Особенности управления мотивацией сотрудников в управлении по делам молодежи белгородской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской федерации

Национальный исследовательский университет

«Белгородский государственный университет»

Социально-теологический факультет

Кафедра «Социальной работы»

Курсовая работа

На тему: Особенности управления мотивацией сотрудников в управлении по делам молодежи белгородской области

Белгород 2010

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы управления мотивацией сотрудников учреждений социальной сферы

1.1 Отечественные и зарубежные теории управления мотивацией

1.2 Основные формы мотивации

2. Изучение опыта развития системы мотивации в управлении по делам молодежи Белгородской области

2.1 Направления развития системы мотивации в управлении по делам молодежи Белгородской области

2.2 Пути повышения эффективности системы мотивации в управлении по делам молодежи Белгородской области

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность исследования. На современном этапе развития человечества одной из важнейших является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме основными тенденциями являются научный подход к анализу потребностей персонала и выдвижение молодых и перспективных кадров. Особенности управления мотивацией тесно связаны с задачами управления персоналом в социальных учреждениях. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. мотивация побуждение управление

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор. В конце 70-х - начале 80-х годов прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х годов привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье.

Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия опыта (в основном у молодых специалистов).

В настоящее время актуальным является также рассмотрение эффективности управленческого труда и методологических подходов к его оценке, то есть, как оценить работу руководителя, выделить критерии и показатели эффективности управленческого труда. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Степень разработанности темы. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Ребрин Ю.И. исследует управление качеством работы персонала. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. рассматривает системы мотивации персонала в Западной Европе и США, проблемы теории и практики управления, а также эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе.

Вопросы, побуждающие нас работать, а так же теории мотивации труда рассматривают Володин А., Назарук М., Белкин В., Белкина Н., Кардашов В. Озерникова Т. изучает мотивационное значение заработной платы и анализирует результаты исследования методов мотивации. Стимулирование развития работников в организации изучает Алехина О.Е., при этом особенности мотивации персонала изучают Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т., Блинов А., Ильин Е. П., они так же рассматривают мотивацию персонала корпоративных структур.

Особенности управления мотивацией в научной литературе не достаточно исследованы, поэтому им следует уделить пристальное внимание. Проблемы управления как динамичного феномена и постоянно изменяющиеся формы деятельности требуют активного изучения данного вопроса, в том числе и с управленческой точки зрения.

Таким образом, проблема курсовой работы заключается в определении эффективности системы мотивации социального учреждения.

Объект исследования - управление мотивацией сотрудников в Управлении по делам молодежи Белгородской области.

Предмет исследования - система развития мотивации сотрудников Управления по делам молодежи в Белгородской области.

Цель исследования - повышение эффективности развития системы мотивации сотрудников Управления по делам молодежи в Белгородской области.

Реализация обозначенной цели обусловила постановку и решение конкретных задач:

- изучение списка литературы;

- выбор методов исследования;

- изучение опыта управления системой мотивации в Управлении по делам молодежи в Белгородской области;

Решение поставленных задач осуществляется при помощи следующих методов: анализа документов (специальной литературы по данной теме, статистических источников - ежегодных отчетов о проделанной работе Управления по делам молодежи, нормативно-правовых актов), методов прикладной социологии (анкетирование, наблюдение, беседа).

Информационная база исследования основывается на российском законодательстве: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Положении об Управлении по делам молодежи Белгородской области.

Эмпирической базой исследования является деятельность коллектива Управление по делам молодежи Белгородской области.

Практическая значимость исследования заключается в выявлении особенностей функции системы управления мотивацией сотрудников Управлением по делам молодежи Белгородской области.

Апробация результатов исследования проводилась в ходе совещания с трудовым коллективом Управления по делам молодежи Белгородской области.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретико-методологические основы управления персоналом в социальной сфере

1.1 Отечественные и зарубежные теории управления мотивацией

В современных условиях развития научных технологий, глобализации и социальных преобразований третьего тысячелетия, трансформации российского и мирового социумов ставит перед управлением социальными процессами определенные цели и задачи. Мотивация и стимулирование персонала будет повышать эффективность и формирование качественно новых методов их деятельности.

