовке фурнитуры в швейное отделение.

Целесообразно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы управления:

· создание механизма измерения производительности труда на уровне рабочего места, структурного подразделения, организации в целом;

· формирования в организации комплексной системы управления повышением производительности труда как одной из функций службы управления персоналом.

Заключение

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение. Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Список использованных источников

1. Дафт Р., Ричард Л. Теория организации. - М., 2006.

2. Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" 2007 год,

3. Журнал "Профессия - директор", №9, 2009 г.

4. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации.- М.:Парта, 2005.-75 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 299 с.

6. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. - 2006. - № 10. - 63-71 с.

7. Лавизина О.В. "Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации" / http:// ecsocman. edu.ru

8. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - М., 2006

9. Организационные положения отделов, служб, бюро СП ЗАО "Милавица".

10. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - 63-59 с.