Мотивация -- это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий [21].

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения.

Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

- психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул - реакция». Человек - не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

- организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

- экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

- социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность, делает ее актуальной и по сей день [12].

Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клеланда).

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории существуют пять основных типов потребностей (физиологические, обеспечение безопасности, социальные, достижения успеха, самовыражения), образующих иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. В основе пирамиды лежат физиологические потребности, второй нижний слой - потребности в безопасности. Третий, четвертый и пятый - это потребности более высокого, морального порядка: потребность в сопричастности к себе подобным; потребность в уважении и самоутверждении; потребность в самовыражении [8].

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда исходит из того, что все в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в принадлежности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы [16].

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Согласно этой теории выделяются две группы факторов. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены, вторую - мотиваторами. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными, нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места. К мотиваторам относятся: достижение цели, признание, интересное содержание труда, самостоятельность(свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личной самореализации.

Выводы теории Герцберга:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и не полно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного действия [10].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения.

Теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [11].

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью [13].

1.2 Основные формы мотивации, ее развитие

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. Для того, чтобы персонал организации в социальной сфере работал максимально эффективно, с наибольшим коэффициентом отдачи, руководителями учреждений используются различные формы мотивации.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными. Мотив (фр. motif -- побуждение) -- побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности [18].

У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

- отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);

- отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;

- отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивация в труде проявляется в двух основных формах: как стремление человека реализовать свои интересы и способности (мотивы призвания) и как интернализация внешних факторов (успех, достижение, заработок, карьера и т.п.). Чаще личность стремится совместить с общественным признанием (материальные или духовные вознаграждения) осуществление личных целей, интересов, способностей [15].

Мотивы призвания обычно отличаются наибольшей устойчивостью по отношению к определенным занятиям и видам труда. Работник, получивший необходимые сведения в области трудовой и профессиональной ориентации, формирует свое отношение к трудовой деятельности в категориях личного интереса. Возникает противоречивая ситуация, когда в условиях растущего многообразия видов труда требование специализации превращается в необходимость концентрации индивидуальных усилий и способностей в сравнительно узкой сфере деятельности. Это противоречие может оказать деформирующее влияние на мотивы призвания, и тогда роль менеджера-руководителя - помочь подчиненному найти «свою» нишу в различных, порой несходных направлениях. Мотивы призвания накладываются на известные реально существующие сферы труда, поскольку личность связывает свою судьбу с объективными условиями жизни. В числе этих сфер находится и сфера производства с присущими ей особенностями занятий [4].

В связи с мотивами призвания находятся два аспекта менеджмента: совокупность требований личности к работе и мотивационная динамика.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе [14].

Если мотивация - система определённых доводов, влияющих на интенсивность работы персонала, то такими доводами могут быть как денежные, материальные, поощрения, так и нематериальные - например, игра на личных интересах, каких-либо увлечениях, желаниях или предпочтениях. Примером последних, нематериальных доводов, могут являться корпоративные вечеринки, которые будут обещаны руководством фирмы в том случае, если будет выполнено 110 % ежемесячного плана и более. При соблюдении этого условия в конце каждого месяца может проводиться вечеринка для сотрудников.

Кроме поощрительных форм, существует так называемая отрицательная мотивация. Данная система доводов строится на том, что сотрудники выполняют работу под угрозой штрафования при плохом качестве работе. Несмотря на то, что действенность таких доводов достаточно высока, такая форма мотивации не приветствуется и не играет на руку, прежде всего, самому руководству компании.

В современных учреждениях социальной сфере особое внимание уделяется индивидуальному подходу к каждому из сотрудников - зная увлечения и предпочтения каждого из работников, намного легче замотивировать их наиболее эффективно, в самой высокой степени. Кроме того, мотивация сотрудника, которому просто не нравится его работа, скорее всего не даст никаких результатов, а, значит, изначально необходимо сконцентрировать внимание не на самой работе, а на людях, которые её выполняют. Правильное изменение параметров труда может привести к значительному росту мотивации.

Большое значение также имеет чёткость поставленных перед работниками задач - это может замотивировать больше, чем опыт работы и даже комиссионные. Не менее важно, чтобы каждый сотрудник видел свой личный вклад в общее дело и знал, что его работа оценивается оперативно, точно и регулярно. Эффективно работает также обеспечение работникам максимального самоконтроля и отслеживание уровня внутренней мотивации каждого из работников [3].

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий. Правовая среда: система мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства. Экономическая среда: система мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. Социальная среда: система мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д. Политическая ситуация: система мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.). Социокультурные факторы: система мотивации труда должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п. Экологические факторы: система мотивации труда должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке [18].

Таким образом, система мотивации труда должна включать в себя как часть механизма оптимального стимулирования труда. Она призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. Система организации мотивации труда поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим система организации мотивации труда должна быть направлена на:

a. поддержание требуемой производительности

b. повышение производительности

c. поддержание норм организации

d. совершенствование норм организации

Руководство не всегда имеет представление о степени заинтересованности своих сотрудников в качественном выполнении своей работы. По этой причине реальный уровень мотивации должен отслеживаться - так можно научиться управлять показателями мотивации и постепенно их повышать.

2. Изучение опыта развития системы мотивации в управлении по делам молодежи Белгородской области

2.1 Направления развития системы мотивации в управлении по делам молодежи Белгородской области

Органы по делам молодежи Белгородской области в пределах своей компетенции содействуют социальному, культурному, духовному, нравственному и физическому развитию молодежи через реализацию областных программ длительного периода действия, утвержденных постановлениями и распоряжениями губернатора и правительства Белгородской области.

Учреждением реализуются разнообразные по структуре, содержанию, формам, методам и социальной направленности программы, направленные на формирование духовно-нравственных ценностей, здорового образа жизни, патриотических качеств личности молодежи [2].

Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием [7].

При втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных [7].

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по-прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням [7].

Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение [7].

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Управлении по делам молодежи сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений). Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Управлении по делам молодежи белгородской области. Например, работник Управления должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм:

- личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,

- отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,

- нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,

- в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,

- не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

- каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,

- считается неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,

- работник стремится ограничить курение в рабочее время,

- работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,

- категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

Таким образом, в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников - постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам.

Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников. Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

- юбилеи, праздничные даты,

- безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы поощрения работников включают:

- материальное поощрение,

- награждение Почетной грамотой,

- объявление благодарности,

- награждение государственными наградами Российской Федерации,

- выдача премии.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам [6].

Среди других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:

- выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),

- выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,

- дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Управлении такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением свободного режима работы.

Проблемой управления мотивацией в Управлении является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т.д.

2.2 Пути повышения эффективности системы мотивации в управлении по делам молодежи Белгородской области

Управление по делам молодежи как орган исполнительной власти представляет собой целенаправленное воздействие со стороны специально созданных органов (государственных, общественных, муниципальных) на общественные отношения по поводу реализации социальной функции государства.

Управление по делам молодежи Белгородской области является органом исполнительной власти Белгородской области и осуществляет следующие функции:

- разрабатывает предложения по основным направлениям реализации государственной молодежной политики в области;

- анализирует и выявляет реальные потребности, интересы и проблемы молодежи, ее отдельных категорий и групп, а также возможности ее участия в развитии политической и социально-экономической ситуации в области;

- организует и проводит разработку областных комплексных и целевых программ в сфере реализации государственной молодежной политики, координирует и контролирует их исполнение;

- анализирует эффективность деятельности подразделений по реализации системы мер государственной молодежной политики, вносит предложения по ее совершенствованию;

- содействует деятельности органов местного самоуправления городов и районов в области реализации молодежной политики на муниципальном уровне;

- взаимодействует с молодежными и детскими объединениями, иными общественными организациями области.

Проводит другую необходимую практическую деятельность по оказанию помощи молодежи в рамках законодательства Российской Федерации и Белгородской области.

Структура управления:

- Отдел организационно-массовой работы управления по делам молодежи области

- Отдел духовно-нравственного воспитания молодежи управления по делам молодежи области

- Отдел по работе с молодежными и детскими общественными организациями и профилактике негативных явлений в молодежной среде, военно-патриотическому, гражданскому воспитанию и допризывной подготовке молодежи управления по делам молодежи области

- Отдел планирования, экономического развития, бухучета и отчетности

Начальником управления по делам молодежи является Беспаленко Павел Николаевич.

В состав Управления входят:

- заместитель начальника управления по делам молодежи области - начальник отдела организационно-массовой работы - Копылова Тамара Владимировна;

- начальник отдела духовно - нравственного воспитания молодежи управления по делам молодежи Белгородской области - Братчина Наталья Васильевна;

- начальник отдела по работе с молодежными и детскими общественными организациями и профилактике негативных явлений в молодежной среде, военно-патриотическому, гражданскому воспитанию и допризывной подготовке молодежи управления по делам молодежи - Линькова Вита Викторовна.

Специалисты управления по делам молодежи Белгородской области оказывают следующие виды услуг:

- Выделение грантов, премий, стипендий талантливой молодёжи

- Выделение субсидий молодым семьям в приобретении и строительстве жилья

- Консультирование клиентов;

- Консультирование клиентов по телефону;

- Содействие в получении льгот для молодежи;

- Проводит другую необходимую практическую деятельность по оказанию помощи молодёжи в рамках законодательства Российской Федерации и Белгородской области;

- Содействие в получении спонсорской помощи.

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно иметь в штате квалифицированных работников, необходимо управлять их мотивацией. Одним из универсальных методов управления мотивацией большинства работников может быть метод воздействия на мотивы вознаграждения как на цель деятельности. Одним из основных видов вознаграждения являются деньги, вступившие в качестве инструмента удовлетворения, в первую очередь, низших потребностей.

Социологическое наблюдение - метод сбора первичной социальной информации об изучаемом объекте путем направленного, систематического и непосредственного визуального и слухового восприятия (отслеживания) и регистрации значимых с точки зрения целей и задач исследования социальных явлений, процессов, ситуаций, подвергающихся контролю и проверке [19].

Основные этапы научного наблюдения:

1) Постановка цели и задач наблюдения.

2) Выявление объекта и предмета наблюдения.

3) Выбор способа наблюдения, как более эффективно обеспечивающего сбор необходимой информации - включенное, не включенное и иные виды наблюдения.

4) Определение способов регистрации наблюдаемого объекта, его действий и изменений

5) Осуществление контроля наблюдения.

6) Обработка и интерпретация полученной информации может осуществляться как традиционными методами - логическое обобщение полученных эмпирических данных, построение выводов, так и методами обработки массивов полученной информации посредством компьютеров.

7) Составление отчета о результатах наблюдения и полученных выводах.

Анкетирование - процедура заполнения анкеты респондентом. Для повышения качества информации необходимо соблюдать ряд требований, касающихся организации анкетных опросов (выбор объекта, учет ситуации и вида опроса) и правил поведения анкетера на объекте при проведении анкетных опросов [19].

Для выявления основных проблем в управлении мотивацией работников Управления по делам молодежи Белгородской области проведено исследование.

Одним из методов исследования являлось наблюдение. Его цель: рассмотрение системы мотивации персонала в Управлении по делам молодежи Белгородской области. Основная задача - проанализировать эффективность разработанной системы мотивации сотрудников и дать рекомендации по их совершенствованию.

Объект наблюдения - сотрудники Управления по делам молодежи Белгородской области (6 человек).

Предмет - система мотивации сотрудников Управления по делам молодежи Белгородской области)

Был выбран способ наблюдения - единичное, или однократное - представлено в виде описания отдельного случая, вид наблюдения - стандартизированное (наблюдателю в более или менее четкой форме предписаны выделяемые категории наблюдения и те «единицы», которые он должен фиксировать, а также порядок наблюдения, его последовательность. Такое наблюдение применяется обычно там, где от наблюдателя требуется скорее выделять уже известные проявления событий, чем описывать новые.

Регистрация наблюдаемого объекта, его действий и изменений осуществлялась в специальном блокноте. Контроль наблюдения был проведен путем обращения к документам, связанным с исследуемыми событиями и ситуациями, верификации (проверки) результатов собственных наблюдений с нормами, прописанными в законодательстве. Обработка и интерпретация полученной информации осуществлялась традиционными методами - логическим обобщением полученных эмпирических данных, построением выводов.

В отчете о результатах наблюдения и полученных выводах выяснилось: в ходе данной процедуры было выявлено недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на традиционные формы стимулирования.

Еще одним методом исследования является анкетирование. Сотрудникам Управления по делам молодежи Белгородской области была предложена анкета в виде 10 вопросов с предложенными вариантами ответов.

Цель анкетирования: выявить основные проблемы в действующей системе мотивации сотрудников Управления и разработать рекомендации по их устранению.

В ходе анкетирования было выявлено:

- Уровнем своей заработной платы сотрудники удовлетворены частично, однако выполняемый объем работы должен оплачиваться более высоко.

- Формы поощрения работников включают:·материальное поощрение, награждение Почетной грамотой, объявление благодарности, награждение государственными наградами Российской Федерации, выдача премии.

- Для сотрудников в равной степени важны такие составляющие мотивации, как самореализация в работе, служебный рост, уровень материального вознаграждения.

- Довольно часто ущемляются личные интересы сотрудников ради интересов работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что одним из недостатков системы мотивации персонала в Управлении по делам молодежи Белгородской области является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5. Реализацию формы мотивации по результату.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

- поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,

- создание на рабочем месте духа команды,

- увеличение содержательности работы,

- оценка и поощрение подчиненных за результаты,

- делегирование полномочий,

- продвижение подчиненных по служебной лестнице,

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,

- точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий. Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации. Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала,

- реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос),

- создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации,

- деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,

- реализацию формы мотивации по результату.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц текст. - М.: Маркетинг, 2005. - 39 с.

2. Положение об управлении по делам молодежи Белгородской области [Текст]. - 2001.

3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

4. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда [Текст]/ В. Белкин, Н. Белкина // Социальная защита.- 2001.- № 7.- С. 44-47.

5. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур [Текст]/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

6. Богданов, Ю.Н Мотивация персонала [Текст]/Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А. Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

7. Вилюнас, В.К, Психологические механизмы мотивации человека [Текст] / В.К. Вилюнас. - М.,2000. - 203 с.

8. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда [Текст]/ А. Володин, М. Назарчук // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

9. Дряхлов, Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США [Текст]/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

10. Захаров, Н.И. Мотивация и управление [Текст]/ Н.И. Захаров. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 214с.

11. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]: учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин.- СПб., 2000.- 508 с.

12. Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? [Текст] / Н. Каверзин // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

13. Каверин, С. Б. Мотивация труда [Текст]: учебное пособие / С.Б. Каверин.- М.: Ин-т психологии РАН, 2001.- 224 с.

14. Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск [Текст] / В. Кардашов // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.

15. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 512 с.

16. Мельникова, М.Н. Мотивационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.Н. Мельникова. - Хабаровск: ДВГУПС, 2001. - 81 с.

17. Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы [Текст] / Т. Озерникова // Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29

18. Ребрин, Ю.И. Управление качеством [Текст]: учебное пособие / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 174с.

19. Сурмин, Ю. П. Методология и методы социологических исследований [Текст] / Ю. П. Сурмин. - К.: МАУП,2000. - 304с.

20. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

21. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности[Текст]: Учебное пособие / В.А. Шаховой. - М.: ООО «Вершина», 2003. - 224с.

Приложение

Анкета

«Основные проблемы в управлении системой мотивацией работников социального учреждения »

Просим Вас выступить в качестве эксперта и ответить на вопросы предлагаемой анкеты. Для этого необходимо выбрать вариант ответа, соответствующий Вашему мнению. При необходимости допишите свой вариант ответа на отведенном для этого месте. Анкета является анонимной.

1. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем своей заработной платы:

· Удовлетворен полностью

· Удовлетворен частично

· Неудовлетворен

2. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы: